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流程再造（BPR)是指针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务、速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。其中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是流程再造的四个核心领域。“根本性”表明业务流程再造所关注的是企业核心问题。“彻底性”再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习，对企业进行重新构造。“戏剧性"意味着业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就要使企业业绩有显著的增长。流程再造的核心思想是以企业业绩的显著改善为出发点，以提高顾客的满意为中心，强调打破传统的职能部门界限，形成以流程为主导的组织形式，并且提倡组织改进、员工授权、客户导向及正确的运用信息技术，建立合理的流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会 中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。它是一种基于统计学的、通过消除错误、减少浪费以及优化流程来最大化的满足客户需求的综合性质量管理方法。六西格玛将科学的统计方法应用到模糊的质量管理中，成为全世界追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
一、流程再造与六西格玛的相同点
1. 以提高核心竞争力为目的。流程再造是使企业摆脱传统组织分工理论的束缚，合理利用信息技术，以顾客需求为出发点，以企业流程为再造对象，以对流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计为主要任务，为了在衡量企业表现的关键因素上，如成本、质量、服务、时间等方面获得戏剧性的改善。它的核心思想是对原有企业进行重新塑造，以获得企业绩效的巨大改善为目标，实现经营方式和管理方式的根本转变，最终提高企业的核心竞争能力。六西格玛是一套系统的业务改进方法体系， 是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统、综合地改进流程， 实现无缺陷的过程设计（DFSS)， 并对现有过程进行DMAIC，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业核心竞争力。 所以，从流程再造和六西格玛的最终目的来看两者是一样的，都是为了提升企业核心竞争力。
2. 以流程为对象。流程再造强调的是现有流程的再思考和再设计，是以流程为活动的对象和中心。流程再造的一切工作都是围绕流程展开的，运用系统的观点从流程的角度来审视企业，突破企业内组织部门的界限。BPR要求打破企业传统的思考方式，打破按职能设置部门的管理方式，将被分割的流程重新组合起来，重新设计企业流程，还流程以本来面目，从面向功能转变为面向流程。而六西格玛认为，工作其实是一个流程，所有的流程都存在变异，六西格玛致力于不断进行调整流程并消除由于流程本身引起的变异。也就是说，六西格玛是面向流程的管理。
3. 以顾客需求为导向。流程再造和六西格玛管理都是以顾问为导向的管理变革，把握顾客需求，切实地提高顾客满意度，从而使企业在激烈的市场竞争中求生存、谋发展。流程再造从根本上打破部门的界限，采用先进的信息技术、制造技术和管理技术，尽可能消除不增值作业，改进增加价值的作业，用最好的工作质量，较低的管理成本，最高的工作效率，提供客户满意的产品和服务，从而增加顾客价值为企业构建一个“把顾客需求放在中心地位”的流程体系。六西格玛是以质量作为主线，将顾客驱动贯彻有效循环改进的始末，从而达到突破性获得流程提升与客户满意度提高的效果。可以看出，流程再造和六西格玛都以顾客为中心，从顾客的角度来看待企业内部的流程，以顾客的标准来定义产品和服务，采用各种管理、技术手段来最大限度地提供顾客所需要的产品和服务，增加顾客价值，并努力超越顾客的期望，从而吸引住顾客。
