论文部分内容阅读
中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1006-7833（2012）01-182-01
目前，建筑企业之间的竞争已经由劳动密集型走向科技管理型。面对人才资源配置市场化、建筑市场竞争一体化的现状，大多数建筑企业已经认识到了人才对企业发展的推动作用，在实践中已经或正在采取一系列措施，实施“人才兴企”企业战略。但同时我们也应充分地认识到当前建筑企业的人才现状并不令人乐观。建筑企业如何应对当前建筑市场开拓的新形势和人才现状，关键还在于人才引进、培养、管理。
一、建筑企业引进人才方面存在的难点
由于建筑企业自身的特点和各种原因，建筑企业在引进人才方面存在不少困难，而这些困难大多是由于建筑企业自身的特点所决定的。目前建筑行业的激烈竞争和行业利润率普遍较低，使得大部分的建筑企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。建筑企业项目遍及全国各地，且项目资金和人员占用巨大，人员流动频繁。所以建筑企业对人才的需求更具多样性和复杂性。大多数建筑企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这些都是建筑企业难以吸引与留住人才的重要原因。
二、人才培养管理机制的建立
虽然建筑企业在人才培养引进方面的困扰较多，但与其它行业企业相比：建筑企业具有市场广泛、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。所以，建筑企业应扬长避短，建立一个有效的人才培养管理机制。
（一）增强人才引进培养的紧迫感、责任感
建筑企业的经营者要有时不我待的忧患意识，要对企业的人才现状有一个客观、清醒的认识，要看到目前的人才群体的年龄结构不尽合理，专业结构有失偏颇，素质结构还没有形成一个合适的梯度。因此，必须树立人才价值观念和价值共同体观念。必须清醒认识到人才水平就是企业水平，就是企业应变市场水平。要把以人为本的管理思想贯穿到企业组织结构的设计及实施；确立人才管理是企业领导层重要责任的地位。人才管理不只是部门的工作，而是全体领导层的职责，要促使各层次的领导层重视人才的管理工作。
（二）人才的引进和培养
人才的引进培养上要做到眼睛既向“外”又向“内”。首先，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，要做好招引、培养大学毕业生。在一些建筑企业，有些领导认为建筑业不是技术密集型产业，科技含量不高，没有大学生、研究生房子照样盖起来。对一些高学历的青年人才没有放到应有的位置培养锻炼，造成接班的经营型、技术型、管理型的拔尖人才出不来。为此要对年轻科技人员压担子，考察、评价科技人员的潜能，破除论资排辈的用人机制，建立健全让人才脱颖而出的竞争机制。其次，企业内部培养和选拔人才，是成本最低，也是效率最高、效果最好的方式。从具有实际工作经验的同志中发现、使用人才，不断给现有人才“充电”，着力于继续教育工程。通过学历教育、岗位技能教育等形式，提高现有人才的技术素质。最后要做好复合型人才的培养。要将搞施工的，放到预算岗位上锻炼。搞预算的，要放到施工岗位上锻炼。经营、施工、管理等岗位上的人员要适当进行交叉任职，做到“精一招、会二招、懂三招”，从而成为具备经营、施工、管理等多种才能的复合型人才。
三、如何留住人才
建筑企业要善于发挥自己的优势，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造留住人才的条件。
（一）薪酬分配
对企业人才实际的激励因素可以概括为人、财、物三个方面：人，主要是人才的聘用、提拔情况；财，主要是工资、奖金福利制度；物，包括住房、工作环境等外在激励。企业应尽可能的为他们提供合理的需求，在同等的条件下，给予人才倾斜的保护政策，使他们产生被尊重和满足感。对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励；对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。对于从事市场方面工作的人才，可以采取以业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓市场，创造潜在市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。
（二）职位晋升
人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。
（三）企业文化
我国建筑企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
四、结束语
随着宏观经济环境的改善及经济开放程度的提高，建筑企业既面临着巨大的发展机遇。也面临着激烈的竞争。而人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人才策略，并在實际中不断改进、完善。
