论文部分内容阅读
摘 要：协同管理在现代建筑管理中的作用不言而喻，给建筑企业的管理提供了一个全新的管理模式，必然会给建筑行业的发展带来新的天地。为建筑行业实现全方面、全过程的管理，能够帮助建筑企业及时、准确的核算成本，分析成本差异，提高精细化成本管理水平，支持科学决策方面有着重大意义。
关键词：协同管理；建筑管理；具体应用
协同管理对建筑行业的发展具有积极的推动作用，在建筑施工的过程中，协同管理通过科学、合理的管理措施对资源进行有效的调控，可以做到对人力资源与物力资源的最大利用，而且协同管理可以有效的协调员工之间的关系，通过树立共同的目标，使其在工作的过程中可以更加团结，从而提高工作的积极性与工作效率。协同管理通过对工程进度的掌控，可以有效的改进施工技术，保证工程的质量，也可以有效的协调部门之间的互助关系，聚集分散的劳动力以及资源，从而降低施工的成本，提高工程的施工进度，进而提高工程的经济效益。
1.协同管理在建筑管理中的现状
我国的建筑行业在改革开放的政策下，发展趋势迅猛，其在带动建筑行业发展，增加其效益的同时，也带来一定的建筑质量与安全的问题。建筑的施工过程比较复杂，工期也比较长，必须保证每一个环节的万无一失，才能提升整个工程的质量，这需要建筑的管理制度的有效监管才能实现。而协同管理在这其中发挥着重要的作用，但是由于我国的建筑管理制度不够完善，使得协同管理在建筑管理的应用中存在一些问题。作为建筑管理人员，必须要对整个施工现场有着全面把握。但是有的管理者对总体目标不够明确，其所认为的管理重点与各个部门所认为的重点并不统一，由此产生各种矛盾，就会对协同管理造成很大困难。再者，进行协调工作时，不能把握工程的重点，使得很多关键性问题没有得到解决，给工程的正常施工带来一定影响。在规模庞大的建筑工程实施过程中，信息无疑是一种非常重要的资源。但是当前建筑管理中普遍存在信息传达不及时的现象，包括施工人员向上级反馈的信息以及上级向作业现场发布的指令信息等等。信息传达不正确及时，会使人们对信息内容产生误解，从而给建筑协同管理带来很大不便。
2.建筑项目管理问题及原因分析
建筑项目组织内部较为混乱，比如建设目标不明确，部门之间的关注点和目标存在着较大的差异性，不同的组织或者个人有其自己的计划和打算，并且各方之间的矛盾非常的尖锐，甚至无法调解。造成以上问题的主要原因表现在以下几个方面：建筑项目施工建设过程中，部分参加人员或者组织介入其中，因缺少对该工程项目建设目标、组织规则等内容的全面认识而造成上述问题。建筑项目计划方案制定与决策做出时，没有认真听取基层工作人员的意见和建议，经理仅靠自己所为的经验而武断地做出了不科学的决策，加之对施工人员的具体情况不了解，因此难免会造成计划与实际不相符的现象。建筑目标间存在着较大的矛盾，尤其是表达方式上的冲突，加之各参加者均从自身利益出发，因此那么会造成混乱现象。建筑项目管理人员未能及时做出合理的解释，以致目标不够透明。由于炎症缺乏对建筑项目组织的结构明确定义和划分，因此人们并不清楚其职责范围。对于建筑企业而言，同期项目优先级未能做到明确、具体，以致项目资源发生冲突。同时，建筑信息数据的传达不全面，信息数据的来源渠道、处理等，都存在着一定的故障和问题。
3.协同管理在建筑管理中的应用
3.1建筑工程项目管理者与工程项目承包商之间的协同
