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刚一到任，老何显得意气风发。
老何并不老，刚过而立之年。称其老何，是因为他已经是一名老牌的HR经理了：从人事专员做到现在的HR经理，老何摸爬滚打近十个年头，最近刚被一家电器公司聘为HR主管。刚一上任，老何觉得应当烧“三把火”。可从哪烧起呢？
又到月末了，销售部的员工似乎个个都显得很兴奋。但当他们一个个从财务部领回自己的“银子”时，老何发现，有的人脸上还是“阳光灿烂”，有的却已经“阴云密布”了。这是怎么了？作为HR主管，老何私下里打听了一下，原来，有的员工抱怨工资提成太低，有的抱怨别的公司员工的工资比他们的多，有的则抱怨工资不公平——老何知道，自己的“三把火”该烧了，但是，怎么把握火候？
底薪VS提成
销售人员的工资一般由底薪和提成两部分组成。底薪即企业为销售人员发放的保证其基本生活的薪金，而提成则是根据每一个销售人员的销售业绩，根据事先确定的提成比例来计发的薪金。
究竟底薪高还是提成高，不同的企业不一而同。
一般来说，知名度较高、客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，销售人员在其中的作用更多的是维系好客户关系，较少去单独开拓市场，因而多采用高工资 低提成的薪资结构。
反之，如果一个企业处于起步阶段，或者处于新产品的市场导入阶段，则需要更多精干的销售人员去开拓未知的市场，甚至去抢夺已经为敌手所控制的市场。这主要依赖销售人员不断拜访客户以开拓市场。这种情况下，就应当采用低工资 高提成的薪资结构，靠高提成来激发销售人员的积极性。
外部公平VS内部公平
在我国，营销市场已经相当成熟。销售人员可以很容易地获知其他企业甚至是竞争对手企业的薪资水平。当他们发现自己做了同样的工作，却得到比别的企业更少的薪水时，销售经理就要注意了：你可能要因此而流失宝贵的人才。
为打好企业的“人才保卫战”，甚至是“人才争夺战”，人力资源部在确定销售人员的整体薪资水平与薪资结构时，在考虑自身企业实际情况的同时，要注意参考市场上同行业企业的销售人员薪资水平，并据以确定自己的销售人员薪资体系，以外部公平甚至是比外部更富竞争性的薪资来避免企业销售人才流失。另一方面，当市场整体薪资水平下降的时候，关注外部市场的薪资动向，可以在确保员工外部公平的同时，为企业节约工资成本，何乐而不为?
在关注外部公平的基础上，薪资体系的设计也应当充分考虑内部公平。按劳分配是确保企业内部公平的金科玉律。内部公平不仅仅要关注薪资的整体水平，更要关注员工与同事相比的公平感，与其个人贡献相比的公平感等。这就要求企业人力资源部设计科学的绩效考核体系，公平考核，并根据考核结果计发薪资。
外在报酬VS内在报酬
外在报酬主要是指物质报酬，如工资、奖金、福利津贴、带薪假期等等。内在报酬则主要是指非物质激励，如融洽的同事关系、完善的培训计划、广阔的职业发展空间、得到老板的器重和赏识等等，更多的表现为一种精神方面的激励。
与外在报酬的“显性”满足与激励相比，内在报酬则显得较为“内敛”，但同样不能忽视。大部分的销售工作都是比较辛苦的：销售人员在外要看客户的脸色行事，有时不能得到应有的尊重。现实不可改变，可以改变的是，我们可以在关注销售人员外在报酬的同时，多些内在报酬方面的激励与嘉奖。很多时候，当众表扬、给予其更多的关怀、委以重任、充分授权、提拔升职等等，都能产生很好的激励作用。
销售新手VS销售老手
销售人员一般分为三个层次：经理级、富有经验的老员工级、刚入职的新员工级。
对于经理级来说，一般采用年薪制：为其设置一年的总体销售目标，年终则根据目标的完成情况来计发薪酬。目前的大致年薪水平，贸易公司市场部经理一般在10万元以上，销售总监至少为20万元，民营IT企业销售总监的年薪则高达30万元以上。对于富有经验的老员工级别的薪酬确定也较简单：按低底薪 高提成的模式来做。而对于新手级的员工来说，因为其对产品、市场、客户等情况不了解以及缺乏经验、销售技能不足，业绩短期内难有大的提高，一般采用高底薪 低提成的模式。
