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一直以来，海底捞都在努力消除“等位”这个甜蜜的烦恼——比如马不停蹄地加开新店，2009年海底捞在全国新开了10家店，去年新开约20家；比如它试图提供“享乐”以挽留客人：扩大等位区，增加专人服务，畅享免费水果、饮品、零食，免费美甲、擦鞋、上网……但总会有许多转头离开的背影和无人回应的等位号让海底捞惋惜。
当上述举措仍不能留住顾客遗憾的背影时，海底捞祭出了“HI乐送”这个新武器，希望外卖能挽回这部分“生意”。从2010年6月开始，海底捞在北京、天津、郑州三地同步推出外卖业务“HI乐送”——外送菜品、厨具、专人服务，甚至郊外野炊，成为国内首家将大规模外卖业务作为企业战略的火锅企业。
试水从零开始
海底捞外卖设定最低消费为208元。如果消费者不需要店里提供炊具、餐具，另收19元菜品外送费；需要提供炊具的，外送费为29元，并支付300元押金；如果需要专人服务，比如在现场抻面条，则要收99元。海底捞还推出了野炊外送，500元起送，五环以外至30公里以内150元送餐费，30公里以外每公里收费3元。
对于门店动辄两个小时的等位，海底捞外卖所承诺的“4公里之内1c5个小时送餐，5公里之内两小时送餐”颇具吸引力。
海底捞北方区总经理袁华强称，海底捞外卖的定位是针对中高端用户，希望给顾客带来更好的生活享受。从2010年5月起，海底捞开始在北京、天津、郑州筹建呼叫中心、外送团队；6月，HI乐送正式启动，在北京地区，紫竹桥、西单、望京3家等位率较高的门店成为首批外送试点。
HI乐送正式推出后，很少作宣传，只有部分老客户得到了消息。在海底捞的官方网站上，外送板块也没有放在显眼的位置，似乎无声无息地，外卖业务就开始了。最初的两个月，业务收入几乎为零，每天一两单的量已经算是不错。外卖经验白纸一张的海底捞深知，在未形成成熟的经营模式之前，大范围推广无异于自废武功。HI乐送只能选择谨慎和低调。
几个月的低调试水，让HI乐送发现了许多未曾设想的问题：网络订餐系统不尽如人意；208元起送的要求并未在网站公告；“4公里内1.5小时送到”的含混表述常被误读为“四环内1.5小时送到”；遇到恶劣天气、交通，需要提前和客人沟通可能会出现的延误；外送火锅需要登堂入室，自备鞋套非常必要；很多客人不喜欢洗碗，HI乐送需要增加一次性碗筷；送餐电动车质量不佳，已经陆续报废……
在外卖服务中，由于担心员工在外不知道如何处理，和上级不断的沟通可能会降低顾客的满意度，海底捞规定外卖迟到半个小时可以打8折，迟到两个小时以上的则可以免单。按约定时间送到，如今是海底捞面对的最大挑战。刚开始是每个人一辆电动车，遇到公司聚餐用餐量很大的时候则会派出面包车。现在随着人手增多，电动车变得不够用，公司允许外送人员打出租车。
对于从零开始的HI乐送团队来说，他们似乎有很多应该被包容的理由，比如外送员不熟悉线路、找不到小区、习惯于店内工作而难以自如驾驭电动车、接线员缺乏经验对送餐距离预判失误、外送点太少……但这些理由，顾客未必买账。
升级随时进行
来自HI乐送的统计，北京地区近几个月的订单量都是以50％的速度递增，很明显，“测试版”HI乐送急需一场席卷人力、设备、系统等的全面升级。新员工培训正在紧锣密鼓地进行，而HI乐送正计划完全独立，实现流程一体化管理。届时其电话、网络订餐及打印系统将全部更新优化，更重要的是，HI乐送将拥有独立的操作间，增加送餐点。这些都将大大减少备餐送餐的时间。
尝过苦头的HI乐送已经学会了对距离精打细算，目前北京HI乐送正在研究“5公里以内29元，之外每公里4元钱”的送餐费调价方案，而最低消费标准也可能由现在的208元提升至260元。当然，一切都要等HI乐送“达标”以后。
