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摘 要：本文通过对大中型零售企业商业模式进行调查研究，结合当前互联网大时代下环境的影响，分析大中型零售企业商业模式转型情况，对其进行现状分析，并对大中型零售企业商业模式转型提出建议。
关键词：大中型零售企业 商业模式 转型
中图分类号：F724.2 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）04（a）-003-02
1 大中型零售企业商业模式初谈
零售企业模式是企业发挥所有竞争力的集合体，是企业可持续竞争的优势。它包括行业发展模式、业务发展的组合和选择、企业供应链优化、零售企业的品牌塑造、赢利模式选择等模块在内的一个综合体系，在这個体系中的每个模块都有助于零售企业竞争优势的塑造，而且各个子模块之间存在相互制约和相互影响的关系。
根据中国连锁经营协会和德勤中国联合发布的关于《2016中国网络零售市场发展研究报告》中发现，在过去的五年，中国零售市场经历了一场没有硝烟战役，整体销售规模持续缓慢下滑，实体零售业受重创，实体零售业增速明显下滑。中国商业联合会数据显示，在2014 年中国百家重点大型零售业销售额增速已接近零点，对比2015百家重点大型零售企业销售额出现了负增长。与实体零售境况不同的是网络零售业成为拉动中国零售市场整体向上的重要力量，而且这股力量在互联网的大环境下作用力还在不断加强。
作为大中型零售企业，必须通过转型应对现在的互联网大时代的影响，现在很多大中型零售企业正在积极筹建顾客生态圈。零售巨头在原有零售业务的同时，也在积极尝试多元化发展，希望通过顾客的多方位覆盖来提高顾客的满意率和渗透率。这种多方位覆盖也使得竞争从简单的零售扩展到了多场景顾客资源的抢占，很多零售企业将社交、娱乐、金融、快递作为顾客的切入口，多方位竞争的格局正逐渐显现。由于大中型零售企业所在的城市经济发展不同，消费者接受转型的程度也不同，现在很多零售企业面对的就是转型需要转到什么程度，不能照搬别人的电商发展来应对自己企业的发展，乐观的一点就是在2016年下半年的时候，马云在杭州云栖大会上提出“新零售”这个词， 他认为纯电商时代已经过去，以后只有新零售这一说，也就是线上线下和物流必须牢牢地结合在一起，才是真正的新零售。马云的一番话对于实体零售是好事，虽然每年的销售规模在下滑，但是实体零售企业才是最接地气的零售企业，目前需要考虑转型到什么程度，很多零售企业没有那么大的规模转型到苏宁易购，银泰百货这样的规模，可以根据情况逐次发展。
2 大中型零售企业商业模式现状分析
2.1 大多零售企业盈利模式相似
大中型零售企业的赢利模式主要靠产品的购销差价，收取进场费，出租场地或货架、拖延账期、店铺其他资源提供等模式获利。购销差价是零售企业最传统的赢利模式，零售企业通过低成本从供应商处采购，以较高的价格卖给顾客，从而获利。收取进场费是指大中型零售企业在商品定价外，向供应商直接收取或从应付货款中扣除间接收取的形式，例如零售企业以产品条码不同而收费，从供应商额外收取各种费用。很多大中型零售企业利用其流通主导权，向供应商收取各种名目的进场费。出租场地或货架模式是大中型零售商之外规划的一些场地用于出租或变相出租的联营形式。拖延账期则是零售商与顾客之间进行现金交易的同时，延期支付上游供应商货款，这使得零售企业账面上长期存有大量浮存现金，这些浮存现金是占用供应商资金可用于规模扩张或转作它用，从而零售企业可以进一步规模扩张提升零售渠道价值，为企业带来更多账面浮存现金实现一个内循环。各家零售企业的赢利模式虽然有所差异但是大致相同，主要是看企业在哪一方面做的比较突出。
2.2 大中型零售企业分部集中且规模大
大中型零售企业在区域分布上，大多集中在大中城市并且又集中在中心城区，人流量较多的地方，分布比较集中，例如，北京市的大型商场多集中在王府井、西单等地区，成都的大型超市多集中在人流密集的社区，社区附近的楼盘比较多，除此之外，大中型零售企业建设存在着商场规模大的倾向， 加之购物环境优美，很多大中型零售企业向SHOPPINGMAL转型，虽然零售行业市场规模迅速发展，原本的实体门店趋于饱和，而趋于行业发展的情况，零售企业将聚焦于提升企业内部效率，建立与强化外部消费者关系等方面，规模大的SHOPPINGMAL成为趋势。
