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“点、线、面、店”的建店路径
如果你最近经常去家乐福，稍微留意，就会发现家乐福店面的某一个角落，被独立区隔出来，挂着“一伍一拾”的招牌，里面以5元和10元为计量单位，销售国外和国内的创意家居生活用品。而这些产品的供应商，全部来自一个叫做冠福家用的企业。
这种在大商场、大卖场中，将某一品牌的不同产品放在一个区域集中销售的模式，有专业名称，叫做“店中店”。“店中店”的本质是供货商以多种类的产品为价码，要求终端商提供尽可能多的场地，将原本分散的排面或专柜集中在一起，以达到对零售终端的垄断，以及品牌形象的提升。
这个商业模式并不新鲜。海尔在上个世纪末就在全国的百货大楼和大商场中，将原本分散在不同区域甚至不同楼层的冰箱、洗衣机、空调等产品集中在一起，建设“店中店”形式的海尔园，并以此为起点，逐步建立打造出蜚声行业内外的海尔专卖店体系。
时至今日，不同行业、不同厂家的品牌专卖店早已经遍布各地，还有企业会捡起海尔多年前的操作方式为我所用，只能说明“店中店”模式自有其存在的价值。
海尔和冠福家用之所以尝试店中店，是因为它是终端排面竞争的最高模式。如果你只有一个产品，和别人拼抢的可能只是几十公分的排面；如果你的产品利润足够高，拼抢的可能是几米的专柜；销量和利润足够大的话，抢得就是十几平方米的展厅；如果产品足够多、品牌足够强，几个展厅聚集在一起就成了店中店。
在这个路线图上，展厅已经可以视为品牌专卖店，它和严格意义上的专卖店也仅仅是存在位置和资金流的差异。如果产品足够丰富，或单产品利润率足够高，品牌厂家就可以脱离零售商建“店外店”，自立门户打造真正的专卖店体系。
开“一伍一拾”连锁的冠福家用，正是通过“店中店”的积累，也正是按照这个路径，开始发力自建专卖店，在家乐福之外另寻店面，全面铺开。
海尔：专卖店体系的连环局
对专卖店体系稍加研究，就会注意到海尔这两年开始建设一个在海尔专卖店体系之外的“日日顺电器”。它与海尔专卖店体系最大的区别是：日日顺电器平台上销售包含海尔在内的诸多家电品牌产品，以及惠普、宏等知名IT产品。
以专卖店为基础的连锁体系，大致有三种业态，一种是单品牌、单产品专卖店，如格力空调专卖店；一种是单品牌、多产品专卖店，如美的专卖店；一种是多品牌、多产品连锁体系，如海尔日日顺电器。
海尔走到这一步，粗略地说有三个阶段：
一是以冰箱、洗衣机等产品为主，建设单品牌、多产品的海尔专卖店体系，继而吸纳厨房家电等产品将专卖店做强。这个体系发轫于上世纪末的“店中店”，从一、二级市场向三、四级市场渗透。
格力则反其道行之，以“淡季打款”的高额利润为利器，抢夺三、四级市场的小终端资金，来打造空调专卖店体系。今天，格力开始以晶宏冰箱尝试产品多元化，走海尔几年前的多产品专卖店之路。搞笑的是，有好事者开始正儿八经地研究格力空调专卖店中是否可以卖海尔冰箱和洗衣机。
二是在专卖店系统中尝试销售爱仕达产品，为多品牌连锁体系探路。海尔如此操作有实验的成分，也有格力空调专卖店的那份无奈，毕竟消费者希望一站购齐所有产品，小家电却是海尔的软肋。前两年三、四级市场爆发，海尔更是乘机打造全新品牌“统帅”专卖店，收编海尔体系之外的小终端。
三是2011年正式推出“日日顺电器”连锁加盟体系。海尔通过在专卖店系统销售爱仕达等产品积累了相关经验，以及统帅专卖店的探索，为成功整合小终端提供佐证。