在工程建设技术交底、项目建设施工过程中，管理者应当促使各承包商对工程总目标、工程项目的阶段目标、各自建设目标、实施方案、工作任务以及具体责任等事项予以明确，并及时向他们作为解释、详细说明，以此来增加该工程项目建设管理工作的透明度。培训和指导一部分参加者、管理者尽快适应该工程项目建设工作，并向其解释管理程序以及彼此之间的沟通方式和方法。建筑工程项目管理者应当加强思想重视，在观念上应当不断数量服务意识，自己存在的价值在于提供帮助和服务，强调参与各方利益的统一性和项目的整体性。在建筑工程项目招标、合同签订以及工程具体施工过程中，应当帮助承包商掌握更多的信息资料，全面了解工程状况，为其做出正确决策提供服务。实践中，为有效减少对抗、争执，取得有效的激励效果，建筑工程项目管理者应当实时鼓励承包商，将工程项目施工过程中的相关信息资料、实施结果以及该过程中的困难和阻碍，向工程项目管理者进行集中汇报，对存计划和控制存在误解的承包商进行沟通，以免造成不良的影响。
3.2建筑工程项目经理部门内部应当加强协同
从实践来看，项目经理与工程技术专家之间的有效沟通显得非常的重要，通常情况下二者存在很多的沟通方面的障碍。比如，工程技术专家对基层施工情况并不了解，而且日常工作中只是注意到工程技术方案发生了一系列的变化，而对社会变化和心理影响等缺乏重视。因此，工程项目经理在日常的管理工作应当积极地进行引导，以全局立场为视角，充分发挥工程技术人员的主动性，将方案切实落实到实处。同时，还建立健全工程项目管理体系，明确划分工作职责，并在此基础上设计一些较为完善的工艺流程，对工程项目正式沟通中的渠道、方式以及时间等进行明确。基于建筑工程项目自身的特点，工程建设项目经理应当多从行为学、心理学方面着手，激发成员的自身积极性与主动性。实践中对以工程项目为经营对象的组织，应当建立一支稳定的管理队伍，因项目经理部具有临时性之特点，尤其在矩阵制组织之中，其成员在原部门之中仍保持专门的职位，并且为工程项目服务，因此要求职能人员一定要对该双重身份非常的忠诚。
4.结束语
由上文的分析我们可以看出，协同管理是关系到建筑施工企业、尤其是中小型建筑施工企业生死存亡的大事。在企业的发展中，只有在企业的供应链，以及施工管理中做好了各部门人员及各个专业的协同管理、生产调配工作，才能保证建筑工程的
质量。
参考文献：
[1]张翠华，任金玉.供应链协同管理的研究进程[J].系统工程， 2014
[2]汤华卫.协同管理在建筑项目管理中的应用[J].科技信息， 2013
关键词：协同管理；建筑管理；具体应用
协同管理对建筑行业的发展具有积极的推动作用，在建筑施工的过程中，协同管理通过科学、合理的管理措施对资源进行有效的调控，可以做到对人力资源与物力资源的最大利用，而且协同管理可以有效的协调员工之间的关系，通过树立共同的目标，使其在工作的过程中可以更加团结，从而提高工作的积极性与工作效率。协同管理通过对工程进度的掌控，可以有效的改进施工技术，保证工程的质量，也可以有效的协调部门之间的互助关系，聚集分散的劳动力以及资源，从而降低施工的成本，提高工程的施工进度，进而提高工程的经济效益。
1.协同管理在建筑管理中的现状
我国的建筑行业在改革开放的政策下，发展趋势迅猛，其在带动建筑行业发展，增加其效益的同时，也带来一定的建筑质量与安全的问题。建筑的施工过程比较复杂，工期也比较长，必须保证每一个环节的万无一失，才能提升整个工程的质量，这需要建筑的管理制度的有效监管才能实现。而协同管理在这其中发挥着重要的作用，但是由于我国的建筑管理制度不够完善，使得协同管理在建筑管理的应用中存在一些问题。作为建筑管理人员，必须要对整个施工现场有着全面把握。但是有的管理者对总体目标不够明确，其所认为的管理重点与各个部门所认为的重点并不统一，由此产生各种矛盾，就会对协同管理造成很大困难。再者，进行协调工作时，不能把握工程的重点，使得很多关键性问题没有得到解决，给工程的正常施工带来一定影响。在规模庞大的建筑工程实施过程中，信息无疑是一种非常重要的资源。但是当前建筑管理中普遍存在信息传达不及时的现象，包括施工人员向上级反馈的信息以及上级向作业现场发布的指令信息等等。信息传达不正确及时，会使人们对信息内容产生误解，从而给建筑协同管理带来很大不便。
