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新员工作为企业发展的未来，是企业持续、健康发展的人才保证。新员工的培养涉及面广、工作量大，事关企业发展大局，事关员工切身利益。近年来，公司全面贯彻省公司加强新员工培养工作意见，实施“一二三四五”（即一年入职、二年入行、三年成熟、四年成才、五年拔尖）计划，以组织实施好新员工的岗前培训为载体，帮助、指导新员工立足岗位，以深化导师带徒为抓手，不断提升职业能力，以纳入系统的竞赛强化训练为平台，鼓励新员工参加各项专业考试和技能竞赛，激励优秀人才脱颖而出。
专业管理的目标描述
当前，随着“三集五大”体系的全面建设，智能电网建设步伐的加快推进和企业经营管理的日益精细，新设备、新技术、新系统在基层一线得到应用和普及，迫切需求大量知识型的新员工充实到基层一线。通过形式多样的现场培训模式，采用生动、灵活的模拟训练，使员工在培训中更加直观、形象地接受知识，更加明确作业方法和手段，增强了培训的效果，变以往被动接受转变为主动参与，加速新员工成长。
专业管理的范围和目标
（1）专业管理的目标
1）通过现场培训，搭建双向化学习平台。公司深化师带徒工作，让老员工和新员工结对帮带对子，采取“个人自学，师徒互学”的方式，充分发挥老员工工作经验丰富且具有一套完整的技能体系、新员工理论储备充分思维活跃的各自优势，促进师徒互帮互学、共同提高。
2）通过现场培训，搭建立体化实践平台。公司以技能竞赛为契机，积极将新进大学生纳入竞赛过程，分批分阶段安排其参加公司层面的技能竞赛强化训练，增加系统化认知。充分发挥竞赛工作对新员工的培养作用，将新进人员培训与公司层面的技能竞赛强化训练有机结合。
3）通过现场培训，搭建互动化培训平台。公司结合各类典型工作的特点、难点选定课题，搭建技术培训讲坛。按照“分工协作，能者为师”的原则，在生产工区领导、相关专职及青年员工中选定培训主讲人，系统开展专业培训。将以往传统的培训模式下受训者被动接受的情况变为主动参与，锻炼员工学习能力、组织能力和解决问题的综合能力，力争在“学习-实践-学习”的双向优化机制中培养综合性人才，着力提升员工综合业务能力，带动各项工作的科学有机推进。
4）通过现场培训，搭建复合化专业平台。
公司以专业复合化的思路打破传统的专业壁垒，通过开展专家授课、技术培训等培训活动，深化专业融合人员理论知识的提高，通过模拟操作、现场传帮带等培训活动强化现场实践操作的掌握，通过开展跨专业填报单元制培训、组织师带徒、互帮互学等培训活动，来促进专业融合人员由理论向实践的过渡，提高专业融合速度。
专业管理的主要做法
岗位实习
入职第一年，结合新员工工作岗位，由新员工所在部门组织实施岗位实习，原则上安排到一线班组的核心生产岗位锻炼。在本部门进行专业岗位实习的，新员工所在部门为其确定具有丰富实践经验的人员担任指导老师，为其制定有针对性的培养计划；委托建安施工单位或公司兼职培训师团队进行培训的，新员工所在部门明确培养的具体要求、目标和考核办法，受托单位制定针对性的培养计划，确定具有丰富实践经验的人员担任指导老师。委托培养的方案、计划均报人力资源部备案。专业岗位实习期间，新员工所在部门切实加强培养计划执行情况的检查，通过班组长或专职的定期检查，确保各项培养计划得到全面落实，确保培养过程的效果和质量。
导师带徒
入职第二年，新员工的培养立足于岗位培养，主要采用师带徒的方式。根据《常州供电公司师徒管理办法（试行）》，每个新员工都必须签订《师徒合同》，新员工所在部门根据新员工具体情况，选择品德优、技能高、业绩好的优秀员工担任师傅，以师徒合同形式明确师傅和徒弟的任务，师徒合同为期两年，其中明确技能培养目标需达到高级工技能等级要求。新员工所在部门优先安排各级专家担任师傅，师傅是新员工本阶段的职业导师，负责培养和引导新员工掌握扎实的专业技能。员工所在工区的主任、班组长是员工培养的责任人，全过程参与和督查新员工的培养情况，并着手帮助新员工开展职业生涯规划，努力为新员工发展创造各种有利条件。