日日顺电器成功与否同样取决于靠什么切入小终端，并做到有效垄断。须知专卖店和连锁体系绝不是换个门头那么简单，不能在产品尤其是利润上充分满足这些小终端，挂羊头卖狗肉的事情很可能会再次上演。
从TCL到富士康：跳级还是跳坑？
时机和实力
其实，海尔这个动静颇大的“日日顺电器”模式早就有吃螃蟹者，即数年前TCL推行的“幸福树”连锁。但“幸福树”没能结出幸福的果实，关键在于这个计划太过超前。
不客气地说，当时若是格力和海尔推行“幸福树”，成功的可能性都远高于TCL。
首先，二者的专卖店体系均远优于TCL，无论是小终端数量和质量，均高过TCL；其次，格力的主营产品空调利润率远高于电视，至少有主打产品，而海尔冰箱、洗衣机、空调和彩电的全产品线覆盖，其专卖店就是一个小型家电连锁。
TCL当时从格力国美事件中看到了“渠道为王”的力量，也从日渐成熟的海尔专卖店体系那里看到了压力，但是，却忽略了以下问题：
当时（7年前）的三、四级市场的消费潜力，是否值得大品牌去费尽心力整合小终端？
当时的物流配送还是瓶颈，对小终端的服务能否跟上？
其他大小品牌面对国美等的压力不像今天这般大，能否真心支持TCL这个对手发展？
最重要的，直接切入做连锁的这条路，是否和TCL的发展相符？
TCL的连锁计划超越企业的发展，不败才怪！
欲速则不达
不能只看到贼吃肉，看不到贼挨揍。
谁也想不到5年之后，富士康推行的“万马奔腾”连锁计划，仍然和多年前折戟沉沙的TCL“幸福树”计划一样，高调开场，低调落幕。郭台铭当日的目标是：5年内在内地创办1万家面向三、四线以下城市的“万马奔腾”自营连锁店——这个目标今天看来几乎是个不着边际的“大跃进”口号。
郭台铭当年推行这个战略时，有资金，有产品，有顾客需求，而且首批去开店的全是从公司内部精选的创业型员工。郭台铭打破脑袋估计也想不到失败的原因居然是：
1. 创业的这些员工作为老板经验不足、管理不善；
2. 门店因位置等问题，在所在区域并不强势；
3. 销量未上规模，其他IT和家电品牌厂家给的支持很少。
反观海尔，特别是格力，通过逐步渗透、收编小终端，进而打造专卖店体系，上面三个问题或是得以避免，或是减弱很多。
利益和利器
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。
格力专卖店凭借空调单产品能够如此成功，离不开其对小终端的保护。与其说格力当年强硬退出国美是为了掌握渠道话语权，倒不如说是为了保护渠道均衡，特别是小终端的利益。
格力的区域股份制销售模式本质是：通过高回报，垄断市场上的主流客户和主流资金，将已有客户逐步改造、收编成格力专卖店。而国美的低价走量模式，严重威胁只有空调单一产品的格力专卖店体系（小家电在专卖店量小，可忽略），放纵国美的低价，就是放弃这些小终端。
这些小终端作为地头蛇，市场经验不在话下，先布局的门店位置自然也优于后来者，既有的顾客群体也保证了一定的销量基数。更重要的是，这种收编自小终端的专卖店体系，历经各种磨难和试错，造就了强大的稳定性和灵活性，极端例子就是格力的三八店（适应空调旺季而3月份开张8月份关闭的专卖店）。
美的在多产品专卖店道路上走得比格力要远，但不像海尔那么畅快，很大的原因在于美的很难摆平既得利益者。
小天鹅、美的、荣事达和华凌都有既有的渠道和客户，把现有不同客户捏合到一起不是件容易的事，让新客户建设综合专卖店更难，这导致美的综合店在三、四级市场发展非常缓慢，美的在小终端的收编上不得不以门头或户外广告为主。
