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摘 要：汽车项目的复杂性需要科学高效的项目管理模式来推进，文章基于PMBOK项目管理知识体系，结合工作实践阐述了整车全生命周期项目管理的实施流程和关键节点，总结出一些整车项目管理方法和技术经验。
关键词：项目管理;全生命周期管理;整车开发流程
1 引言
PMBOK（Project Management Body of Knowledge）项目管理知识体系指出：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，通过周密计划，管理好项目过程中的人、事、物，从而促进组织有效且高效的开展项目。汽车行业竞争日趋激烈，提升核心竞争力是维持可持续发展的重要保障。PMBOK项目管理模式，是公司标准化工作的重要组成部分，是提升企业核心竞争力、加速流程优化、加强科学管理的重要手段。
2 PMBOK体系知识框架
PMBOK的49个过程按照时间顺序划分为启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组。按照解决的项目管理问题分成十大知识领域，即整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
3 整车全生命周期管理
车型从规划、量产上市、持续优化到退出市场的整个过程称为产品的全生命周期，包括4个阶段：产品战略规划、新产品项目管理、产品生命周期维护、产品退市管理。
3.1 产品战略规划阶段
产品规划是以当前年份为基础年份，规划公司未来十年所有产品的全生命周期，定义了全新车型投产、车型改款升级以及停产退市的时间。最终经执管会批准形成产品滚动规划文件，是公司中长期战略规划的基础。在制定车型产品规划时，必须要考虑公司的战略目标、品牌定位、市场发展趋势，还要兼顾工厂产能布局和相关政策法规要求（比如排放法规、安全与碰撞法规等），充分开展项目可行性分析，确保新产品符合公司战略及产品规划需求并具备盈利性。
3.2 新产品项目管理阶段
涵盖从产品定义到量产上市的整个过程。大众集团的产品诞生流程PEP持续48个月， 包括13个项目评审节点，如图1。
PEP概括为3个阶段：产品策划阶段（PM～PF）确认产品愿景、新车型建议分析、明确产品定义和项目前提、确认项目可行性，为后续批量研发做准备;产品研发阶段（KE～BF），完成整车造型与方案开发、零部件结构设计、样车试制;起步阶段（LF～SOP），通过工厂预批量试制过程，在实现整车质量逐步提升、稳定的同时，完成零部件和整车的试验认可，实现新车型批量生产和上市。
3.3 产品生命周期维护阶段
基于产品生命周期理论，分析产品在不同阶段的特点，采取相应的市场营销组合策略，来增强产品竞争力。车型批量投产后通常经历7年的生命周期，量产后第4年有一次涉及车型外观、内饰和装备较大范围的中期改款，每2年会有年度车型升级，进行客户相关的装备提升和实施法规相关的技术更改，如图2。
3.4 产品退市管理阶段
综合考虑市场需求、后继产品开发等因素，合理规划产品结束生产EOP时间;并根据工厂布局规划和零部件库存情况，调整EOP时间，明确车型在退市过程中的生产、销售、库存处理、市场媒体沟通和退市后产品的服务/配件保障;总结产品在生命周期的市场表现和应对措施，作为后续车型规划中的参考输入。
4 PMBOK在整车全生命周期管理中的应用
4.1 范围管理，明确变更范围
范围管理是基础，确保项目做且只做所需的全部工作，不遗漏、不增加、不做错，正确定义项目范围至关重要。基于竞品分析报告和装备建议、技术可行性报告、经济性测算报告等，确定新车型更改范围，创建WBS工作分解结构，将项目工作分解成易管理、可衡量、责任人明确的步骤。
实施过程中，如因政策法规、技术升级等原因确需更改项目范围的，应严格遵循PMBOK变更管理流程。在生命周期不同阶段，通过Aeko/MP/AeA等技术更改措施，确保所有相关方了解、评估更改可行性后再实施该变更请求，做到范围清晰、流程合规。
4.2 进度管理，保证项目节点