参与竞赛
入职第三年，新员工要快速成长，最需要的就是全方位、多层次、系统性的培训，而竞赛强化训练正是最佳的选择。公司在《2011年岗位练兵、知识技能竞赛工作意见》中首次明确提出：“为充分发挥竞赛集训工作对青年员工的培养作用，对于部分理论基础扎实、具有较大潜力的新进毕业生，可有意识地安排参加公司层面的技能竞赛集训”。近几年，各竞赛专业组积极将新进大学生纳入竞赛过程，分批分阶段安排其参加公司层面的技能竞赛强化训练，充分发挥竞赛工作对青年员工的培养作用，将新进人员培训与公司层面的技能竞赛强化训练有机结合。
负责课题
入职第四年，公司为充分发挥新员工的特长和优势，开展“一个大学生一个课题”活动，以问题作课题，以学习促创新，将课题交由新员工负责，由他们领衔组成课题团队，班组长和技术骨干给他们当副手，以课题研究为抓手，与群众性创新、班组QC小组活动有机结合起来，促学习、促创新、促成果。
专业融合
入职第四年，公司为进一步挖掘新员工的内在潜力，实施“一专多能”和“专业融合”的培养模式，通过开展专家授课、技术培训等培训活动，深化专业融合人员理论知识的提高，通过模拟操作、现场传帮带等培训活动强化现场实践操作的掌握，通过开展跨专业填报单元制培训、组织师带徒、互帮互学等培训活动，来促进专业融合人员由理论向实践的过渡，提高专业融合速度。通过复合型人才培养举措和激励政策的实施，极大地缓解了基层单位部分工种严重紧缺的问题，员工的积极性进一步提高，尤其是工作的主动性和个人的潜能得到最大的发挥。
确保流程正常运行的人力资源保证
机制保证 公司决策层高度重视人才培养工作，公司主要领导在多次提出“要树立人才在一线培养、人才在一线使用、人才在一线提拔、让一线留住人才的理念”“要推行培训、考核、使用、待遇一体化的做法”，“要落实政治上给荣誉，经济上给待遇，发展上给机遇的激励措施”等等，更让各级领导意识到人才培养工作的紧迫性。公司陆续出台了师徒合同管理办法、培训考核管理办法、知识技能竞赛考核办法、岗位成才奖励办法等一系列管理办法，制定了知识技能竞赛实施方案、新员工培养工作实施方案等，机制的健全全面提升了人才培养工作水平。
组织保证
近年来，员工的教育培训工作在公司的统一领导下，按照统一规划、统一标准、分级管理、分级负责的原则实施，全面形成单位领导负责、人力资源部集中统筹管理、教培中心分工协作、专业部门深度参与、全体员工共同参与的人才培养和教育培训工作格局。
资源保证
（1）场所保证。近年来，公司加大培训投入，优化培训资源，2009年3月投入使用的龙虎培训基地所设的6个实训室以及2012年建成的电缆实训室能较大程度地满足公司包括农电人员在内大部分员工的生产技能培训需求，网络多媒体教室可进行包括网络远程教学在内的多种上机培训及考试，从硬件、软件方面保证了公司培训条件。
（2）师资保证：公司已组建了一支适合公司发展需要的、迎合员工实际需求的、贴近生产实际的师资队伍，在承担培训授课、培训项目开发、课件制作、青年人才指导等人才培养的任务中充分发挥作用。
（3）系统保证：除了传统的现场培训模式外，公司充分应用现代信息技术、仿真技术的发展成果，克服传统的现场培训模式在执行上可能存在的不统一、不标准、不规范等问题。公司变电工区建立一套110KV变电站单兵演练评估系统，包括常规站和智能站的倒闸操作或事故异常处理，操作演练画面按现场一致的原则进行绘制，能在系统中形成标准化的操作步骤和处理方法，值班员在平台演练后能根据倒闸操作的原则和运行管理规定由系统智能判分，提交后能直观查看与标准步骤的差异，并应用于2013年工区新进员工的培训和测试。同时，各生产单位充分利用局域网等便捷平台，在服务器上建立专业知识库，上传作业知识点、典型案例、员工技术总结和学习心得等大批“电子教材”，方便新员工随时学习取用，实现信息资源共享。
