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“扁平化管理作为传统组织结构理论的创新，其内涵的实质就是缩减组织层次，减少管理环节，实施任务和目标分解，强化责权对等，采取分权式管理，以提高管理效率和效能。”扁平化管理由于管理层次少，指令信息传播下达的快，有利于工作任务的落实，有利于基层管理人员发挥积极性和创造性等特点，最先在许多企业被采用。近年来，扁平化管理模式也被引入学校的管理之中，其中最常见的就是学校将责权利直接下到级组，级组直接对校长室负责，弱化中间职能部门的管理功能，强调职能部门的服务功能。
扁平化管理有利于管理人才的培养。在不同的年级，根据学生的实际情况，围绕各自的目标和任务，年级领导小组采取不同的措施。一些管理的思想会在实践中迅速得到检验，并传承给其它年级借鉴。学校的管理方式方法会不断丰富，一些有思想、有冲劲、有潜力的人才就会冒出，有利于学校的长远发展。
一、学校扁平化管理的实施
1. 年级“三驾马车”管理模式
學校进行三个年级的平行分层管理。在管理架构上，每个年级由一位副校长、一位教导主任、二名级长组成领导小组，全面负责年级的大小事务。党支部、工会小组也建立在年级，形成党、政、工三架马车的管理模式。党支部书记由一名级长兼任，工会小组长由年级老师推选。
2. 职责分工明确
在职责分工上，围绕学校整体工作目标，分管的副校长、教导主任负责制定年级的工作目标，学期计划、实施策略、过程跟踪、考核制度等。一名级长负责教学具体事务，包括成绩的跟踪分析、备课组教学计划的落实、学生教學效果的监控等。另一名级长负责学生的思想教育工作、年级级委建设、学生的表彰奖励、年级的宣传、文明班的评比等。党支部书记、工会小组长负责年级老师的思想动态和各方面的诉求。
3. 年级内部管理扁平化
在年级内部管理途径上，也是按扁平化管理的思路，打造班主任为核心的班级团队。这个班级团队是年级教育教学考核的重要团体。班主任就是核心，负责班级整体考核目标，直接向年级分管副校长负责。核心领导小组均要参加每周四的年级班主任例会和每周一年级备课组长会议，及时反馈年级教育教学情况，听取教师们的意见，布置下阶段的任务，不断调整年级教育教学策略。
二、学校扁平化管理的存在问题
在学校进行扁平化管理的实践中，笔者的感受是成效占主流，但也感觉到一些需要进一步去解决的问题。这些问题可能是源于企业管理的扁平化管理引入到学校中来面临的一些共性的问题。
1. 造成部门职能弱化
实行年级扁平化管理，易形成 “强年级弱职能”。年级的处理权增加，一些原本职能部门负责的职责开始弱化，需要重新定位职能部门的功能。学校管理中仍然离不开职能部门，扁平化管理虽然弱化了职能部门的管理功能，但同时提升职能部门的主动服务意识和细致协调功能。这需要进一步规范职能部门的权责利。
2. 形成小团体
实行年级扁平化管理容易形成“小团体”。下到年级的扁平化管理，下级行政、中层干部、级长、班主任、学科教师由于紧密的工作关系，一致的工作任务，容易形成利益共同体。学校大都实行循环制，大部分老师仍然会和年级一起循环，彼此了解、感情加深，在工作中难免会有相互偏袒的情况。比如行政在主管的职能部门会不自觉的偏袒自己所在的年级。比如在评优提干时，会考虑自己负责年级中的同志，等等。
3. 形成封闭式管理
在并行的年级扁平管理中，各自对本年级事务负责，职能部门的参与、决策减少，就会出现封闭式管理，管理上失误的几率就会大大增加。同时各个年级彼此无形存在相互比较的心态，更需要各个年级领导小组之间的相互协调。校长室的各个成员需要有全局的观念，对校长的管理水平提出了更高的要求。
4. 忽略过程性评价