进度管理要求在规定的时间内完成项目并交付相关方满意的成果，是项目管理中最活跃善变的环节。整个PEP流程涉及众多的进度计划，如零件定点/开发认可进度、整车试验进度、预批量生产计划等，这些计划之间相互关联、互为影响。项目组统筹推进，在各个评审节点分别设置关键任务完成度检查清单Checklist，共计595条，归纳为技术许可谈判、项目需求、市场、财务、结构设计、产品、生产供应、合规认证等八大模块，团队共同评估任务状态，制定应对措施，确保进度实时可控。
4.3 成本管理，優化产品盈利
成本管理是确保项目在规定预算内完工。公司在产品规划之初，就对涉及的各类费用进行多轮次优化，确保营业利润率符合公司战略要求。最重要的一项措施是产品审核机制Workshop，调动中外方各个部门，从投资费用、材料成本、其它直接成本和售价四个方面，找出降本增效的方案。公司还通过材料成本论坛，在确保产品质量的根本前提下，挖掘零件降本措施，提升产品经济性。
4.4 质量管理，提升产品质量
质量管理是确保项目成果符合客户要求、提高用户满意度最重要的手段。质量是企业的生命，质量意识应贯穿产品全生命周期的方方面面。质保部建立了PEP全过程质量管理体系，在新车型项目启动阶段，通过分析已有车型的质量缺陷和用户抱怨，以“质保要求目录”的形式，将中国用户的特殊需求融合到新车型设计中，从而在产品开发的早期就使其设计更加符合中国用户的使用需求，尽可能避免质量缺陷、节约质量成本。
基于供应商质量能力评审准则Formel-Q协助供应商持续提升体系/过程/产品质量;通过功能尺寸在线监测、整车道路试验、综合匹配样架、产品审核等措施确保批量生产质量;基于新产品起步质量监控系统和售后质量信息系统，持续提升售后质量。 4.5 资源管理，精益资源配置
项目资源包括实物资源和人力资源，资源管理可确保项目团队在正确的时间、正确的地点使用正确的资源。实物资源方面，通过生产场地和产能规划，布局新项目投产地点和生产节拍;通过产销联动平台，动态分析与调整产能瓶颈或销量偏差。人力资源方面，项目早期就搭建项目团队，确保每项工作都可通过RASIC矩阵定义直接责任人。通过多种形式的人员激励机制，充分满足不同岗位、不同层次的员工发展需求，使个人的全面发展与企业的整体壮大处于双向互动、良性循环的进取状态[1]。
4.6 沟通管理，高效信息流转
沟通管理本质上是对以人为中心的信息管理，遵循正确、简洁、清晰、连贯、可控的5C原则。
沟通管理在达成项目目标、提高项目效率、获取领导支持等方面至关重要。如在项目可行性分析阶段，要收集各方大量的评估数据，需要横向采用矩阵结构保证各职能部门的协同工作、纵向采用金字塔结构保证基层信息和上级决策的及时上传下达，最终实现有效率和有效果的沟通[2]。
4.7 风险管理，前瞻化危为机
项目的特性决定了风险必然存在。风险包括对项目有积极影响的正面风险（机会）和对项目有消极影响的负面风险（威胁）。风险管理就是提高正面风险的概率和影响，降低负面风险的概率和影响，从而提高项目成功的可能性。
创新性的采用交通警示灯和项目成熟度指标展示项目各节点状态，对风险进行定性和定量分析，通过敏感树分析确定风险的最大影响，然后制定风险应对策略，最后利用决策树分析法在选择最佳方案。
4.8 采购管理，最优供货保障
采购管理决定了车型项目过程采购什么、以什么标准采购、花多少钱采购、何时采购的关键问题。
汽车上越来越多的零件需要采购，采购部门基于PEP对零件询价定点流程进行优化，并通过采购优化及年降，降低材料采购成本。针对与供应商联合开发的零件，制定了特殊流程，保障零件在项目规定节点前的供货需求。
4.9 相关方管理，共创双赢局面
相关方管理更关注人的问题，遵循全部识别、重点管理、尽早参与的原则。应尽早识别和分析各相关方的利益、参与优先级、相互依赖性和对项目成功的潜在影响，引导相关方参与，以获取或维持他们对项目的承诺。在整车全生命周期的不同阶段，相关方可能发生变动，因此相关方管理是一個动态调整、持续优化的过程。
5 结论
汽车项目的复杂性需要科学、高效的项目管理模式来推进，PMBOK作为一套在全球范围内行之有效的项目管理知识体系，在整车全生命周期项目管理中的深入贯彻实施，必将助推汽车行业加快技术创新和流程优化的进程。
参考文献：
[1]胡善龙，黄泓，徐廷睿等.上海大众开发项目管理模式创新及其深层效应综述[J]. 上海汽车，2008（5）：24-28.