保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制
转正定级考核
新员工入职一年后，所在单位按照中级工技能等级要求组织开展岗位能力考核，公司成立考评小组对每一位新员工进行答辩，答辩内容包括新员工在培养期间应掌握的安全生产技能、基本专业技术知识和学习报告相关内容等，新员工所在部门及有关职能部室负责人全过程参与答辩。答辩结束后考评小组结合岗前教育、轮岗见习、专业岗位实习、脱产培训四个阶段考核情况和员工学习报告、 岗位能力考核情况，对每一位新员工进行综合评定。评定等级与成绩的对应关系为：成绩90分及以上为优秀，成绩80-89分为良好，成绩70-79为合格，成绩60-69分为基本合格，成绩60分以下为不合格。综合评定取所有构成考核项的最低成绩，综合评定为优秀的新员工，公司给予适当奖励。对于综合评定不合格人员，需对其实行延期转正，延期时间为3个月，考核合格后方可转正。新员工所在部门领导班子要结合员工转正定级考核情况，与每位新员工进行一次谈话，明确努力方向。
师徒合同履行情况考核
考核以一年为周期，徒弟的考评结果以当年度的生产技能人员动态考评结果为准；工区、公司对师傅一方尽责情况进行评定（考评内容：授业态度15%、培训方法及内容15%、徒弟考评结果50%、培训目标完成情况20%以及徒弟获得技能等级资格情况等）；考评等级均分为优秀、良好、合格与不合格，综合评分90分及以上为优秀，80至89分为良好、60至79分为合格，60分以下不合格。师、徒考评等级均为良好以上的，可以全额兑现带徒津贴，合同期满后师傅可以继续保持带徒资格；师傅考评等级连续两年为合格或当年度为不合格的，工区、公司建议终止合同，暂停其带徒资格一年，同时为徒弟另行选择师傅；徒弟考评等级仅为合格的，其师傅带徒津贴按70%兑现；徒弟考评等级为不合格的，扣除其师傅带徒津贴的50%，同时扣除徒弟本人月度综合奖的50%，师傅未尽到传授责任和义务，造成徒弟考评等级不合格的，全部扣除其带徒津贴。师傅或师傅团队中的成员当年度的生产技能人员动态考评结果为不合格的，工区、公司建议终止合同，暂停其带徒资格一年，同时为徒弟另行选择师傅。合同期满一年内，徒弟未能获得高一级技能等级资格证书的，对已经核准发放的合同期间带徒津贴，按30%予以扣回。
生产技能人员动态考评
公司倡导“让事实说话、用业绩证明”的能力评价理念，建立以业绩为基础，能力测试、职业素养测评为核心内容的考核模式，落实以能力为导向、业绩为重点的能力评价机制。近年，研究并采用科学的评价手段，不断完善技能水平动态考核，考评形式包括技能水平占80%，其中应知测试成绩占20分，应会测试成绩占60分，其他方面占20%，其中职业道德占10分、人才培养占10分、加分内容最高10分、安全生产为否决项。考评结果采用百分制，60分以下为不合格，60-79分为合格，80-89分为良好，90分及以上为优秀。其中：当年度绩效考核成绩列所在考核单位的后10%的员工，其考评得分在70分及以上才能视作考评结果合格；考评内容中应会部分成绩低于36分的（折算后），考评结果视为不合格。
评估与改进