HI乐送队伍也将“鸟枪换炮”——送餐员将身着印有醒目“HI乐送”标志的统一服装，骑着崭新的豪华电动车走街串巷。按照HI乐送负责人之一彭梅的描述，升级后的HI乐送，从接到订单到完成备餐将从现在的30分钟缩减至15分钟左右，而完成一份距送餐点5公里之内的订单只需40分钟。
当然，服务升级的后果之一就是提价，尽管相比麦当劳、肯德基六七块钱的外送费，HI乐送19元的菜品外送费已经有点“昂贵”。火锅的外送成本要远高于肯德基和麦当劳：火锅菜品的包装成本高、备餐流程繁琐，外送员送餐上门后还要帮客人摆盘、倒锅底、布置餐具……时间、人力、服务方面的成本都高于快餐。
“当HI乐送逐渐完善，最终通过市场评测，成为‘正式版本’，外送费及最低消费标准可能会提高。”彭梅打个比方，现在HI乐送是在“试营业”，就像商家刚开业推出优惠一样。当不断追加的投入达到服务升级之后，消费者在享受快捷的同时自然需要付出成本。
“我们的外送员都是从门店精选的优秀员工，而且外送工作相对危险，HI乐送在薪酬方面的成本也比较高。”彭梅补充说。
火锅外卖前景光明
在品牌火锅连锁企业——尊皇牛总裁助理王心广看来，在火锅行业，目前只有海底捞和它的对手小肥羊有实力经营外卖，而拥有更多门店的小肥羊其实更适合开拓外卖。目前，小肥羊在国内外店面已达450余家。
事实上，早在2005年，小肥羊就在加拿大推出了外卖业务，去年河南、天津也相继推出外卖业务。“这些都是各地为满足当地市场自发的市场行为，目前小肥羊还没有从公司层面上大规模推出外卖业务的计划。”在小肥羊品牌中心总监叶飞看来，大规模开展外卖业务需要对人员、设备、配送、流程、成本、市场等多方面考虑周全，且至少需要1年以上的时间进行核算和筹备，是一项非常繁复的“工程”，小肥羊目前更多还是侧重于内部管理与后台建设。
曾有相关人士给海底捞算了一笔账：虽然海底捞在全国的年营业额接近3亿元人民币，平均每个店接近1000万元，但海底捞每个店固定的年均人力成本就在350万元左右；店平均面积1500平方米，年租金至少在200万元以上；再加上水电、相关税费、原材料成本，以及动辄200～2000元不等的金点子奖金，一年下来，海底捞真正的利润空间并不大。
“火锅外卖大有可为，尤其在店铺租金高企的大环境下。”王心广算了笔账，HI乐送如果每天能送出1000桌，就相当于新开了3家店，而且还省下了房租、装修、水电气等诸多成本，利润相当可观——要知道，海底捞新开一家店的成本，保守估计也要600万至800万元。
无论如何，一向善出“怪招”、不计成本的张勇终于在现实面前按常规出牌了一次。“一为品牌推广，二为降低成本。”一位内部员工向记者表示，归根结底，海底捞外卖无非两个目的，前者意在拉近消费者距离、增加客户粘度，后者旨在扩大利润空间。
“如果海底捞探索到比较成熟的外卖模式，倒是值得借鉴。”小肥羊品牌总监叶飞恭维着对手。
事实上，外送的困难并不是海底捞一家企业遇到的问题。世界餐饮连锁巨头麦当劳2005年起开始在中国推出麦乐送的前身——熟客外卖服务，与海底捞火锅外卖一样，同样也只能保证在非繁忙时段及时出现在消费者面前，如若遇上高峰，送餐员同样将面临被投诉的风险。即便是这样一家大品牌的洋快餐，也熬了3年，于2008年年初才开始呈现盈利倾向。
“市场也有一个培育的过程。”麦当劳高层人士曾对记者表示，新业务的拓展收到成效是需要耐心的，只要能真正提供便利，企业可以花费时间来培育市场，等待消费者的认可以及消费习惯的改变。
“不行就慢慢试，花3年到5年时间把外卖做起来。”袁华强表示，不管怎么说，增加的人力成本都远远低于开店的成本，希望业务成熟做大之后，火锅外卖可以成为海底捞新的利润增长点。
换句话说，只要耐住性子，并对成本进行有效控制，保本乃至赚钱都不成问题。
“在没有任何成功经验可借鉴的基础上做到如此地步，你们值得骄傲。”这是海底捞董事长张勇发给内部员工的一封信。这不仅是对海底捞外卖团队的肯定，也是对业务模式本身的认可。海底捞外卖业务的战略性亏损期过后，一个漂亮的爆发性增长曲线必然出现!