[2]吴庆文.汽车产品项目沟通与信息管理[J]. 汽车工程，2014，36（6）：768-772.
关键词：项目管理;全生命周期管理;整车开发流程
1 引言
PMBOK（Project Management Body of Knowledge）项目管理知识体系指出：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，通过周密计划，管理好项目过程中的人、事、物，从而促进组织有效且高效的开展项目。汽车行业竞争日趋激烈，提升核心竞争力是维持可持续发展的重要保障。PMBOK项目管理模式，是公司标准化工作的重要组成部分，是提升企业核心竞争力、加速流程优化、加强科学管理的重要手段。
2 PMBOK体系知识框架
PMBOK的49个过程按照时间顺序划分为启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组。按照解决的项目管理问题分成十大知识领域，即整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
3 整车全生命周期管理
车型从规划、量产上市、持续优化到退出市场的整个过程称为产品的全生命周期，包括4个阶段：产品战略规划、新产品项目管理、产品生命周期维护、产品退市管理。
3.1 产品战略规划阶段
产品规划是以当前年份为基础年份，规划公司未来十年所有产品的全生命周期，定义了全新车型投产、车型改款升级以及停产退市的时间。最终经执管会批准形成产品滚动规划文件，是公司中长期战略规划的基础。在制定车型产品规划时，必须要考虑公司的战略目标、品牌定位、市场发展趋势，还要兼顾工厂产能布局和相关政策法规要求（比如排放法规、安全与碰撞法规等），充分开展项目可行性分析，确保新产品符合公司战略及产品规划需求并具备盈利性。
3.2 新产品项目管理阶段
涵盖从产品定义到量产上市的整个过程。大众集团的产品诞生流程PEP持续48个月， 包括13个项目评审节点，如图1。
PEP概括为3个阶段：产品策划阶段（PM～PF）确认产品愿景、新车型建议分析、明确产品定义和项目前提、确认项目可行性，为后续批量研发做准备;产品研发阶段（KE～BF），完成整车造型与方案开发、零部件结构设计、样车试制;起步阶段（LF～SOP），通过工厂预批量试制过程，在实现整车质量逐步提升、稳定的同时，完成零部件和整车的试验认可，实现新车型批量生产和上市。
3.3 产品生命周期维护阶段
基于产品生命周期理论，分析产品在不同阶段的特点，采取相应的市场营销组合策略，来增强产品竞争力。车型批量投产后通常经历7年的生命周期，量产后第4年有一次涉及车型外观、内饰和装备较大范围的中期改款，每2年会有年度车型升级，进行客户相关的装备提升和实施法规相关的技术更改，如图2。
3.4 产品退市管理阶段
综合考虑市场需求、后继产品开发等因素，合理规划产品结束生产EOP时间;并根据工厂布局规划和零部件库存情况，调整EOP时间，明确车型在退市过程中的生产、销售、库存处理、市场媒体沟通和退市后产品的服务/配件保障;总结产品在生命周期的市场表现和应对措施，作为后续车型规划中的参考输入。
4 PMBOK在整车全生命周期管理中的应用
4.1 范围管理，明确变更范围
范围管理是基础，确保项目做且只做所需的全部工作，不遗漏、不增加、不做错，正确定义项目范围至关重要。基于竞品分析报告和装备建议、技术可行性报告、经济性测算报告等，确定新车型更改范围，创建WBS工作分解结构，将项目工作分解成易管理、可衡量、责任人明确的步骤。
实施过程中，如因政策法规、技术升级等原因确需更改项目范围的，应严格遵循PMBOK变更管理流程。在生命周期不同阶段，通过Aeko/MP/AeA等技术更改措施，确保所有相关方了解、评估更改可行性后再实施该变更请求，做到范围清晰、流程合规。
4.2 进度管理，保证项目节点
进度管理要求在规定的时间内完成项目并交付相关方满意的成果，是项目管理中最活跃善变的环节。整个PEP流程涉及众多的进度计划，如零件定点/开发认可进度、整车试验进度、预批量生产计划等，这些计划之间相互关联、互为影响。项目组统筹推进，在各个评审节点分别设置关键任务完成度检查清单Checklist，共计595条，归纳为技术许可谈判、项目需求、市场、财务、结构设计、产品、生产供应、合规认证等八大模块，团队共同评估任务状态，制定应对措施，确保进度实时可控。