下一步在目前导师带徒工作的基础上，强化团队建设，推出团队式培训，以不少于三人的小组为单位，讲求小组成员之间的互学共进，每个工作小组必须有一个及以上有技师资格的员工，以其为主心骨，以日常工作进行培训，提高员工的技能水平。最典型的组合就是由班组新员工、技师、一般员工组成的团队，其中新员工发挥计算机和理论方面的特长，帮助小组成员提升计算机水平，技师全面负责小组工作，并结合专业工作的特点和发现问题，进行系统讲解，提升小组其它成员的运行水平，形成1+1+1大于3的合力。（作者供职于国网江苏省电力公司常州供电公司）
专业管理的目标描述
当前，随着“三集五大”体系的全面建设，智能电网建设步伐的加快推进和企业经营管理的日益精细，新设备、新技术、新系统在基层一线得到应用和普及，迫切需求大量知识型的新员工充实到基层一线。通过形式多样的现场培训模式，采用生动、灵活的模拟训练，使员工在培训中更加直观、形象地接受知识，更加明确作业方法和手段，增强了培训的效果，变以往被动接受转变为主动参与，加速新员工成长。
专业管理的范围和目标
（1）专业管理的目标
1）通过现场培训，搭建双向化学习平台。公司深化师带徒工作，让老员工和新员工结对帮带对子，采取“个人自学，师徒互学”的方式，充分发挥老员工工作经验丰富且具有一套完整的技能体系、新员工理论储备充分思维活跃的各自优势，促进师徒互帮互学、共同提高。
2）通过现场培训，搭建立体化实践平台。公司以技能竞赛为契机，积极将新进大学生纳入竞赛过程，分批分阶段安排其参加公司层面的技能竞赛强化训练，增加系统化认知。充分发挥竞赛工作对新员工的培养作用，将新进人员培训与公司层面的技能竞赛强化训练有机结合。
3）通过现场培训，搭建互动化培训平台。公司结合各类典型工作的特点、难点选定课题，搭建技术培训讲坛。按照“分工协作，能者为师”的原则，在生产工区领导、相关专职及青年员工中选定培训主讲人，系统开展专业培训。将以往传统的培训模式下受训者被动接受的情况变为主动参与，锻炼员工学习能力、组织能力和解决问题的综合能力，力争在“学习-实践-学习”的双向优化机制中培养综合性人才，着力提升员工综合业务能力，带动各项工作的科学有机推进。
4）通过现场培训，搭建复合化专业平台。
公司以专业复合化的思路打破传统的专业壁垒，通过开展专家授课、技术培训等培训活动，深化专业融合人员理论知识的提高，通过模拟操作、现场传帮带等培训活动强化现场实践操作的掌握，通过开展跨专业填报单元制培训、组织师带徒、互帮互学等培训活动，来促进专业融合人员由理论向实践的过渡，提高专业融合速度。
专业管理的主要做法
岗位实习
入职第一年，结合新员工工作岗位，由新员工所在部门组织实施岗位实习，原则上安排到一线班组的核心生产岗位锻炼。在本部门进行专业岗位实习的，新员工所在部门为其确定具有丰富实践经验的人员担任指导老师，为其制定有针对性的培养计划；委托建安施工单位或公司兼职培训师团队进行培训的，新员工所在部门明确培养的具体要求、目标和考核办法，受托单位制定针对性的培养计划，确定具有丰富实践经验的人员担任指导老师。委托培养的方案、计划均报人力资源部备案。专业岗位实习期间，新员工所在部门切实加强培养计划执行情况的检查，通过班组长或专职的定期检查，确保各项培养计划得到全面落实，确保培养过程的效果和质量。
导师带徒
入职第二年，新员工的培养立足于岗位培养，主要采用师带徒的方式。根据《常州供电公司师徒管理办法（试行）》，每个新员工都必须签订《师徒合同》，新员工所在部门根据新员工具体情况，选择品德优、技能高、业绩好的优秀员工担任师傅，以师徒合同形式明确师傅和徒弟的任务，师徒合同为期两年，其中明确技能培养目标需达到高级工技能等级要求。新员工所在部门优先安排各级专家担任师傅，师傅是新员工本阶段的职业导师，负责培养和引导新员工掌握扎实的专业技能。员工所在工区的主任、班组长是员工培养的责任人，全过程参与和督查新员工的培养情况，并着手帮助新员工开展职业生涯规划，努力为新员工发展创造各种有利条件。
参与竞赛