当上述举措仍不能留住顾客遗憾的背影时，海底捞祭出了“HI乐送”这个新武器，希望外卖能挽回这部分“生意”。从2010年6月开始，海底捞在北京、天津、郑州三地同步推出外卖业务“HI乐送”——外送菜品、厨具、专人服务，甚至郊外野炊，成为国内首家将大规模外卖业务作为企业战略的火锅企业。
试水从零开始
海底捞外卖设定最低消费为208元。如果消费者不需要店里提供炊具、餐具，另收19元菜品外送费；需要提供炊具的，外送费为29元，并支付300元押金；如果需要专人服务，比如在现场抻面条，则要收99元。海底捞还推出了野炊外送，500元起送，五环以外至30公里以内150元送餐费，30公里以外每公里收费3元。
对于门店动辄两个小时的等位，海底捞外卖所承诺的“4公里之内1c5个小时送餐，5公里之内两小时送餐”颇具吸引力。
海底捞北方区总经理袁华强称，海底捞外卖的定位是针对中高端用户，希望给顾客带来更好的生活享受。从2010年5月起，海底捞开始在北京、天津、郑州筹建呼叫中心、外送团队；6月，HI乐送正式启动，在北京地区，紫竹桥、西单、望京3家等位率较高的门店成为首批外送试点。
HI乐送正式推出后，很少作宣传，只有部分老客户得到了消息。在海底捞的官方网站上，外送板块也没有放在显眼的位置，似乎无声无息地，外卖业务就开始了。最初的两个月，业务收入几乎为零，每天一两单的量已经算是不错。外卖经验白纸一张的海底捞深知，在未形成成熟的经营模式之前，大范围推广无异于自废武功。HI乐送只能选择谨慎和低调。
几个月的低调试水，让HI乐送发现了许多未曾设想的问题：网络订餐系统不尽如人意；208元起送的要求并未在网站公告；“4公里内1.5小时送到”的含混表述常被误读为“四环内1.5小时送到”；遇到恶劣天气、交通，需要提前和客人沟通可能会出现的延误；外送火锅需要登堂入室，自备鞋套非常必要；很多客人不喜欢洗碗，HI乐送需要增加一次性碗筷；送餐电动车质量不佳，已经陆续报废……
在外卖服务中，由于担心员工在外不知道如何处理，和上级不断的沟通可能会降低顾客的满意度，海底捞规定外卖迟到半个小时可以打8折，迟到两个小时以上的则可以免单。按约定时间送到，如今是海底捞面对的最大挑战。刚开始是每个人一辆电动车，遇到公司聚餐用餐量很大的时候则会派出面包车。现在随着人手增多，电动车变得不够用，公司允许外送人员打出租车。
对于从零开始的HI乐送团队来说，他们似乎有很多应该被包容的理由，比如外送员不熟悉线路、找不到小区、习惯于店内工作而难以自如驾驭电动车、接线员缺乏经验对送餐距离预判失误、外送点太少……但这些理由，顾客未必买账。
升级随时进行
来自HI乐送的统计，北京地区近几个月的订单量都是以50％的速度递增，很明显，“测试版”HI乐送急需一场席卷人力、设备、系统等的全面升级。新员工培训正在紧锣密鼓地进行，而HI乐送正计划完全独立，实现流程一体化管理。届时其电话、网络订餐及打印系统将全部更新优化，更重要的是，HI乐送将拥有独立的操作间，增加送餐点。这些都将大大减少备餐送餐的时间。
尝过苦头的HI乐送已经学会了对距离精打细算，目前北京HI乐送正在研究“5公里以内29元，之外每公里4元钱”的送餐费调价方案，而最低消费标准也可能由现在的208元提升至260元。当然，一切都要等HI乐送“达标”以后。
HI乐送队伍也将“鸟枪换炮”——送餐员将身着印有醒目“HI乐送”标志的统一服装，骑着崭新的豪华电动车走街串巷。按照HI乐送负责人之一彭梅的描述，升级后的HI乐送，从接到订单到完成备餐将从现在的30分钟缩减至15分钟左右，而完成一份距送餐点5公里之内的订单只需40分钟。