4.3 成本管理，優化产品盈利
成本管理是确保项目在规定预算内完工。公司在产品规划之初，就对涉及的各类费用进行多轮次优化，确保营业利润率符合公司战略要求。最重要的一项措施是产品审核机制Workshop，调动中外方各个部门，从投资费用、材料成本、其它直接成本和售价四个方面，找出降本增效的方案。公司还通过材料成本论坛，在确保产品质量的根本前提下，挖掘零件降本措施，提升产品经济性。
4.4 质量管理，提升产品质量
质量管理是确保项目成果符合客户要求、提高用户满意度最重要的手段。质量是企业的生命，质量意识应贯穿产品全生命周期的方方面面。质保部建立了PEP全过程质量管理体系，在新车型项目启动阶段，通过分析已有车型的质量缺陷和用户抱怨，以“质保要求目录”的形式，将中国用户的特殊需求融合到新车型设计中，从而在产品开发的早期就使其设计更加符合中国用户的使用需求，尽可能避免质量缺陷、节约质量成本。
基于供应商质量能力评审准则Formel-Q协助供应商持续提升体系/过程/产品质量;通过功能尺寸在线监测、整车道路试验、综合匹配样架、产品审核等措施确保批量生产质量;基于新产品起步质量监控系统和售后质量信息系统，持续提升售后质量。 4.5 资源管理，精益资源配置
项目资源包括实物资源和人力资源，资源管理可确保项目团队在正确的时间、正确的地点使用正确的资源。实物资源方面，通过生产场地和产能规划，布局新项目投产地点和生产节拍;通过产销联动平台，动态分析与调整产能瓶颈或销量偏差。人力资源方面，项目早期就搭建项目团队，确保每项工作都可通过RASIC矩阵定义直接责任人。通过多种形式的人员激励机制，充分满足不同岗位、不同层次的员工发展需求，使个人的全面发展与企业的整体壮大处于双向互动、良性循环的进取状态[1]。
4.6 沟通管理，高效信息流转
沟通管理本质上是对以人为中心的信息管理，遵循正确、简洁、清晰、连贯、可控的5C原则。
沟通管理在达成项目目标、提高项目效率、获取领导支持等方面至关重要。如在项目可行性分析阶段，要收集各方大量的评估数据，需要横向采用矩阵结构保证各职能部门的协同工作、纵向采用金字塔结构保证基层信息和上级决策的及时上传下达，最终实现有效率和有效果的沟通[2]。
4.7 风险管理，前瞻化危为机
项目的特性决定了风险必然存在。风险包括对项目有积极影响的正面风险（机会）和对项目有消极影响的负面风险（威胁）。风险管理就是提高正面风险的概率和影响，降低负面风险的概率和影响，从而提高项目成功的可能性。
创新性的采用交通警示灯和项目成熟度指标展示项目各节点状态，对风险进行定性和定量分析，通过敏感树分析确定风险的最大影响，然后制定风险应对策略，最后利用决策树分析法在选择最佳方案。
4.8 采购管理，最优供货保障
采购管理决定了车型项目过程采购什么、以什么标准采购、花多少钱采购、何时采购的关键问题。
汽车上越来越多的零件需要采购，采购部门基于PEP对零件询价定点流程进行优化，并通过采购优化及年降，降低材料采购成本。针对与供应商联合开发的零件，制定了特殊流程，保障零件在项目规定节点前的供货需求。
4.9 相关方管理，共创双赢局面
相关方管理更关注人的问题，遵循全部识别、重点管理、尽早参与的原则。应尽早识别和分析各相关方的利益、参与优先级、相互依赖性和对项目成功的潜在影响，引导相关方参与，以获取或维持他们对项目的承诺。在整车全生命周期的不同阶段，相关方可能发生变动，因此相关方管理是一個动态调整、持续优化的过程。
5 结论
汽车项目的复杂性需要科学、高效的项目管理模式来推进，PMBOK作为一套在全球范围内行之有效的项目管理知识体系，在整车全生命周期项目管理中的深入贯彻实施，必将助推汽车行业加快技术创新和流程优化的进程。
参考文献：
[1]胡善龙，黄泓，徐廷睿等.上海大众开发项目管理模式创新及其深层效应综述[J]. 上海汽车，2008（5）：24-28.
[2]吴庆文.汽车产品项目沟通与信息管理[J]. 汽车工程，2014，36（6）：768-772.