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一群欢笑的孩子竞相追逐，齐声喊出“今天，你喝了没有？”这幅乐百氏早年的电视广告画面，已成为了遥远的记忆。曾经家喻户晓的“乐百氏”品牌，正在从人们视线中逐渐淡出。
最近的消息显示，乐百氏这家曾经以营销、策划而闻名全国，在“水世界”叱咤风云的企业，2006年亏损上亿元，它的原创业员工正面临达能大面积清洗。
在达能的中国狩猎场上，乐百氏目前的结局无疑是最惨烈的一个。
竞争压力
娃哈哈和乐百氏的创办时间只相差两年，在整个90年代上半期，双方在当时的主导产品果奶、钙奶上龙争虎斗，战绩和因此积累的实力一直旗鼓相当。
直到1996年，世界食品业第五大跨国集团法国达能来到了向往已久的中国内地，他们毫不犹豫地解囊与娃哈哈合资，首期就注入资金4500万美元，并不断追加。娃哈哈和乐百氏才逐渐拉开差距。
那一年达能入主娃哈哈，在达能的帮助下，娃哈哈平均每年可以得到1亿元左右的资金，底气十足的娃哈哈，利用手中资本，在中央电视台2001年广告招标中，出手就是9350万元，大举推出中国人自己的“非常可乐”，添置世界级技术水准的纯净水、牛奶、茶饮料等先进生产线，在市场份额中攻城略地，几年之间年销售迅速突破了60亿元。
与娃哈哈的迅速成长相比，乐百氏却一直处于停滞状态，年销售额长期徘徊在10多亿元上下。在这种局面下，时任乐百氏总经理的何伯权感到前所未有的压力，因为在何看来，中国的经济发展速度比国外快，需要重点抢夺市场空间，提高市场占有率，这样不仅日后获利可观，也是企业的长远打算。
于是迫于竞争压力，乐百氏不得不寻求资本的帮助。
当时乐百氏手握“乐百氏纯净水”和“AD钙奶”乳饮料等全国知名大品牌，受到众多跨国大公司的追求。
其中最“钟情”乐百氏的要算高盛公司，这是与乐百氏接触最久的一家公司。早在达能控股娃哈哈之前的1994年，双方已有过接触，并且几近成功达成合作协议。可是因为当时乐百氏正搞“生命核能”而影响了谈判工作，高盛一方也由于决策稍慢而有所延误。
另外，全球颇负盛名的食品王国雀巢，在业界看来，也一度被认为是最有可能与乐百氏合资的外资巨头。
但令人意外的是，这些巨头最终却在达能面前纷纷败下阵来。
达能的承诺
当时的资料显示，达能牵手乐百氏的愿望十分强烈，它要求和何伯权见面，后来也来过乐百氏，与何伯权也有过初步接触，但合资要求均被拒绝，达能几乎没有被列入考虑的范围之内。
主要原因是在何伯权看来达能本身就是乐百氏最大竞争对手娃哈哈的母公司。如果正式进入谈判，乐百氏就得把公司几乎所有的东西交给他们分析，比如经营状况，经济实力，下一步的发展计划等等，许多都是公司的核心机密。如果达成协议，成功合资就没有问题。而一旦没能谈成的话，就等于公司所有的机密都在竞争对手的掌握之中了。
达能在遭到一次又一次拒绝之后，它似乎是前景渺茫，但它明白乐百氏的顾虑所在。最后达能决定采取迂回的策略。找来一家德国顾问公司，与他们共同来到乐百氏，宣称有一个果汁技术的合作项目，希望与乐百氏进行合作。既然如此，何伯权表示由技术部门进行洽谈就可以了，自己就不必出面了。
然而来人一再表示他们专程从德国赶来，非常想同何伯权见面，希望能予以引见。结果见面之后，来客身份自明，所谓的“牛奶技术项目”纯属子虚乌有，纯粹是为达能的合资意向而来。