当然，服务升级的后果之一就是提价，尽管相比麦当劳、肯德基六七块钱的外送费，HI乐送19元的菜品外送费已经有点“昂贵”。火锅的外送成本要远高于肯德基和麦当劳：火锅菜品的包装成本高、备餐流程繁琐，外送员送餐上门后还要帮客人摆盘、倒锅底、布置餐具……时间、人力、服务方面的成本都高于快餐。
“当HI乐送逐渐完善，最终通过市场评测，成为‘正式版本’，外送费及最低消费标准可能会提高。”彭梅打个比方，现在HI乐送是在“试营业”，就像商家刚开业推出优惠一样。当不断追加的投入达到服务升级之后，消费者在享受快捷的同时自然需要付出成本。
“我们的外送员都是从门店精选的优秀员工，而且外送工作相对危险，HI乐送在薪酬方面的成本也比较高。”彭梅补充说。
火锅外卖前景光明
在品牌火锅连锁企业——尊皇牛总裁助理王心广看来，在火锅行业，目前只有海底捞和它的对手小肥羊有实力经营外卖，而拥有更多门店的小肥羊其实更适合开拓外卖。目前，小肥羊在国内外店面已达450余家。
事实上，早在2005年，小肥羊就在加拿大推出了外卖业务，去年河南、天津也相继推出外卖业务。“这些都是各地为满足当地市场自发的市场行为，目前小肥羊还没有从公司层面上大规模推出外卖业务的计划。”在小肥羊品牌中心总监叶飞看来，大规模开展外卖业务需要对人员、设备、配送、流程、成本、市场等多方面考虑周全，且至少需要1年以上的时间进行核算和筹备，是一项非常繁复的“工程”，小肥羊目前更多还是侧重于内部管理与后台建设。
曾有相关人士给海底捞算了一笔账：虽然海底捞在全国的年营业额接近3亿元人民币，平均每个店接近1000万元，但海底捞每个店固定的年均人力成本就在350万元左右；店平均面积1500平方米，年租金至少在200万元以上；再加上水电、相关税费、原材料成本，以及动辄200～2000元不等的金点子奖金，一年下来，海底捞真正的利润空间并不大。
“火锅外卖大有可为，尤其在店铺租金高企的大环境下。”王心广算了笔账，HI乐送如果每天能送出1000桌，就相当于新开了3家店，而且还省下了房租、装修、水电气等诸多成本，利润相当可观——要知道，海底捞新开一家店的成本，保守估计也要600万至800万元。
无论如何，一向善出“怪招”、不计成本的张勇终于在现实面前按常规出牌了一次。“一为品牌推广，二为降低成本。”一位内部员工向记者表示，归根结底，海底捞外卖无非两个目的，前者意在拉近消费者距离、增加客户粘度，后者旨在扩大利润空间。
“如果海底捞探索到比较成熟的外卖模式，倒是值得借鉴。”小肥羊品牌总监叶飞恭维着对手。
事实上，外送的困难并不是海底捞一家企业遇到的问题。世界餐饮连锁巨头麦当劳2005年起开始在中国推出麦乐送的前身——熟客外卖服务，与海底捞火锅外卖一样，同样也只能保证在非繁忙时段及时出现在消费者面前，如若遇上高峰，送餐员同样将面临被投诉的风险。即便是这样一家大品牌的洋快餐，也熬了3年，于2008年年初才开始呈现盈利倾向。
“市场也有一个培育的过程。”麦当劳高层人士曾对记者表示，新业务的拓展收到成效是需要耐心的，只要能真正提供便利，企业可以花费时间来培育市场，等待消费者的认可以及消费习惯的改变。
“不行就慢慢试，花3年到5年时间把外卖做起来。”袁华强表示，不管怎么说，增加的人力成本都远远低于开店的成本，希望业务成熟做大之后，火锅外卖可以成为海底捞新的利润增长点。
换句话说，只要耐住性子，并对成本进行有效控制，保本乃至赚钱都不成问题。
“在没有任何成功经验可借鉴的基础上做到如此地步，你们值得骄傲。”这是海底捞董事长张勇发给内部员工的一封信。这不仅是对海底捞外卖团队的肯定，也是对业务模式本身的认可。海底捞外卖业务的战略性亏损期过后，一个漂亮的爆发性增长曲线必然出现!