2.3 同业竞争激烈，创新速度放缓
零售企业进入门槛并不高，但是同业竞争激烈。首先是来自外来合资企业的竞争。国际零售巨头纷纷抢占中国市场，在许多中心城市，例如，北京、上海、广州、成都等城市投资新建大型购物超市或广场，这些合资企业以灵活的营销手段、全新的营销观念、优质的顾客服务与国内大中型零售企业竞争，很多无规模小商店无法生存，改行倒闭，国内大中型零售企业的生存空间缩小，相互进行激烈。其次是来自大中型零售市场的价格竞争。这些大中型零售企业通过大规模地开展零售经营，主要的竞争手段还是以低价为基准，经营范围广泛。最后是来自零售行业新兴业态的竞争。超级市场、连锁店、专卖店、网上商店形式涌现，更使大中型零售企业四面楚歌，举步艰难。所以对于创新来说比较难，内忧外患的竞争环境无力直接跨越到纯电子商务领域，只是在互联网环境下进行了一些改良，比如建立企业对外宣传网站，企业在供应链环节采取网上采购形式，建立一些公众号与消费者进行互动等。
2.4 个别零售企业在电商领域试水成功
对于个别零售企业，值得一提的就是苏宁易购和银泰网。苏宁易购成立于2009年，苏宁易购是电商行业最大的一匹黑马。这是传统企业做电商成功的标杆，作为传统企业涉入电子商务领域，利用互联网的形式扩大销售渠道，苏宁将现有的人才、供应链、物流配送、客服、信息管理系统等五大传统优势，毫无保留地分享给苏宁易购，推动了苏宁易购的成功。相对2011年成立的国美在线，一直都是以竞争对手形式出现，苏宁易购还有很长的路要走。银泰网于2010年4月建立网上商城系统一直处于一个不温不火的状态，通过寻求发展与阿里巴巴达成了一系列的合作，在2013 年，银泰以线下 35个实体店相关资源支持天猫网的促销。在2013年年底，银泰网全国29 家门店可以无现金消费，顾客可在收银台使用支付宝钱包直接付款。2015 年，银泰网全国多家实体店作为阿里巴巴旗下的新产品喵街APP的试点，开始尝试购物中心互联网化，实现全场景、全渠道、全流量的新型商业模式。到了 2016 年，银泰第一家网上超市在天猫超市开业。传统零售企业转电子商务试水知名案例较多，但是相对于传统零售企业这个大部队来说少之又少，因为很多环节还需企业或行业慢慢磨合，比如在购买环节，尽管网络购物过程中不受地域的限制，但是存在实体送货问题，依然还是会涉及到物流成本，很多零售企业销售的产品一旦远离城市和社区，成本肯定会变得更高，特别是在新疆、西藏等偏远省份，县市之间跨度比较大，对于线下实体零售店来说，首选还是选择长期深耕的实体店面有更好的社区覆盖度，顾客成本比线上要低。最后是顾客的体验和售后服务。一些顾客的体验必须要在实体环境才能满足，顾客体验优质的实体购物环境，销售人员的面对面沟通，加之一些购物广场的娱乐社交设施，即使商城线上购物品类丰富，也无法取代实体购物带来的实际体验。 3 互联网时代下大中型零售企业商业模式转型建议
3.1 多层面加快零售企业的信息化转型落地
从门店、商品、供应链等多维度、多层面加快零售企业的信息化转型落地，向智慧零售稳步迈进。当前实体零售企业虽受到众多挑战，但并不会灭亡。企业可以通过差异化经营，提升顾客体验，对提升店铺销量尤为重要。在互联网大环境下，采用新兴技术融于企业经营，可以为顾客提供便利，还可以提升店铺管理水平。部分实体店铺正在利用自己的技术优势来寻求新的机会，这包括：改善顾客店内体验的技术、密切跟踪店内顾客的技术，以及将网络和店面无缝结合以实现两全其美的全方位销售措施，这种信息化转型有助于实体店面发起反击，但却对它的IT部门构成了新的挑战。传统零售的基础设施是针对简单的POS系统设计的，而非针对现代化的信息战略。如果要落实能够实施，作为IT部门需要迅速且安全地部署新的服务应用、店内消息系统、甚至增开新的店铺。能够应对各種干扰并实现店铺业绩和应用性能的最大化。
3.2 将现代互联网思维与传统大型零售企业结合从而推动营销的新变革