如果在一个既有老员工，又有新员工的销售团队中，当团队任务靠团队成员的相互协作完成时，其团队绩效分红又当如何分配呢？自然，团队任务的完成依赖于每一个成员，但不可能每个人都发挥相同的作用，因而，在团队分红的时候也应当体现差别。在这里我们主张采用一种以员工基本工资为基础的等比例绩效工资分配法：即员工的工资由岗位工资 绩效分红组成，其中，个人的绩效分红按以下公式确定：绩效分红=团队绩效工资总额×（个人岗位工资/团队全体成员岗位工资总额）。采用这种方法是基于这样的假设：不同能力的人有不同的基本岗位工资，岗位工资的差别一定程度上体现了员工个人能力的差别。
做生意VS做市场
销售人员往往过于关注个人业绩的实现，而忽视了企业的销售重心所在。其实很多时候，企业关注的不仅仅是销售额，比如在新产品的导入期，企业更为关注的是产品在顾客中形成良好的口碑，为此甚至不惜采用免费赠送的方式来打开市场。这种情况下，销售人员因为没有销售而拿不到业绩提成。部分员工为了“做生意”——赚钱，公开违反公司“做市场”的政策，不是赠送，而是低价销售，这样一来，就破坏了公司的整体销售大计。怎样解决这样的问题？指标工资制可以一试。
指标工资制遵循人的期望理论，并将其与企业利益有效结合。不同的销售人员对努力和成绩、成绩和报酬之间的关系有不同的认识，指标工资制通过详细说明这些成绩指标并将其传达给销售人员，把企业的目标（并不是简单、唯一的销售额）和销售人员报酬联系起来。首先，以企业的整体宏观营销战略为导向，将企业的整体营销策略与计划，按部门、岗位进行分解；再将每一个销售人员岗位分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价值，设定一个岗位工资总额；然后，根据每个指标在该岗位上的权重，把岗位工资总额分解到每个指标上；最后，考核期末，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额，就成为该岗位销售人员有效的工资数额；未实现目标的，按比例折算。将全部实现的各项数额加总，即得出该岗位销售人员当期的工资总额。我们可以看到，公司的“意志”通过指标约束的方式，很好地传达给了每一个销售岗位的员工，防止了“做生意”对“做市场”的侵蚀。
老何并不老，刚过而立之年。称其老何，是因为他已经是一名老牌的HR经理了：从人事专员做到现在的HR经理，老何摸爬滚打近十个年头，最近刚被一家电器公司聘为HR主管。刚一上任，老何觉得应当烧“三把火”。可从哪烧起呢？
又到月末了，销售部的员工似乎个个都显得很兴奋。但当他们一个个从财务部领回自己的“银子”时，老何发现，有的人脸上还是“阳光灿烂”，有的却已经“阴云密布”了。这是怎么了？作为HR主管，老何私下里打听了一下，原来，有的员工抱怨工资提成太低，有的抱怨别的公司员工的工资比他们的多，有的则抱怨工资不公平——老何知道，自己的“三把火”该烧了，但是，怎么把握火候？
底薪VS提成
销售人员的工资一般由底薪和提成两部分组成。底薪即企业为销售人员发放的保证其基本生活的薪金，而提成则是根据每一个销售人员的销售业绩，根据事先确定的提成比例来计发的薪金。
究竟底薪高还是提成高，不同的企业不一而同。
一般来说，知名度较高、客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，销售人员在其中的作用更多的是维系好客户关系，较少去单独开拓市场，因而多采用高工资 低提成的薪资结构。
反之，如果一个企业处于起步阶段，或者处于新产品的市场导入阶段，则需要更多精干的销售人员去开拓未知的市场，甚至去抢夺已经为敌手所控制的市场。这主要依赖销售人员不断拜访客户以开拓市场。这种情况下，就应当采用低工资 高提成的薪资结构，靠高提成来激发销售人员的积极性。
外部公平VS内部公平
在我国，营销市场已经相当成熟。销售人员可以很容易地获知其他企业甚至是竞争对手企业的薪资水平。当他们发现自己做了同样的工作，却得到比别的企业更少的薪水时，销售经理就要注意了：你可能要因此而流失宝贵的人才。
为打好企业的“人才保卫战”，甚至是“人才争夺战”，人力资源部在确定销售人员的整体薪资水平与薪资结构时，在考虑自身企业实际情况的同时，要注意参考市场上同行业企业的销售人员薪资水平，并据以确定自己的销售人员薪资体系，以外部公平甚至是比外部更富竞争性的薪资来避免企业销售人才流失。另一方面，当市场整体薪资水平下降的时候，关注外部市场的薪资动向，可以在确保员工外部公平的同时，为企业节约工资成本，何乐而不为?