实行扁平化管理，年级直接向校长室负责。年级带领全体老师完成学校下达的任务，比如升大率、重本率等，但在学年过程中，一些没完成好的事情很容易被忽略掉，或者年级有意无意报喜不报忧，以完成学校各种量化的指标为最终目的，有一种“成者王败者寇”“一俊遮百丑”的感觉，职能部门往往对过程中的问题不敢大胆提出来。 三、解决存在问题的策略对策
1. 职能部门的职责
职能部门的职责需改变。职能部门工作重点更多的是重宏观、重标准、重传统、重协调。职能部门围绕校长室交给各个年级的任务，提供服务、提供标准、提供评价，而把活动的制定、执行、布置、落实等工作交由年级实施，同样按扁平化管理的思想，年级出现的问题，职能部门直接反馈到年级负责人。
2. 打破工作安排的思维定势
在学校新学年的工作安排中，总是希望那些彼此熟悉，搭过档的行政、级长、教师不轻易拆开，形成了一种思维定势，从而造成了一个年级固定的小圈子，不利于交流和了解，学校要打破这种工作安排的思维定势，进行每个循环周期的人员调配。可以采用毕业班年级每个学科、管理人员均要留一人到下个年级便于经验的传承，其他人员按需分配到中间年级和起始年级的方式。这种对毕业班的“大解散”看似不便，实则对学校的人员交流、教师的发展非常有利。
3. 推行“工作日志”
在各个年级推行“工作日志”，能够有效地促进各个年级的交流 。每个年级详细记载年级每一次会议内容、每一天的活动安排、每一个决策的讨论，象记流水帐那样，记载着年级的每一天。这种工作日志相互传承，相互借鉴和参考，将年级工作决策失误降到最低。如果在工作日志上记载自己的心得体会就更好，是一份难得的管理教科书。学校通过这些工作日志，调控各个年级的管理目标和策略，使学校的办学思想、育人目标、教学指标等能够得到落实和贯彻。
4. 实行年级工作汇报制
学校形成年级级长工作汇报制。在学期初、学期中、学期末需及时召开级长工作汇报会，全体校级、职能部门参加。校长室可以提前查看各年级的工作日志。扁平化管理下放了权利，但学校的一把手要掌控各年级的情况，统一办学思想、要协调一些大型活动。要综合考虑年级、职能部门的意见，把一些年级存在的困难、年级之间相互协调的问题、学校统一布置的任务、学校过程中的考核意见等等最快清晰的传达给年级。这也有利于各个年级之间的交流。
责任编辑 龙建刚
扁平化管理有利于管理人才的培养。在不同的年级，根据学生的实际情况，围绕各自的目标和任务，年级领导小组采取不同的措施。一些管理的思想会在实践中迅速得到检验，并传承给其它年级借鉴。学校的管理方式方法会不断丰富，一些有思想、有冲劲、有潜力的人才就会冒出，有利于学校的长远发展。
一、学校扁平化管理的实施
1. 年级“三驾马车”管理模式
學校进行三个年级的平行分层管理。在管理架构上，每个年级由一位副校长、一位教导主任、二名级长组成领导小组，全面负责年级的大小事务。党支部、工会小组也建立在年级，形成党、政、工三架马车的管理模式。党支部书记由一名级长兼任，工会小组长由年级老师推选。
2. 职责分工明确
在职责分工上，围绕学校整体工作目标，分管的副校长、教导主任负责制定年级的工作目标，学期计划、实施策略、过程跟踪、考核制度等。一名级长负责教学具体事务，包括成绩的跟踪分析、备课组教学计划的落实、学生教學效果的监控等。另一名级长负责学生的思想教育工作、年级级委建设、学生的表彰奖励、年级的宣传、文明班的评比等。党支部书记、工会小组长负责年级老师的思想动态和各方面的诉求。
3. 年级内部管理扁平化
在年级内部管理途径上，也是按扁平化管理的思路，打造班主任为核心的班级团队。这个班级团队是年级教育教学考核的重要团体。班主任就是核心，负责班级整体考核目标，直接向年级分管副校长负责。核心领导小组均要参加每周四的年级班主任例会和每周一年级备课组长会议，及时反馈年级教育教学情况，听取教师们的意见，布置下阶段的任务，不断调整年级教育教学策略。