推动零售企业营销变革的前提是企业需要重新对自己本身进行定位。这种定位应当以便利化服务、降低营销成本为基础。结合当前的互联网环境，传统的大中型零售企业在进行定位时应当做到以下三点：第一，要将便利化服务作为企业发展的定位之一。传统的大中型零售企业要根据互联网新环境下树立新的顾客服务意识，这种服务要从顾客的多角度需求进行全面考虑。例如，考虑顾客如何进行便利的购物流程，让顾客选择购物时更倾向于实体购物，除此之外能够做到售前、售中、售后服务有保障，让顾客体会到企业是真心诚意地邀请顾客来消费。第二，服务的成本要相对降低。不能因为便利成本而使营销成本增高，因为传统大中型零售企业的本身净利润水平不高，加之房屋租赁、管理费用比较高，要保障企业稳定发展就必须控制服务成本。在保证营销服务做到位的情况下，成本控制在相对合理的水平。第三，传统的大中型零售企业的决策者在自身的思维上要重新定位，要对传统的营销方式有更清楚的认识，在采用传统营销方式的同时，将网络营销技术引入大中型零售企业销售中，从而推动传统大型零售企业向现代营销方式发展。
3.3 依据企业发展实际进行按需转型
电子商务这种销售思维和模式可以作为传统零售企业的一种有效补充，企业可以选择网上销售、网上宣传、网上社交、网上支付，作为企业的渠道补充和品类补充，零售企业要做到打通产业链，产销要见面，供需要对接，信息要对称。真正与消费者的对接是让消费者获得高满意度的方法，做出自己的品牌，特别是一些本土的大中型零售企业，不可不切实际地总想做大平台大电商，或者直接做独立的电商销售，在周围条件不满足的情况下，涉入电商可能会摔得比较惨烈，所以通过调研也发现一些企业虽然也学习苏宁易购、国美在线、银泰网的经营模式，但是很多零售企业也不敢涉入，各种条件无法满足，其实企业要立足本地市场和自已能力所能辐射的市场，把标准、包装、物流等基础工作做扎实，利用相对固定的终端，培养出忠实消费者，也就培育出了品牌。营销的成功根本上是卖差异，品牌产品就是做差异。所以建议大中型零售企业在互联网环境下按需转型，不可盲目。
参考文献
[1] 张娇梅.零售企业发展现状及商业模式创新路径研究[J].襄阳职业技术学院学报，2016（5）.
[2] 武冬莲.依据企业发展实际进行按需转型[J].商业经济研究， 2016（22）.
[3] 张志明.大数据视角下零售企业商业模式创新研究——基于新疆多案例分析[J].经济论坛，2016（3）.
关键词：大中型零售企业 商业模式 转型
中图分类号：F724.2 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）04（a）-003-02
1 大中型零售企业商业模式初谈
零售企业模式是企业发挥所有竞争力的集合体，是企业可持续竞争的优势。它包括行业发展模式、业务发展的组合和选择、企业供应链优化、零售企业的品牌塑造、赢利模式选择等模块在内的一个综合体系，在这個体系中的每个模块都有助于零售企业竞争优势的塑造，而且各个子模块之间存在相互制约和相互影响的关系。
根据中国连锁经营协会和德勤中国联合发布的关于《2016中国网络零售市场发展研究报告》中发现，在过去的五年，中国零售市场经历了一场没有硝烟战役，整体销售规模持续缓慢下滑，实体零售业受重创，实体零售业增速明显下滑。中国商业联合会数据显示，在2014 年中国百家重点大型零售业销售额增速已接近零点，对比2015百家重点大型零售企业销售额出现了负增长。与实体零售境况不同的是网络零售业成为拉动中国零售市场整体向上的重要力量，而且这股力量在互联网的大环境下作用力还在不断加强。
作为大中型零售企业，必须通过转型应对现在的互联网大时代的影响，现在很多大中型零售企业正在积极筹建顾客生态圈。零售巨头在原有零售业务的同时，也在积极尝试多元化发展，希望通过顾客的多方位覆盖来提高顾客的满意率和渗透率。这种多方位覆盖也使得竞争从简单的零售扩展到了多场景顾客资源的抢占，很多零售企业将社交、娱乐、金融、快递作为顾客的切入口，多方位竞争的格局正逐渐显现。由于大中型零售企业所在的城市经济发展不同，消费者接受转型的程度也不同，现在很多零售企业面对的就是转型需要转到什么程度，不能照搬别人的电商发展来应对自己企业的发展，乐观的一点就是在2016年下半年的时候，马云在杭州云栖大会上提出“新零售”这个词， 他认为纯电商时代已经过去，以后只有新零售这一说，也就是线上线下和物流必须牢牢地结合在一起，才是真正的新零售。马云的一番话对于实体零售是好事，虽然每年的销售规模在下滑，但是实体零售企业才是最接地气的零售企业，目前需要考虑转型到什么程度，很多零售企业没有那么大的规模转型到苏宁易购，银泰百货这样的规模，可以根据情况逐次发展。
