随着企业规模的扩大，管理者们越发感觉到不能像原来那样得心应手地管理自己的企业。为什么？
　　在他们看来，企业好像不再是那个自己曾经熟悉的企业，而是已经有了自己的生命，经常有执拗地脱离管理者的掌控而走自己的道路的倾向。他们同时还发现，自己以前积累的管理理念和经营思路都因为企业规模的扩大而变得不那么有效，好像企业不但是规模“长”大了，而是随着规模的“长大”，内部同时也内生了一种力量。
　　对于从“小舢板”的个体企业成长为“大船”的企业集团而言，破冰之路或已成必然选择。
　　冰层一：机会导向不再可行
　　当企业小的时候，机会是最重要的，只要抓住一个机会，就可以使企业得以生存和运转下去。但是，当企业成长为集团了，机会却好像不如原来重要了，一个机会不再能够保证和维持企业运转，甚至，有的机会看起来是机会，抓住了也能赚钱，却对企业的整体发展产生了负面影响，原来那种机会导向型的做法不再可行，企业集团必须寻找新的发展途径和办法。
　　20多年前，联想还只是中关村一家电脑经销商，从国外进口机器，然后在国内销售，利润就是其中的价格差。20多年过去了，只有联想修成了正果。这里面的关键是，联想除了做生意外，同时把能力也做了起来，比如制造、品牌、文化管理等方面。如今联想集团已成为世界排名前三的个人电脑公司。
　　从做企业的思路出发，企业在制定战略的时候，首先，必须要知道自己的方向是什么，要对机会进行甄别，要懂得舍弃，拒绝诱惑，不能看见什么机会都往怀里拽;其次，明白现有的能力，也就是说，找到驱动企业前行的核心竞争力，通过对核心竞争力的有效运用为企业发展开拓道路;最后，企业应该培养能力，一种能力不可能长久维持企业的发展。因此，企业必须随着时代的发展，构建系统能力，对于有助于实现企业愿景的能力，加大力度进行培养开发，逐渐获得，以掌握主动。
　　冰层二：规范化难撼动随意化
　　当企业小的时候，生存是第一大挑战，为了应对这个挑战，企业的领导和员工，都拼尽全力，不计艰辛，多方突破，以期活下来。这种做法的最典型表现，就是华为公司广为人知的“狼文化”。正是因为这种不达目的不罢休的狼文化，很多公司在创业初期赢得了生存的业务和空间，赢得了继续生存下去的资源和能力。
　　但是，企业成长为集团了，员工的“狼性”也淡下去了，虽经多种努力，效果还是很不理想，甚至还被员工认为是“洗脑”，产生抵触情绪。很多企业领导者都感慨，那种二话不说提上包就出差的劲头不见了，那种不分日夜要一鼓作气把事情做完做好的激情不见了，到点上下班，讲待遇讲报酬的风气倒不经过提倡就蔓延了，企业好像越来越没有进取心了。这样的企业，还能继续向前吗？不少企业老板忧心忡忡。
　　“可口可乐之父”伍德鲁夫之所以敢说，即使一夜之间在世界各地的可口可乐工厂都化为灰烬，第二天就能再造一个可口可乐出来，所依靠的正是规范化的力量。
　　但是规范化的过程中可能会导致部分老员工的反弹，毕竟以前习惯的是主观随意、自由度大的文化，现在要亦步亦趋地按照规定的流程和步骤来走，会觉得受到了束缚，一些人甚至会觉得自己没有得到尊重。这个时候，一方面要表明规范化的趋向不可逆转;另一方面，要加强说服工作，对于始终无法转变的“顽固”分子，要敢于分道扬镳，才能保证企业的健康稳步前行。如果因为感情因素而觉得于心不忍，就可能会在后来造成更大的震动和危害。
　　冰层三：业务管理力不从心
　　企业小的时候，管理的人员不多，管理的深度不深，管理幅度也不广，老板完全有能力和时间对企业的所有重要事情进行管理，基本上企业所有重要的事情都由他发起和掌控，对业务的进展和流程都一清二楚，有时候免不了还要身先士卒，捋起袖子自己动手。老板感觉企业在自己的掌控之中，企业发展的一切都清晰可见，心里感觉非常踏实。
　　但是，企业成长为集团了，业务范围广了，业务流程长了，管理跨度也大了，关键节点多了，企业管理者不再像以前那样有能力对每件事情都能控制了，也不再有时间过问每件事情的进展了，好像时间突然间多了起来，事情突然间少了起来，作用突然间小了起来，心里的踏实感也降了下去。
　　在这种情况下，不论是从时间、精力和能力等方面来说，企业管理者都不再可能像企业“小”的时候那样，事无巨细，什么都管。这个时候，管理上应该采取适度的分权，分权的方式也可以是授权。
　　当然，管理者的授权也不是让管理者做甩手掌柜，什么都不管，更不是让管理者把权力都授出去，自己被架空。授权的目的是让合适的人在合适的位置上，拥有合适的权力去作出正确的决定，从而获得满意的结果。而管理者则可以通过授权，减轻自己的压力，腾出自己的精力，有更多的时间去思考更加宏观的战略性问题，而不是解决微观细节的问题。
　　冰层四：人才瓶颈老大难
