那天，例会结束时，上司照例问了一句：“谁还有补充的？”于唐说：“关于攻坚项目，我们有一个新想法……”听了于唐结构紧凑、思维缜密的方案，上司频频点头：“想法很好，这个项目就由你牵头负责吧！”
　　一旁的大飞愕然。其实，那个思路明明是大飞苦思冥想三天的结果。可是，于唐在会上一句不动聲色的“我们”，不但抢走了大飞的功劳，还让大飞有口难言。大飞怎么也忍不下这口气，散会后他来到上司的办公室解释。上司听后，说：“这个项目本来就是由你们负责，相互沟通交换意见很正常。再说，刚才于唐汇报时并没有否认你的贡献呀，他明确提出这是你们共同的想法。”大飞哑口无言，本来只是想澄清一下事实，却没想到在上司面前“暴露”出自己的内心不那么豁达。
　　在上司眼里，于唐是绝对的业务尖子，这要得益于他深厚的“抢功功力”。他善于将团队和别人的功劳轻而易举地归纳到自己身上。比如每次汇报，主语该使用“我们”的时候，他会使用“我”；该使用某同事名字时，他偷换概念为“我们”。面对被抢功，有人默默忍受，有的同事对其敬而远之。偶尔有人想要澄清一下，但结果往往不尽人意。“抢功”看上去只是职场琐事，但与每个人的发展息息相关。如何不被人“抢功”，同时也让喜欢“抢功”的人有所忌讳呢？经历了这件事后，大飞一直想给于唐一点教训。
　　大飞发现，于唐之所以能轻而易举地“抢功”，一方面是因为的确有机可乘，另一方面则是因为于唐具备一些良好的职场习惯。首先，于唐有定期主动向上司汇报工作思路的习惯，而大多数人，包括大飞自己，都习惯默默无闻、踏踏实实地做好各项事务，对工作中的小亮点和小挫折几乎不进行总结汇报，交上去的只有最终答案。所以，在一定程度上来说，养成定期总结经验和教训并向领导汇报的习惯，不仅能为团队梳理出最佳工作流程，而且还能让“抢功者”无机可乘。
　　一次，一个一直未能拿下的潜在客户突然来公司考察。上司将设置考察线路和解说的事情交给了于唐和大飞。这要搁在往常，肯定是大飞默默无闻做，于唐口若悬河汇报。最后在上司眼里，就变成了于唐发挥聪明才智指挥着大飞完成的。
　　可是这一次，大飞铆足了劲儿。他不仅要干到“点”上，还要说到“正”处。大飞把整个工作分成设置构架、填充细节、选拔引导三个步骤完成，每完成一个步骤，他就会向上司汇报，并征求领导的改善意见。开始，上司对于大飞突然的殷勤很是不解，说：“这个于唐已经跟我汇报过了呀！”可后来，上司发现大飞的汇报更加全面，逐渐改变了态度：“这个创意让我耳目一新，刚才于唐汇报的想法过于单薄。我回头交代他，让他不要急于求成，多跟你沟通沟通。”
　　考察结束后，这个重要客户与公司签了合约，大飞也被委以重任。当上团队负责人的大飞为了更好地规避抢功，对团队里每一项工作的责任进行了细化，要求将创意人、完成者的名字标注到工作总结中，并在讨论交流会上予以公布。每次自己的团队人员汇报工作时，大飞总会问：“这个报告主要是谁执笔的？幻灯片是谁制作的？”在向上司汇报某个项目时，他也会如实点评每个人的付出。
　　虽然“标功榜”看不见摸不着，而且还只是个别同事对这套有着绝对信任机制的工作做法取的昵称，但是渐渐地，它包含的“绝对透明机制、不断细化精神荣誉”的精神要义，让公司其他部门都开始推广效仿，“抢功”这个看似无可救治的“不治之症”，也渐渐地不治而愈。