入职第三年，新员工要快速成长，最需要的就是全方位、多层次、系统性的培训，而竞赛强化训练正是最佳的选择。公司在《2011年岗位练兵、知识技能竞赛工作意见》中首次明确提出：“为充分发挥竞赛集训工作对青年员工的培养作用，对于部分理论基础扎实、具有较大潜力的新进毕业生，可有意识地安排参加公司层面的技能竞赛集训”。近几年，各竞赛专业组积极将新进大学生纳入竞赛过程，分批分阶段安排其参加公司层面的技能竞赛强化训练，充分发挥竞赛工作对青年员工的培养作用，将新进人员培训与公司层面的技能竞赛强化训练有机结合。
负责课题
入职第四年，公司为充分发挥新员工的特长和优势，开展“一个大学生一个课题”活动，以问题作课题，以学习促创新，将课题交由新员工负责，由他们领衔组成课题团队，班组长和技术骨干给他们当副手，以课题研究为抓手，与群众性创新、班组QC小组活动有机结合起来，促学习、促创新、促成果。
专业融合
入职第四年，公司为进一步挖掘新员工的内在潜力，实施“一专多能”和“专业融合”的培养模式，通过开展专家授课、技术培训等培训活动，深化专业融合人员理论知识的提高，通过模拟操作、现场传帮带等培训活动强化现场实践操作的掌握，通过开展跨专业填报单元制培训、组织师带徒、互帮互学等培训活动，来促进专业融合人员由理论向实践的过渡，提高专业融合速度。通过复合型人才培养举措和激励政策的实施，极大地缓解了基层单位部分工种严重紧缺的问题，员工的积极性进一步提高，尤其是工作的主动性和个人的潜能得到最大的发挥。
确保流程正常运行的人力资源保证
机制保证 公司决策层高度重视人才培养工作，公司主要领导在多次提出“要树立人才在一线培养、人才在一线使用、人才在一线提拔、让一线留住人才的理念”“要推行培训、考核、使用、待遇一体化的做法”，“要落实政治上给荣誉，经济上给待遇，发展上给机遇的激励措施”等等，更让各级领导意识到人才培养工作的紧迫性。公司陆续出台了师徒合同管理办法、培训考核管理办法、知识技能竞赛考核办法、岗位成才奖励办法等一系列管理办法，制定了知识技能竞赛实施方案、新员工培养工作实施方案等，机制的健全全面提升了人才培养工作水平。
组织保证
近年来，员工的教育培训工作在公司的统一领导下，按照统一规划、统一标准、分级管理、分级负责的原则实施，全面形成单位领导负责、人力资源部集中统筹管理、教培中心分工协作、专业部门深度参与、全体员工共同参与的人才培养和教育培训工作格局。
资源保证
（1）场所保证。近年来，公司加大培训投入，优化培训资源，2009年3月投入使用的龙虎培训基地所设的6个实训室以及2012年建成的电缆实训室能较大程度地满足公司包括农电人员在内大部分员工的生产技能培训需求，网络多媒体教室可进行包括网络远程教学在内的多种上机培训及考试，从硬件、软件方面保证了公司培训条件。
（2）师资保证：公司已组建了一支适合公司发展需要的、迎合员工实际需求的、贴近生产实际的师资队伍，在承担培训授课、培训项目开发、课件制作、青年人才指导等人才培养的任务中充分发挥作用。
（3）系统保证：除了传统的现场培训模式外，公司充分应用现代信息技术、仿真技术的发展成果，克服传统的现场培训模式在执行上可能存在的不统一、不标准、不规范等问题。公司变电工区建立一套110KV变电站单兵演练评估系统，包括常规站和智能站的倒闸操作或事故异常处理，操作演练画面按现场一致的原则进行绘制，能在系统中形成标准化的操作步骤和处理方法，值班员在平台演练后能根据倒闸操作的原则和运行管理规定由系统智能判分，提交后能直观查看与标准步骤的差异，并应用于2013年工区新进员工的培训和测试。同时，各生产单位充分利用局域网等便捷平台，在服务器上建立专业知识库，上传作业知识点、典型案例、员工技术总结和学习心得等大批“电子教材”，方便新员工随时学习取用，实现信息资源共享。