通过一番苦心安排的此次会面，达能表达了异乎寻常的诚意，一再承诺如果合作不成功，将立刻销毁所得到的所有乐百氏资料，并且绝不公开乐百氏任何内部信息，更不会向娃哈哈透露。至此，双方建立起了初步的信任，达成了进行深度谈判的前提。
何伯权也相信，一家公司达到如此大的规模和影响力之后，信誉是非常重要的，他也绝不会因为中国的某一个项目而失掉自己的国际声誉。
于是谈判进展飞快，在不到3个月的时间里，达成了最终的协议。达能控股92%，拥有绝对发言权，中山市小榄镇地方政府占5%，何伯权等5名创业元老仅占3%。
合资时，达能承诺维持乐百氏品牌不变和乐百氏经营班底不变。
与此同时，精明的达能也将任务量写进了合资公司成立的章程里。根据章程规定，公司初期的经营规模为：年产能为33.25万吨酸奶，公司产品将按照董事会销售计划的规定在本地和国际市场上发售，公司产品的内销比例应为90％，出口外销比例为10％。
这些条款为日后何伯权等５位乐百氏创业元老出局埋下了伏笔。
任务量“圈套”
合资后的乐百氏2001年业绩并不理想，销售额只有十几个亿，与娃哈哈高达60多亿的销售额相差甚远。作为控股方，达能很不满意。更令达能难以容忍的是：2001年7月，达能、娃哈哈、乐百氏三方约定，采取不降价的策略。不料时隔不久，乐百氏单方撕毁合同，率先降价，乐百氏10万吨库存瞬间清空。
与此同时，达能入主后，在何伯权时代采取的企业组织架构也被彻底改变。一乐百氏前员工认为，这是达能分化何伯权等5位创业元老的“5人会议”权力影响的步骤。
最终的结果是，乐百氏失去了对资本的根本控制权，手中没有了底牌，合资之初达能答应维持乐百氏品牌不变和乐百氏经营班底不变的承诺，在仅仅一年后便土崩瓦解。
2001年11月30日下午，广州乐百氏集团会议室。何伯权拿着发言稿走上讲台，在内部员工会议上，何伯权宣布：“由于我们对乐百氏今后发展战略的认识与控股方达能发生严重分歧，为尊重大股东的决定，包括我本人在内的五位管理者作出集体辞职的决定。”
接着，何伯权与其他四位创业元老走上讲台，手拉着手，共唱一曲“朋友”。歌唱到一半，几个人已泣不成声。回忆共同走过的这十二年，何伯权无法控制自己的感情。
无可奈何花落去
在何伯权辞职后，有人指出，中国民营企业都带着浓烈的创业者个人色彩，这一点决定了企业根深蒂固的文化，达能试图“完全用另一种文化嫁接过来，要么就长出一个怪物，要么就死掉。”
事实证明的确如此，在1996年至1999年的快速成长期，乐百氏销量一度在中国市场达到30%的份额，占有率第一。但是现在，其市场份额仅为5%，被竞争对手娃哈哈和农夫山泉远远抛在身后。乐百氏瓶装水的产品线也在收缩，撤销了薄荷水和矿物质水。“亏的最厉害的是瓶装水，简直是一塌糊涂。”一名乐百氏员工说，瓶装水是乐百氏的主打产品。
最新公开的数据显示，公司刚成立时的2000年度产品销售收入14亿元，利润总额和净利润均为15430万元。而2005年，乐百氏则亏损1.57亿元，2006年预计亏损1.5亿元。
一个老乐百氏员工曾悲观地表示：乐百氏的牛奶、酸奶，早被公司上层有意无意地淡化，在达能大家庭中，酸奶的重点布局在“光明”和“蒙牛”这样的企业身上；而乐百氏茶饮料几乎已经从市场上销声匿迹，而桶装水业务也不断萎缩，已经接近盈亏点；另一方面，乐百氏品牌旗下的各个子品牌市场也在不断萎缩，而惟一花大价钱培养的品牌“脉动”，却很难让消费者将其直接与乐百氏品牌联系起来。