从海尔、美的、格力的多产品专卖店建设上，可以看到，通过内生而非外部强行合并垄断小终端的重要性和快捷性。
如果你最近经常去家乐福，稍微留意，就会发现家乐福店面的某一个角落，被独立区隔出来，挂着“一伍一拾”的招牌，里面以5元和10元为计量单位，销售国外和国内的创意家居生活用品。而这些产品的供应商，全部来自一个叫做冠福家用的企业。
这种在大商场、大卖场中，将某一品牌的不同产品放在一个区域集中销售的模式，有专业名称，叫做“店中店”。“店中店”的本质是供货商以多种类的产品为价码，要求终端商提供尽可能多的场地，将原本分散的排面或专柜集中在一起，以达到对零售终端的垄断，以及品牌形象的提升。
这个商业模式并不新鲜。海尔在上个世纪末就在全国的百货大楼和大商场中，将原本分散在不同区域甚至不同楼层的冰箱、洗衣机、空调等产品集中在一起，建设“店中店”形式的海尔园，并以此为起点，逐步建立打造出蜚声行业内外的海尔专卖店体系。
时至今日，不同行业、不同厂家的品牌专卖店早已经遍布各地，还有企业会捡起海尔多年前的操作方式为我所用，只能说明“店中店”模式自有其存在的价值。
海尔和冠福家用之所以尝试店中店，是因为它是终端排面竞争的最高模式。如果你只有一个产品，和别人拼抢的可能只是几十公分的排面；如果你的产品利润足够高，拼抢的可能是几米的专柜；销量和利润足够大的话，抢得就是十几平方米的展厅；如果产品足够多、品牌足够强，几个展厅聚集在一起就成了店中店。
在这个路线图上，展厅已经可以视为品牌专卖店，它和严格意义上的专卖店也仅仅是存在位置和资金流的差异。如果产品足够丰富，或单产品利润率足够高，品牌厂家就可以脱离零售商建“店外店”，自立门户打造真正的专卖店体系。
开“一伍一拾”连锁的冠福家用，正是通过“店中店”的积累，也正是按照这个路径，开始发力自建专卖店，在家乐福之外另寻店面，全面铺开。
海尔：专卖店体系的连环局
对专卖店体系稍加研究，就会注意到海尔这两年开始建设一个在海尔专卖店体系之外的“日日顺电器”。它与海尔专卖店体系最大的区别是：日日顺电器平台上销售包含海尔在内的诸多家电品牌产品，以及惠普、宏等知名IT产品。
以专卖店为基础的连锁体系，大致有三种业态，一种是单品牌、单产品专卖店，如格力空调专卖店；一种是单品牌、多产品专卖店，如美的专卖店；一种是多品牌、多产品连锁体系，如海尔日日顺电器。
海尔走到这一步，粗略地说有三个阶段：
一是以冰箱、洗衣机等产品为主，建设单品牌、多产品的海尔专卖店体系，继而吸纳厨房家电等产品将专卖店做强。这个体系发轫于上世纪末的“店中店”，从一、二级市场向三、四级市场渗透。
格力则反其道行之，以“淡季打款”的高额利润为利器，抢夺三、四级市场的小终端资金，来打造空调专卖店体系。今天，格力开始以晶宏冰箱尝试产品多元化，走海尔几年前的多产品专卖店之路。搞笑的是，有好事者开始正儿八经地研究格力空调专卖店中是否可以卖海尔冰箱和洗衣机。
二是在专卖店系统中尝试销售爱仕达产品，为多品牌连锁体系探路。海尔如此操作有实验的成分，也有格力空调专卖店的那份无奈，毕竟消费者希望一站购齐所有产品，小家电却是海尔的软肋。前两年三、四级市场爆发，海尔更是乘机打造全新品牌“统帅”专卖店，收编海尔体系之外的小终端。
三是2011年正式推出“日日顺电器”连锁加盟体系。海尔通过在专卖店系统销售爱仕达等产品积累了相关经验，以及统帅专卖店的探索，为成功整合小终端提供佐证。
日日顺电器成功与否同样取决于靠什么切入小终端，并做到有效垄断。须知专卖店和连锁体系绝不是换个门头那么简单，不能在产品尤其是利润上充分满足这些小终端，挂羊头卖狗肉的事情很可能会再次上演。