保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制
转正定级考核
新员工入职一年后，所在单位按照中级工技能等级要求组织开展岗位能力考核，公司成立考评小组对每一位新员工进行答辩，答辩内容包括新员工在培养期间应掌握的安全生产技能、基本专业技术知识和学习报告相关内容等，新员工所在部门及有关职能部室负责人全过程参与答辩。答辩结束后考评小组结合岗前教育、轮岗见习、专业岗位实习、脱产培训四个阶段考核情况和员工学习报告、 岗位能力考核情况，对每一位新员工进行综合评定。评定等级与成绩的对应关系为：成绩90分及以上为优秀，成绩80-89分为良好，成绩70-79为合格，成绩60-69分为基本合格，成绩60分以下为不合格。综合评定取所有构成考核项的最低成绩，综合评定为优秀的新员工，公司给予适当奖励。对于综合评定不合格人员，需对其实行延期转正，延期时间为3个月，考核合格后方可转正。新员工所在部门领导班子要结合员工转正定级考核情况，与每位新员工进行一次谈话，明确努力方向。
师徒合同履行情况考核
考核以一年为周期，徒弟的考评结果以当年度的生产技能人员动态考评结果为准；工区、公司对师傅一方尽责情况进行评定（考评内容：授业态度15%、培训方法及内容15%、徒弟考评结果50%、培训目标完成情况20%以及徒弟获得技能等级资格情况等）；考评等级均分为优秀、良好、合格与不合格，综合评分90分及以上为优秀，80至89分为良好、60至79分为合格，60分以下不合格。师、徒考评等级均为良好以上的，可以全额兑现带徒津贴，合同期满后师傅可以继续保持带徒资格；师傅考评等级连续两年为合格或当年度为不合格的，工区、公司建议终止合同，暂停其带徒资格一年，同时为徒弟另行选择师傅；徒弟考评等级仅为合格的，其师傅带徒津贴按70%兑现；徒弟考评等级为不合格的，扣除其师傅带徒津贴的50%，同时扣除徒弟本人月度综合奖的50%，师傅未尽到传授责任和义务，造成徒弟考评等级不合格的，全部扣除其带徒津贴。师傅或师傅团队中的成员当年度的生产技能人员动态考评结果为不合格的，工区、公司建议终止合同，暂停其带徒资格一年，同时为徒弟另行选择师傅。合同期满一年内，徒弟未能获得高一级技能等级资格证书的，对已经核准发放的合同期间带徒津贴，按30%予以扣回。
生产技能人员动态考评
公司倡导“让事实说话、用业绩证明”的能力评价理念，建立以业绩为基础，能力测试、职业素养测评为核心内容的考核模式，落实以能力为导向、业绩为重点的能力评价机制。近年，研究并采用科学的评价手段，不断完善技能水平动态考核，考评形式包括技能水平占80%，其中应知测试成绩占20分，应会测试成绩占60分，其他方面占20%，其中职业道德占10分、人才培养占10分、加分内容最高10分、安全生产为否决项。考评结果采用百分制，60分以下为不合格，60-79分为合格，80-89分为良好，90分及以上为优秀。其中：当年度绩效考核成绩列所在考核单位的后10%的员工，其考评得分在70分及以上才能视作考评结果合格；考评内容中应会部分成绩低于36分的（折算后），考评结果视为不合格。
评估与改进
下一步在目前导师带徒工作的基础上，强化团队建设，推出团队式培训，以不少于三人的小组为单位，讲求小组成员之间的互学共进，每个工作小组必须有一个及以上有技师资格的员工，以其为主心骨，以日常工作进行培训，提高员工的技能水平。最典型的组合就是由班组新员工、技师、一般员工组成的团队，其中新员工发挥计算机和理论方面的特长，帮助小组成员提升计算机水平，技师全面负责小组工作，并结合专业工作的特点和发现问题，进行系统讲解，提升小组其它成员的运行水平，形成1+1+1大于3的合力。（作者供职于国网江苏省电力公司常州供电公司）