一个著名的民族品牌就这样，无可奈何花落去。
（朱晓鹏摘自《财经观察》）
最近的消息显示，乐百氏这家曾经以营销、策划而闻名全国，在“水世界”叱咤风云的企业，2006年亏损上亿元，它的原创业员工正面临达能大面积清洗。
在达能的中国狩猎场上，乐百氏目前的结局无疑是最惨烈的一个。
竞争压力
娃哈哈和乐百氏的创办时间只相差两年，在整个90年代上半期，双方在当时的主导产品果奶、钙奶上龙争虎斗，战绩和因此积累的实力一直旗鼓相当。
直到1996年，世界食品业第五大跨国集团法国达能来到了向往已久的中国内地，他们毫不犹豫地解囊与娃哈哈合资，首期就注入资金4500万美元，并不断追加。娃哈哈和乐百氏才逐渐拉开差距。
那一年达能入主娃哈哈，在达能的帮助下，娃哈哈平均每年可以得到1亿元左右的资金，底气十足的娃哈哈，利用手中资本，在中央电视台2001年广告招标中，出手就是9350万元，大举推出中国人自己的“非常可乐”，添置世界级技术水准的纯净水、牛奶、茶饮料等先进生产线，在市场份额中攻城略地，几年之间年销售迅速突破了60亿元。
与娃哈哈的迅速成长相比，乐百氏却一直处于停滞状态，年销售额长期徘徊在10多亿元上下。在这种局面下，时任乐百氏总经理的何伯权感到前所未有的压力，因为在何看来，中国的经济发展速度比国外快，需要重点抢夺市场空间，提高市场占有率，这样不仅日后获利可观，也是企业的长远打算。
于是迫于竞争压力，乐百氏不得不寻求资本的帮助。
当时乐百氏手握“乐百氏纯净水”和“AD钙奶”乳饮料等全国知名大品牌，受到众多跨国大公司的追求。
其中最“钟情”乐百氏的要算高盛公司，这是与乐百氏接触最久的一家公司。早在达能控股娃哈哈之前的1994年，双方已有过接触，并且几近成功达成合作协议。可是因为当时乐百氏正搞“生命核能”而影响了谈判工作，高盛一方也由于决策稍慢而有所延误。
另外，全球颇负盛名的食品王国雀巢，在业界看来，也一度被认为是最有可能与乐百氏合资的外资巨头。
但令人意外的是，这些巨头最终却在达能面前纷纷败下阵来。
达能的承诺
当时的资料显示，达能牵手乐百氏的愿望十分强烈，它要求和何伯权见面，后来也来过乐百氏，与何伯权也有过初步接触，但合资要求均被拒绝，达能几乎没有被列入考虑的范围之内。
主要原因是在何伯权看来达能本身就是乐百氏最大竞争对手娃哈哈的母公司。如果正式进入谈判，乐百氏就得把公司几乎所有的东西交给他们分析，比如经营状况，经济实力，下一步的发展计划等等，许多都是公司的核心机密。如果达成协议，成功合资就没有问题。而一旦没能谈成的话，就等于公司所有的机密都在竞争对手的掌握之中了。
达能在遭到一次又一次拒绝之后，它似乎是前景渺茫，但它明白乐百氏的顾虑所在。最后达能决定采取迂回的策略。找来一家德国顾问公司，与他们共同来到乐百氏，宣称有一个果汁技术的合作项目，希望与乐百氏进行合作。既然如此，何伯权表示由技术部门进行洽谈就可以了，自己就不必出面了。
然而来人一再表示他们专程从德国赶来，非常想同何伯权见面，希望能予以引见。结果见面之后，来客身份自明，所谓的“牛奶技术项目”纯属子虚乌有，纯粹是为达能的合资意向而来。
通过一番苦心安排的此次会面，达能表达了异乎寻常的诚意，一再承诺如果合作不成功，将立刻销毁所得到的所有乐百氏资料，并且绝不公开乐百氏任何内部信息，更不会向娃哈哈透露。至此，双方建立起了初步的信任，达成了进行深度谈判的前提。