2 大中型零售企业商业模式现状分析
2.1 大多零售企业盈利模式相似
大中型零售企业的赢利模式主要靠产品的购销差价，收取进场费，出租场地或货架、拖延账期、店铺其他资源提供等模式获利。购销差价是零售企业最传统的赢利模式，零售企业通过低成本从供应商处采购，以较高的价格卖给顾客，从而获利。收取进场费是指大中型零售企业在商品定价外，向供应商直接收取或从应付货款中扣除间接收取的形式，例如零售企业以产品条码不同而收费，从供应商额外收取各种费用。很多大中型零售企业利用其流通主导权，向供应商收取各种名目的进场费。出租场地或货架模式是大中型零售商之外规划的一些场地用于出租或变相出租的联营形式。拖延账期则是零售商与顾客之间进行现金交易的同时，延期支付上游供应商货款，这使得零售企业账面上长期存有大量浮存现金，这些浮存现金是占用供应商资金可用于规模扩张或转作它用，从而零售企业可以进一步规模扩张提升零售渠道价值，为企业带来更多账面浮存现金实现一个内循环。各家零售企业的赢利模式虽然有所差异但是大致相同，主要是看企业在哪一方面做的比较突出。
2.2 大中型零售企业分部集中且规模大
大中型零售企业在区域分布上，大多集中在大中城市并且又集中在中心城区，人流量较多的地方，分布比较集中，例如，北京市的大型商场多集中在王府井、西单等地区，成都的大型超市多集中在人流密集的社区，社区附近的楼盘比较多，除此之外，大中型零售企业建设存在着商场规模大的倾向， 加之购物环境优美，很多大中型零售企业向SHOPPINGMAL转型，虽然零售行业市场规模迅速发展，原本的实体门店趋于饱和，而趋于行业发展的情况，零售企业将聚焦于提升企业内部效率，建立与强化外部消费者关系等方面，规模大的SHOPPINGMAL成为趋势。
2.3 同业竞争激烈，创新速度放缓
零售企业进入门槛并不高，但是同业竞争激烈。首先是来自外来合资企业的竞争。国际零售巨头纷纷抢占中国市场，在许多中心城市，例如，北京、上海、广州、成都等城市投资新建大型购物超市或广场，这些合资企业以灵活的营销手段、全新的营销观念、优质的顾客服务与国内大中型零售企业竞争，很多无规模小商店无法生存，改行倒闭，国内大中型零售企业的生存空间缩小，相互进行激烈。其次是来自大中型零售市场的价格竞争。这些大中型零售企业通过大规模地开展零售经营，主要的竞争手段还是以低价为基准，经营范围广泛。最后是来自零售行业新兴业态的竞争。超级市场、连锁店、专卖店、网上商店形式涌现，更使大中型零售企业四面楚歌，举步艰难。所以对于创新来说比较难，内忧外患的竞争环境无力直接跨越到纯电子商务领域，只是在互联网环境下进行了一些改良，比如建立企业对外宣传网站，企业在供应链环节采取网上采购形式，建立一些公众号与消费者进行互动等。
2.4 个别零售企业在电商领域试水成功
对于个别零售企业，值得一提的就是苏宁易购和银泰网。苏宁易购成立于2009年，苏宁易购是电商行业最大的一匹黑马。这是传统企业做电商成功的标杆，作为传统企业涉入电子商务领域，利用互联网的形式扩大销售渠道，苏宁将现有的人才、供应链、物流配送、客服、信息管理系统等五大传统优势，毫无保留地分享给苏宁易购，推动了苏宁易购的成功。相对2011年成立的国美在线，一直都是以竞争对手形式出现，苏宁易购还有很长的路要走。银泰网于2010年4月建立网上商城系统一直处于一个不温不火的状态，通过寻求发展与阿里巴巴达成了一系列的合作，在2013 年，银泰以线下 35个实体店相关资源支持天猫网的促销。在2013年年底，银泰网全国29 家门店可以无现金消费，顾客可在收银台使用支付宝钱包直接付款。2015 年，银泰网全国多家实体店作为阿里巴巴旗下的新产品喵街APP的试点，开始尝试购物中心互联网化，实现全场景、全渠道、全流量的新型商业模式。到了 2016 年，银泰第一家网上超市在天猫超市开业。