在关注外部公平的基础上，薪资体系的设计也应当充分考虑内部公平。按劳分配是确保企业内部公平的金科玉律。内部公平不仅仅要关注薪资的整体水平，更要关注员工与同事相比的公平感，与其个人贡献相比的公平感等。这就要求企业人力资源部设计科学的绩效考核体系，公平考核，并根据考核结果计发薪资。
外在报酬VS内在报酬
外在报酬主要是指物质报酬，如工资、奖金、福利津贴、带薪假期等等。内在报酬则主要是指非物质激励，如融洽的同事关系、完善的培训计划、广阔的职业发展空间、得到老板的器重和赏识等等，更多的表现为一种精神方面的激励。
与外在报酬的“显性”满足与激励相比，内在报酬则显得较为“内敛”，但同样不能忽视。大部分的销售工作都是比较辛苦的：销售人员在外要看客户的脸色行事，有时不能得到应有的尊重。现实不可改变，可以改变的是，我们可以在关注销售人员外在报酬的同时，多些内在报酬方面的激励与嘉奖。很多时候，当众表扬、给予其更多的关怀、委以重任、充分授权、提拔升职等等，都能产生很好的激励作用。
销售新手VS销售老手
销售人员一般分为三个层次：经理级、富有经验的老员工级、刚入职的新员工级。
对于经理级来说，一般采用年薪制：为其设置一年的总体销售目标，年终则根据目标的完成情况来计发薪酬。目前的大致年薪水平，贸易公司市场部经理一般在10万元以上，销售总监至少为20万元，民营IT企业销售总监的年薪则高达30万元以上。对于富有经验的老员工级别的薪酬确定也较简单：按低底薪 高提成的模式来做。而对于新手级的员工来说，因为其对产品、市场、客户等情况不了解以及缺乏经验、销售技能不足，业绩短期内难有大的提高，一般采用高底薪 低提成的模式。
如果在一个既有老员工，又有新员工的销售团队中，当团队任务靠团队成员的相互协作完成时，其团队绩效分红又当如何分配呢？自然，团队任务的完成依赖于每一个成员，但不可能每个人都发挥相同的作用，因而，在团队分红的时候也应当体现差别。在这里我们主张采用一种以员工基本工资为基础的等比例绩效工资分配法：即员工的工资由岗位工资 绩效分红组成，其中，个人的绩效分红按以下公式确定：绩效分红=团队绩效工资总额×（个人岗位工资/团队全体成员岗位工资总额）。采用这种方法是基于这样的假设：不同能力的人有不同的基本岗位工资，岗位工资的差别一定程度上体现了员工个人能力的差别。
做生意VS做市场
销售人员往往过于关注个人业绩的实现，而忽视了企业的销售重心所在。其实很多时候，企业关注的不仅仅是销售额，比如在新产品的导入期，企业更为关注的是产品在顾客中形成良好的口碑，为此甚至不惜采用免费赠送的方式来打开市场。这种情况下，销售人员因为没有销售而拿不到业绩提成。部分员工为了“做生意”——赚钱，公开违反公司“做市场”的政策，不是赠送，而是低价销售，这样一来，就破坏了公司的整体销售大计。怎样解决这样的问题？指标工资制可以一试。
指标工资制遵循人的期望理论，并将其与企业利益有效结合。不同的销售人员对努力和成绩、成绩和报酬之间的关系有不同的认识，指标工资制通过详细说明这些成绩指标并将其传达给销售人员，把企业的目标（并不是简单、唯一的销售额）和销售人员报酬联系起来。首先，以企业的整体宏观营销战略为导向，将企业的整体营销策略与计划，按部门、岗位进行分解；再将每一个销售人员岗位分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价值，设定一个岗位工资总额；然后，根据每个指标在该岗位上的权重，把岗位工资总额分解到每个指标上；最后，考核期末，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额，就成为该岗位销售人员有效的工资数额；未实现目标的，按比例折算。将全部实现的各项数额加总，即得出该岗位销售人员当期的工资总额。我们可以看到，公司的“意志”通过指标约束的方式，很好地传达给了每一个销售岗位的员工，防止了“做生意”对“做市场”的侵蚀。