2.建筑项目管理问题及原因分析
建筑项目组织内部较为混乱，比如建设目标不明确，部门之间的关注点和目标存在着较大的差异性，不同的组织或者个人有其自己的计划和打算，并且各方之间的矛盾非常的尖锐，甚至无法调解。造成以上问题的主要原因表现在以下几个方面：建筑项目施工建设过程中，部分参加人员或者组织介入其中，因缺少对该工程项目建设目标、组织规则等内容的全面认识而造成上述问题。建筑项目计划方案制定与决策做出时，没有认真听取基层工作人员的意见和建议，经理仅靠自己所为的经验而武断地做出了不科学的决策，加之对施工人员的具体情况不了解，因此难免会造成计划与实际不相符的现象。建筑目标间存在着较大的矛盾，尤其是表达方式上的冲突，加之各参加者均从自身利益出发，因此那么会造成混乱现象。建筑项目管理人员未能及时做出合理的解释，以致目标不够透明。由于炎症缺乏对建筑项目组织的结构明确定义和划分，因此人们并不清楚其职责范围。对于建筑企业而言，同期项目优先级未能做到明确、具体，以致项目资源发生冲突。同时，建筑信息数据的传达不全面，信息数据的来源渠道、处理等，都存在着一定的故障和问题。
3.协同管理在建筑管理中的应用
3.1建筑工程项目管理者与工程项目承包商之间的协同
在工程建设技术交底、项目建设施工过程中，管理者应当促使各承包商对工程总目标、工程项目的阶段目标、各自建设目标、实施方案、工作任务以及具体责任等事项予以明确，并及时向他们作为解释、详细说明，以此来增加该工程项目建设管理工作的透明度。培训和指导一部分参加者、管理者尽快适应该工程项目建设工作，并向其解释管理程序以及彼此之间的沟通方式和方法。建筑工程项目管理者应当加强思想重视，在观念上应当不断数量服务意识，自己存在的价值在于提供帮助和服务，强调参与各方利益的统一性和项目的整体性。在建筑工程项目招标、合同签订以及工程具体施工过程中，应当帮助承包商掌握更多的信息资料，全面了解工程状况，为其做出正确决策提供服务。实践中，为有效减少对抗、争执，取得有效的激励效果，建筑工程项目管理者应当实时鼓励承包商，将工程项目施工过程中的相关信息资料、实施结果以及该过程中的困难和阻碍，向工程项目管理者进行集中汇报，对存计划和控制存在误解的承包商进行沟通，以免造成不良的影响。
3.2建筑工程项目经理部门内部应当加强协同
从实践来看，项目经理与工程技术专家之间的有效沟通显得非常的重要，通常情况下二者存在很多的沟通方面的障碍。比如，工程技术专家对基层施工情况并不了解，而且日常工作中只是注意到工程技术方案发生了一系列的变化，而对社会变化和心理影响等缺乏重视。因此，工程项目经理在日常的管理工作应当积极地进行引导，以全局立场为视角，充分发挥工程技术人员的主动性，将方案切实落实到实处。同时，还建立健全工程项目管理体系，明确划分工作职责，并在此基础上设计一些较为完善的工艺流程，对工程项目正式沟通中的渠道、方式以及时间等进行明确。基于建筑工程项目自身的特点，工程建设项目经理应当多从行为学、心理学方面着手，激发成员的自身积极性与主动性。实践中对以工程项目为经营对象的组织，应当建立一支稳定的管理队伍，因项目经理部具有临时性之特点，尤其在矩阵制组织之中，其成员在原部门之中仍保持专门的职位，并且为工程项目服务，因此要求职能人员一定要对该双重身份非常的忠诚。
4.结束语
由上文的分析我们可以看出，协同管理是关系到建筑施工企业、尤其是中小型建筑施工企业生死存亡的大事。在企业的发展中，只有在企业的供应链，以及施工管理中做好了各部门人员及各个专业的协同管理、生产调配工作，才能保证建筑工程的
质量。
参考文献：
[1]张翠华，任金玉.供应链协同管理的研究进程[J].系统工程， 2014
[2]汤华卫.协同管理在建筑项目管理中的应用[J].科技信息， 2013