何伯权也相信，一家公司达到如此大的规模和影响力之后，信誉是非常重要的，他也绝不会因为中国的某一个项目而失掉自己的国际声誉。
于是谈判进展飞快，在不到3个月的时间里，达成了最终的协议。达能控股92%，拥有绝对发言权，中山市小榄镇地方政府占5%，何伯权等5名创业元老仅占3%。
合资时，达能承诺维持乐百氏品牌不变和乐百氏经营班底不变。
与此同时，精明的达能也将任务量写进了合资公司成立的章程里。根据章程规定，公司初期的经营规模为：年产能为33.25万吨酸奶，公司产品将按照董事会销售计划的规定在本地和国际市场上发售，公司产品的内销比例应为90％，出口外销比例为10％。
这些条款为日后何伯权等５位乐百氏创业元老出局埋下了伏笔。
任务量“圈套”
合资后的乐百氏2001年业绩并不理想，销售额只有十几个亿，与娃哈哈高达60多亿的销售额相差甚远。作为控股方，达能很不满意。更令达能难以容忍的是：2001年7月，达能、娃哈哈、乐百氏三方约定，采取不降价的策略。不料时隔不久，乐百氏单方撕毁合同，率先降价，乐百氏10万吨库存瞬间清空。
与此同时，达能入主后，在何伯权时代采取的企业组织架构也被彻底改变。一乐百氏前员工认为，这是达能分化何伯权等5位创业元老的“5人会议”权力影响的步骤。
最终的结果是，乐百氏失去了对资本的根本控制权，手中没有了底牌，合资之初达能答应维持乐百氏品牌不变和乐百氏经营班底不变的承诺，在仅仅一年后便土崩瓦解。
2001年11月30日下午，广州乐百氏集团会议室。何伯权拿着发言稿走上讲台，在内部员工会议上，何伯权宣布：“由于我们对乐百氏今后发展战略的认识与控股方达能发生严重分歧，为尊重大股东的决定，包括我本人在内的五位管理者作出集体辞职的决定。”
接着，何伯权与其他四位创业元老走上讲台，手拉着手，共唱一曲“朋友”。歌唱到一半，几个人已泣不成声。回忆共同走过的这十二年，何伯权无法控制自己的感情。
无可奈何花落去
在何伯权辞职后，有人指出，中国民营企业都带着浓烈的创业者个人色彩，这一点决定了企业根深蒂固的文化，达能试图“完全用另一种文化嫁接过来，要么就长出一个怪物，要么就死掉。”
事实证明的确如此，在1996年至1999年的快速成长期，乐百氏销量一度在中国市场达到30%的份额，占有率第一。但是现在，其市场份额仅为5%，被竞争对手娃哈哈和农夫山泉远远抛在身后。乐百氏瓶装水的产品线也在收缩，撤销了薄荷水和矿物质水。“亏的最厉害的是瓶装水，简直是一塌糊涂。”一名乐百氏员工说，瓶装水是乐百氏的主打产品。
最新公开的数据显示，公司刚成立时的2000年度产品销售收入14亿元，利润总额和净利润均为15430万元。而2005年，乐百氏则亏损1.57亿元，2006年预计亏损1.5亿元。
一个老乐百氏员工曾悲观地表示：乐百氏的牛奶、酸奶，早被公司上层有意无意地淡化，在达能大家庭中，酸奶的重点布局在“光明”和“蒙牛”这样的企业身上；而乐百氏茶饮料几乎已经从市场上销声匿迹，而桶装水业务也不断萎缩，已经接近盈亏点；另一方面，乐百氏品牌旗下的各个子品牌市场也在不断萎缩，而惟一花大价钱培养的品牌“脉动”，却很难让消费者将其直接与乐百氏品牌联系起来。
一个著名的民族品牌就这样，无可奈何花落去。
（朱晓鹏摘自《财经观察》）