　　人才的需求，究竟是从内部培养提拔还是采取外部空降，着实是个问题。
　　从内部培养提拔，虽然说可能懂得企业文化，熟悉企业现状，而且和企业老板容易一条心，并且也给了企业老员工希望，但是，速度慢，时间紧，人才成长满足不了企业发展的需求。如果一味抱着内部培养的思路，就可能阻碍企业的发展。而外部空降，能够很快就获得企业需要的能力，不过，空降的人才毕竟不是自己培养的，还有一个熟悉的过程和成本，更有一个认同感的问题，同时空降的低成功率也是需要面对的一个现实。
　　对于民营企业集团来说，内部培养提拔应该是作为满足人才需求的主要手段和长远规划，而外部空降则只能作为解决紧缺人才和满足短期需要的配套手段，两者的地位不可偏废，更不可倒转，这是中国文化和社会发展的现实。
　　当然，不论是内部培养提拔还是外部空降，我们既不能认为内部培养的就是好的、对的，就是和自己一条心的，也不能认为外部空降的就是“外来的和尚会念经”或者是“非我族类，其心必异”，而是要具体情况具体分析，最终确定正确的、真正的人才。 　　比如，一个口才很好的人所具有的表达能力在一个研究型的机构恐怕就不那么重要。所谓态度，就是基于信仰的人力资源管理思路，或者说是基于价值观的人力资源管理思路，人才必须认同企业的价值观，愿意为了维护企业的价值观和实现企业的价值而努力，否则，越有能力的人对企业的破坏可能就越大。韦尔奇在担任通用CEO期间，就将好几位业绩突出但是与通用价值观不一致的人解雇，以维护通用价值观的完整性和纯粹性。
　　冰层五：不可规避的政策风险
　　企业小的时候，因为是机会导向型，什么赚钱就做什么，或者像柳传志所说的“脚踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”，政策的变化对企业的影响甚至可以忽略不计;而且，船小好调头，即使政策影响到了企业，企业也可以很快选择新的方向，规避政策风险。
　　但是，有了明确的产业选择和稳定的业务方向，企业就不再能够打一枪换一个地方。况且，小草长成挺立的大树，对于政策的影响感受不可避免地会越来越强烈。甚至有的企业老板会觉得，自己辛辛苦苦把企业做大了，各方面却越来越敌视了，好像企业做大了反倒不受欢迎了，早知道如此，还不如做个小企业，轻轻松松、安安稳稳地赚点钱算了。
　　企业的社会责任，不是由社会外加的，而是企业的一种内生性要求，企业成为集团之后尤其如此。在追求自身持久成长和服务和谐社会的大环境下，必须强化自身的社会责任意识。作为集团，有多个利益相关者，股东希望得到利润，员工希望得到工资，政府希望得到税收，客户希望得到效用，供应商希望得到合作收益，债权人希望获得本金和利息，等等。不同的利益相关者，都有自己的利益追求，作为联结各个利益相关者的纽带，集团必须强化社会责任意识，尽可能承担更多的盈利之外的社会责任，设法满足各利益相关者的要求，以此来服务和谐社会。
　　冰层六：事业究竟传给谁 ？
　　从中国人的传统来说，接班人应该是自己的子女，子承父业一直为中国人所传扬，而且被认为理所当然。但从激烈的市场竞争来看，接班人却不一定非得是自己的子女，应该可以选择一个有能力的人。
　　当子女有能力而且愿意接班的时候，这个问题当然好解决，问题是，事情很少会这样完美，那么，子女和空降兵之间，创业者该如何选择呢？应该用什么样的机制来保证自己的心血呢？
　　其实，企业家选择谁做接班人并不是最重要的，最重要的是确定一种接班人形成的机制。一旦明确了做企业是为了社会，同时也有一个接班人形成机制，则考虑接班人的时候，就可以消减很多因素的干扰，让整个过程按照一定的程序有条不紊地进行，获得比较理想的结果。
　　因此，对于民营企业集团来说，要想走好这条路，首先要解决的就是战略之困，否则企业将因为没有明确、科学合理的战略目标，而失去发展的方向;其次就是要在战略的指引下，通过有效的集团管控措施，解决分权与授权问题，构建合理的责权体系与管理流程体系，化解管理之困;第三，以战略与管控体系为基础，建立基于战略与价值观的人力资源管理思路与体系，解决人才之困;第四，在企业的使命与愿景的指引下，通过规范化运作以及打造科学、适用的企业文化体系，来解决文化之困;第五，通过主动承担社会责任，化解政策之困;最后，还要考虑通过建立接班人形成机制，来化解接班人之困。
　　通过以上六个困境，可以发现，它们都与企业规模的扩大分不开，都是在企业由“小舢板”成长为“大船”后由于规模量变所导致的管理质变，这种量变导致的质变是所有企业都会经历的“灾难”，也是壮大自我生命力的必然过程。
　　[编辑 周春林]
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