从TCL到富士康：跳级还是跳坑？
时机和实力
其实，海尔这个动静颇大的“日日顺电器”模式早就有吃螃蟹者，即数年前TCL推行的“幸福树”连锁。但“幸福树”没能结出幸福的果实，关键在于这个计划太过超前。
不客气地说，当时若是格力和海尔推行“幸福树”，成功的可能性都远高于TCL。
首先，二者的专卖店体系均远优于TCL，无论是小终端数量和质量，均高过TCL；其次，格力的主营产品空调利润率远高于电视，至少有主打产品，而海尔冰箱、洗衣机、空调和彩电的全产品线覆盖，其专卖店就是一个小型家电连锁。
TCL当时从格力国美事件中看到了“渠道为王”的力量，也从日渐成熟的海尔专卖店体系那里看到了压力，但是，却忽略了以下问题：
当时（7年前）的三、四级市场的消费潜力，是否值得大品牌去费尽心力整合小终端？
当时的物流配送还是瓶颈，对小终端的服务能否跟上？
其他大小品牌面对国美等的压力不像今天这般大，能否真心支持TCL这个对手发展？
最重要的，直接切入做连锁的这条路，是否和TCL的发展相符？
TCL的连锁计划超越企业的发展，不败才怪！
欲速则不达
不能只看到贼吃肉，看不到贼挨揍。
谁也想不到5年之后，富士康推行的“万马奔腾”连锁计划，仍然和多年前折戟沉沙的TCL“幸福树”计划一样，高调开场，低调落幕。郭台铭当日的目标是：5年内在内地创办1万家面向三、四线以下城市的“万马奔腾”自营连锁店——这个目标今天看来几乎是个不着边际的“大跃进”口号。
郭台铭当年推行这个战略时，有资金，有产品，有顾客需求，而且首批去开店的全是从公司内部精选的创业型员工。郭台铭打破脑袋估计也想不到失败的原因居然是：
1. 创业的这些员工作为老板经验不足、管理不善；
2. 门店因位置等问题，在所在区域并不强势；
3. 销量未上规模，其他IT和家电品牌厂家给的支持很少。
反观海尔，特别是格力，通过逐步渗透、收编小终端，进而打造专卖店体系，上面三个问题或是得以避免，或是减弱很多。
利益和利器
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。
格力专卖店凭借空调单产品能够如此成功，离不开其对小终端的保护。与其说格力当年强硬退出国美是为了掌握渠道话语权，倒不如说是为了保护渠道均衡，特别是小终端的利益。
格力的区域股份制销售模式本质是：通过高回报，垄断市场上的主流客户和主流资金，将已有客户逐步改造、收编成格力专卖店。而国美的低价走量模式，严重威胁只有空调单一产品的格力专卖店体系（小家电在专卖店量小，可忽略），放纵国美的低价，就是放弃这些小终端。
这些小终端作为地头蛇，市场经验不在话下，先布局的门店位置自然也优于后来者，既有的顾客群体也保证了一定的销量基数。更重要的是，这种收编自小终端的专卖店体系，历经各种磨难和试错，造就了强大的稳定性和灵活性，极端例子就是格力的三八店（适应空调旺季而3月份开张8月份关闭的专卖店）。
美的在多产品专卖店道路上走得比格力要远，但不像海尔那么畅快，很大的原因在于美的很难摆平既得利益者。
小天鹅、美的、荣事达和华凌都有既有的渠道和客户，把现有不同客户捏合到一起不是件容易的事，让新客户建设综合专卖店更难，这导致美的综合店在三、四级市场发展非常缓慢，美的在小终端的收编上不得不以门头或户外广告为主。
从海尔、美的、格力的多产品专卖店建设上，可以看到，通过内生而非外部强行合并垄断小终端的重要性和快捷性。