一个知名品牌承载不了众多的产品线，这个是放之四海皆准的经营原则。恐怕老罗在参加“定位理论研讨会”之前就明白这个道理。既成事实了该怎么调整？品牌总监所说的“没有竞争优势的事业部就应该砍掉”有没有道理？有道理。可是，没有开对方子。
　　我相信CEO老罗的决策不是出于面子，是很理性地权衡之后做出的决定。如果贸然砍掉一个事业部，有几个实际问题是需要马上回答的：砍掉某个事业部，该事业部的员工怎么办？留用还是遣散？补偿金每人给多少？拟遣散的员工如果串通起来“造反”导致大规模劳动纠纷怎么办？员工可以遣散，租的房可以退掉，当初为了推出产品购置的机器设备怎么办？当废铁卖掉吗？采购的原料和生产的半成品也一块卖给物资回收公司？已经在这个产品上投入的广告费用是不是一分钱都收不回来了？对公司的合作伙伴产品的经销商怎么交待？
　　这些决策之后潜在风险的压力，不是职业经理人马总监所能承受的，以文中他的水平而言，恐怕根本没有想到这些问题，他离看似糊涂的CEO罗总还是有很大的差距。当然，这些问题也不是外部专家需要考虑的。
　　罗总决定各事业部先认真考虑产品定位不是上策，是个求稳的中策。而品牌总监的建议最多算个下策。有没有上策呢？也许有吧。我们看看其他成功企业走过的道路也许会有所启发。
　　著名的高科技厂商NOKIA创立于1865年，一开始生产木浆，到上个世纪60年代已经多元化，其产品包括电缆、电话交换设备、电子产品等。1992年以前，通信只是NOKIA总共13个多元化经营项目中的一项，约占总营业额15%。1992年NOKIA新任CEO奥利拉提出：“未来将属于通讯时代，NOKIA要成为世界性电信公司。”他一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略，将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务压缩到最低限度，或出售，或独立出去，集中90%的资金和人才加强移动通讯和多媒体技术的研发。
　　


　　无独有偶，1975年另外一家著名的高技术企业MOTOROLA公司把电视业务整体卖给了日本松下公司，专注于移动通信业务的拓展。MOTOROLA和NOKIA都做了减法，办法是压缩和出售，而不是贸然砍掉。出售某个非核心业务会甩掉包袱，盘活公司资产，获得充足的现金或优质资产，提高公司资产流动性，改善公司资产负债结构，增强公司再融资能力。
　　除了卖掉某个部门以外，有更加进一步的成功企业家，比如2008年9月3日将汇源果汁公司出售的朱新礼。可口可乐以现金全额收购汇源果汁在香港证交所上市交易的全部股票。这项交易至今还存在很大争议，但是对于汇源的掌舵人朱新礼而言，战略目标实现了。
　　贸然砍掉非核心部门不是好方子，把企业整个卖掉也不是大多数企业家的梦想。压缩或者出售也只是两种不同的方子，不一定是最好的，但肯定不是最坏的。具体要用那张方子，专家说的都没错，但要abacus公司的CEO老罗有了清晰的战略才能对症下药。