目前，建筑企业之间的竞争已经由劳动密集型走向科技管理型。面对人才资源配置市场化、建筑市场竞争一体化的现状，大多数建筑企业已经认识到了人才对企业发展的推动作用，在实践中已经或正在采取一系列措施，实施“人才兴企”企业战略。但同时我们也应充分地认识到当前建筑企业的人才现状并不令人乐观。建筑企业如何应对当前建筑市场开拓的新形势和人才现状，关键还在于人才引进、培养、管理。
一、建筑企业引进人才方面存在的难点
由于建筑企业自身的特点和各种原因，建筑企业在引进人才方面存在不少困难，而这些困难大多是由于建筑企业自身的特点所决定的。目前建筑行业的激烈竞争和行业利润率普遍较低，使得大部分的建筑企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。建筑企业项目遍及全国各地，且项目资金和人员占用巨大，人员流动频繁。所以建筑企业对人才的需求更具多样性和复杂性。大多数建筑企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这些都是建筑企业难以吸引与留住人才的重要原因。
二、人才培养管理机制的建立
虽然建筑企业在人才培养引进方面的困扰较多，但与其它行业企业相比：建筑企业具有市场广泛、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。所以，建筑企业应扬长避短，建立一个有效的人才培养管理机制。
（一）增强人才引进培养的紧迫感、责任感
建筑企业的经营者要有时不我待的忧患意识，要对企业的人才现状有一个客观、清醒的认识，要看到目前的人才群体的年龄结构不尽合理，专业结构有失偏颇，素质结构还没有形成一个合适的梯度。因此，必须树立人才价值观念和价值共同体观念。必须清醒认识到人才水平就是企业水平，就是企业应变市场水平。要把以人为本的管理思想贯穿到企业组织结构的设计及实施；确立人才管理是企业领导层重要责任的地位。人才管理不只是部门的工作，而是全体领导层的职责，要促使各层次的领导层重视人才的管理工作。
（二）人才的引进和培养
人才的引进培养上要做到眼睛既向“外”又向“内”。首先，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，要做好招引、培养大学毕业生。在一些建筑企业，有些领导认为建筑业不是技术密集型产业，科技含量不高，没有大学生、研究生房子照样盖起来。对一些高学历的青年人才没有放到应有的位置培养锻炼，造成接班的经营型、技术型、管理型的拔尖人才出不来。为此要对年轻科技人员压担子，考察、评价科技人员的潜能，破除论资排辈的用人机制，建立健全让人才脱颖而出的竞争机制。其次，企业内部培养和选拔人才，是成本最低，也是效率最高、效果最好的方式。从具有实际工作经验的同志中发现、使用人才，不断给现有人才“充电”，着力于继续教育工程。通过学历教育、岗位技能教育等形式，提高现有人才的技术素质。最后要做好复合型人才的培养。要将搞施工的，放到预算岗位上锻炼。搞预算的，要放到施工岗位上锻炼。经营、施工、管理等岗位上的人员要适当进行交叉任职，做到“精一招、会二招、懂三招”，从而成为具备经营、施工、管理等多种才能的复合型人才。
三、如何留住人才
建筑企业要善于发挥自己的优势，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造留住人才的条件。
（一）薪酬分配
对企业人才实际的激励因素可以概括为人、财、物三个方面：人，主要是人才的聘用、提拔情况；财，主要是工资、奖金福利制度；物，包括住房、工作环境等外在激励。企业应尽可能的为他们提供合理的需求，在同等的条件下，给予人才倾斜的保护政策，使他们产生被尊重和满足感。对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励；对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。对于从事市场方面工作的人才，可以采取以业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓市场，创造潜在市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。
（二）职位晋升
人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。
（三）企业文化
我国建筑企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
四、结束语
随着宏观经济环境的改善及经济开放程度的提高，建筑企业既面临着巨大的发展机遇。也面临着激烈的竞争。而人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人才策略，并在實际中不断改进、完善。