传统零售企业转电子商务试水知名案例较多，但是相对于传统零售企业这个大部队来说少之又少，因为很多环节还需企业或行业慢慢磨合，比如在购买环节，尽管网络购物过程中不受地域的限制，但是存在实体送货问题，依然还是会涉及到物流成本，很多零售企业销售的产品一旦远离城市和社区，成本肯定会变得更高，特别是在新疆、西藏等偏远省份，县市之间跨度比较大，对于线下实体零售店来说，首选还是选择长期深耕的实体店面有更好的社区覆盖度，顾客成本比线上要低。最后是顾客的体验和售后服务。一些顾客的体验必须要在实体环境才能满足，顾客体验优质的实体购物环境，销售人员的面对面沟通，加之一些购物广场的娱乐社交设施，即使商城线上购物品类丰富，也无法取代实体购物带来的实际体验。 3 互联网时代下大中型零售企业商业模式转型建议
3.1 多层面加快零售企业的信息化转型落地
从门店、商品、供应链等多维度、多层面加快零售企业的信息化转型落地，向智慧零售稳步迈进。当前实体零售企业虽受到众多挑战，但并不会灭亡。企业可以通过差异化经营，提升顾客体验，对提升店铺销量尤为重要。在互联网大环境下，采用新兴技术融于企业经营，可以为顾客提供便利，还可以提升店铺管理水平。部分实体店铺正在利用自己的技术优势来寻求新的机会，这包括：改善顾客店内体验的技术、密切跟踪店内顾客的技术，以及将网络和店面无缝结合以实现两全其美的全方位销售措施，这种信息化转型有助于实体店面发起反击，但却对它的IT部门构成了新的挑战。传统零售的基础设施是针对简单的POS系统设计的，而非针对现代化的信息战略。如果要落实能够实施，作为IT部门需要迅速且安全地部署新的服务应用、店内消息系统、甚至增开新的店铺。能够应对各種干扰并实现店铺业绩和应用性能的最大化。
3.2 将现代互联网思维与传统大型零售企业结合从而推动营销的新变革
推动零售企业营销变革的前提是企业需要重新对自己本身进行定位。这种定位应当以便利化服务、降低营销成本为基础。结合当前的互联网环境，传统的大中型零售企业在进行定位时应当做到以下三点：第一，要将便利化服务作为企业发展的定位之一。传统的大中型零售企业要根据互联网新环境下树立新的顾客服务意识，这种服务要从顾客的多角度需求进行全面考虑。例如，考虑顾客如何进行便利的购物流程，让顾客选择购物时更倾向于实体购物，除此之外能够做到售前、售中、售后服务有保障，让顾客体会到企业是真心诚意地邀请顾客来消费。第二，服务的成本要相对降低。不能因为便利成本而使营销成本增高，因为传统大中型零售企业的本身净利润水平不高，加之房屋租赁、管理费用比较高，要保障企业稳定发展就必须控制服务成本。在保证营销服务做到位的情况下，成本控制在相对合理的水平。第三，传统的大中型零售企业的决策者在自身的思维上要重新定位，要对传统的营销方式有更清楚的认识，在采用传统营销方式的同时，将网络营销技术引入大中型零售企业销售中，从而推动传统大型零售企业向现代营销方式发展。
3.3 依据企业发展实际进行按需转型
电子商务这种销售思维和模式可以作为传统零售企业的一种有效补充，企业可以选择网上销售、网上宣传、网上社交、网上支付，作为企业的渠道补充和品类补充，零售企业要做到打通产业链，产销要见面，供需要对接，信息要对称。真正与消费者的对接是让消费者获得高满意度的方法，做出自己的品牌，特别是一些本土的大中型零售企业，不可不切实际地总想做大平台大电商，或者直接做独立的电商销售，在周围条件不满足的情况下，涉入电商可能会摔得比较惨烈，所以通过调研也发现一些企业虽然也学习苏宁易购、国美在线、银泰网的经营模式，但是很多零售企业也不敢涉入，各种条件无法满足，其实企业要立足本地市场和自已能力所能辐射的市场，把标准、包装、物流等基础工作做扎实，利用相对固定的终端，培养出忠实消费者，也就培育出了品牌。营销的成功根本上是卖差异，品牌产品就是做差异。所以建议大中型零售企业在互联网环境下按需转型，不可盲目。
参考文献
[1] 张娇梅.零售企业发展现状及商业模式创新路径研究[J].襄阳职业技术学院学报，2016（5）.
[2] 武冬莲.依据企业发展实际进行按需转型[J].商业经济研究， 2016（22）.
[3] 张志明.大数据视角下零售企业商业模式创新研究——基于新疆多案例分析[J].经济论坛，2016（3）.