二、学校扁平化管理的存在问题
在学校进行扁平化管理的实践中，笔者的感受是成效占主流，但也感觉到一些需要进一步去解决的问题。这些问题可能是源于企业管理的扁平化管理引入到学校中来面临的一些共性的问题。
1. 造成部门职能弱化
实行年级扁平化管理，易形成 “强年级弱职能”。年级的处理权增加，一些原本职能部门负责的职责开始弱化，需要重新定位职能部门的功能。学校管理中仍然离不开职能部门，扁平化管理虽然弱化了职能部门的管理功能，但同时提升职能部门的主动服务意识和细致协调功能。这需要进一步规范职能部门的权责利。
2. 形成小团体
实行年级扁平化管理容易形成“小团体”。下到年级的扁平化管理，下级行政、中层干部、级长、班主任、学科教师由于紧密的工作关系，一致的工作任务，容易形成利益共同体。学校大都实行循环制，大部分老师仍然会和年级一起循环，彼此了解、感情加深，在工作中难免会有相互偏袒的情况。比如行政在主管的职能部门会不自觉的偏袒自己所在的年级。比如在评优提干时，会考虑自己负责年级中的同志，等等。
3. 形成封闭式管理
在并行的年级扁平管理中，各自对本年级事务负责，职能部门的参与、决策减少，就会出现封闭式管理，管理上失误的几率就会大大增加。同时各个年级彼此无形存在相互比较的心态，更需要各个年级领导小组之间的相互协调。校长室的各个成员需要有全局的观念，对校长的管理水平提出了更高的要求。
4. 忽略过程性评价
实行扁平化管理，年级直接向校长室负责。年级带领全体老师完成学校下达的任务，比如升大率、重本率等，但在学年过程中，一些没完成好的事情很容易被忽略掉，或者年级有意无意报喜不报忧，以完成学校各种量化的指标为最终目的，有一种“成者王败者寇”“一俊遮百丑”的感觉，职能部门往往对过程中的问题不敢大胆提出来。 三、解决存在问题的策略对策
1. 职能部门的职责
职能部门的职责需改变。职能部门工作重点更多的是重宏观、重标准、重传统、重协调。职能部门围绕校长室交给各个年级的任务，提供服务、提供标准、提供评价，而把活动的制定、执行、布置、落实等工作交由年级实施，同样按扁平化管理的思想，年级出现的问题，职能部门直接反馈到年级负责人。
2. 打破工作安排的思维定势
在学校新学年的工作安排中，总是希望那些彼此熟悉，搭过档的行政、级长、教师不轻易拆开，形成了一种思维定势，从而造成了一个年级固定的小圈子，不利于交流和了解，学校要打破这种工作安排的思维定势，进行每个循环周期的人员调配。可以采用毕业班年级每个学科、管理人员均要留一人到下个年级便于经验的传承，其他人员按需分配到中间年级和起始年级的方式。这种对毕业班的“大解散”看似不便，实则对学校的人员交流、教师的发展非常有利。
3. 推行“工作日志”
在各个年级推行“工作日志”，能够有效地促进各个年级的交流 。每个年级详细记载年级每一次会议内容、每一天的活动安排、每一个决策的讨论，象记流水帐那样，记载着年级的每一天。这种工作日志相互传承，相互借鉴和参考，将年级工作决策失误降到最低。如果在工作日志上记载自己的心得体会就更好，是一份难得的管理教科书。学校通过这些工作日志，调控各个年级的管理目标和策略，使学校的办学思想、育人目标、教学指标等能够得到落实和贯彻。
4. 实行年级工作汇报制
学校形成年级级长工作汇报制。在学期初、学期中、学期末需及时召开级长工作汇报会，全体校级、职能部门参加。校长室可以提前查看各年级的工作日志。扁平化管理下放了权利，但学校的一把手要掌控各年级的情况，统一办学思想、要协调一些大型活动。要综合考虑年级、职能部门的意见，把一些年级存在的困难、年级之间相互协调的问题、学校统一布置的任务、学校过程中的考核意见等等最快清晰的传达给年级。这也有利于各个年级之间的交流。
责任编辑 龙建刚