4. 以推动企业文化为深化。 企业文化是指企业在长期的生产经营活动过程中，通过全体成员的共同努力而逐渐形成的一种为企业员工普遍接受和遵循的共同价值观念和行为准则，是企业长期渐变的结果。流程再造给企业带来以顾客为中心的价值观，自我组织、学习、完善的机制，企业内横向和纵向交流的畅通、信息的及时共享的氛围。而成功实施六西格玛的组织也就必然已将六西格玛哲学、价值观和理念融入组织的日常运作，变为了组织的一种生活方式。所以流程再造和六西格玛的实施，无疑将导致企业成员在价值观和行为模式上的改变，也就形成了相应的企业的文化。
5. 以自上而下的变革为方式。流程再造和六西格玛的实施都是自上而下的。流程再造实际上是由管理者来推动的，它的实施必须有高级管理层的支持；如果缺乏强有力的领导推动，改革可能会遇到障碍，因此领导者参与再造是十分必要的。同时要求领导者对再造有深刻的认识和十足的信心，从而使组织的每位员工对再造流程坚信不疑。实施"六西格玛"也是"自上而下"的变革工程，企业的领导者必须亲自承担起推进的责任，带领"黑带"团队共同促进企业的变革。"六西格玛"关注企业业务流程的优化，强调对数据的收集分析，用统计的方法确定流程要素间的相互关系，通过控制影响流程水平的关键因素来减少流程中的差异。而企业流程的水平是由企业领导者的管理水平决定的，所以没有领导好的管理，流程优化只能是一纸空谈。比如，IBM的流程再造和摩托罗拉的六西格玛的成功也都是在管理者重视和管理之下取得的。
二、流程再造与六西格玛的不相同点
1. 改进方式有异。流程再造不是对企业进行肤浅的调整修补，而是摈弃既有流程及其与之相关的旧式思维模式和组织管理体制，按实际需要进行深入彻底的改造，重新设计和实现新的流程，是脱胎换骨的彻底改造。因此BPR给组织带来的变化是一次剧烈的，跳跃式的变革，不同于六西格玛渐进式。六西格玛管理通过有效循环改进的方式，逐一将流程中的关键因素进行改善，从而不断地提高企业的产品质量和服务质量，进而使企业获得实实在在的卓越管理能力和竞争力。实施六西格玛改进最常用的模式是DMAIC：界定阶段：确认顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程，组成项目团队，制订项目计划，决定要进行测量、分析。测量阶段：通过对现有过程的测量和评估，制定期望达到的目标及绩效衡量标准，识别影响过程输出和输入，并验证测量系统的有效性，确定过程基线。分析阶段：通过数据分析确定影响输出y的关键人，即确定过程的关键影响因素。改进阶段：寻找最优改进方案，优化过程输出y并消除或减小关键人的影响，使过程的缺陷或变异降至最低。控制阶段：对改进成果进行固化，通过修订文件等方法，使成功经验制度化，通过有效的监测方法，维持过程改进的成果并寻求进一步提高改进效果的持续改进方法。
2. 明确目标和注重数据统计上有异。流程再造的目标是“戏剧性”的，但并没有进一步地具体化、量化，从而使人感觉流程再造目标模糊，无法衡量。因为目标的模糊性，缺乏一些数据统计的量化标准，使得各方对流程再造成功的界定上存在分歧，难以达成一致。而且没有一个相对的标准与同行业领先者进行纵向对比，从而使差距不太容易描述。目前企业流程再造主要依赖于外部实践经验和咨询顾问的建议。相反六西格玛管理法具有清晰的目标。六西格玛的目标就是使企业的流程达到六西格玛的水平，也就是每一百万个机会中只有3.4个出错的机会，合格率达到99.99966%。六西格玛管理注重数据统计，其基本思路是以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优化，改善输出变量的特性，实现六西格玛水准。而且企业绩效提高的每一步都可以用西格玛水平来衡量，企业在一条规定好的轨道里良性循环前进，逐渐向完美的六西格玛水平逼近。参与六西格玛管理活动的人员通过西格玛水平的测量以及企业财务效果的明显变化，能深刻感受到企业的改变，从而对六西格玛管理的效果与成功深信不疑，不会产生目标界定不清这种混乱局面。而且有了西格玛水平这一衡量績效的相对指标，通过横向、纵向的对比，可以准确地对企业当前流程进行定位，从而能正确的对所取得的成绩进行肯定并准确把握进一步努力的方向。
3. 组织结构有异。流程再造中企业实行富有弹性的扁平化组织结构。企业流程再造的核心思想是将企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，它要求建立基于流程的组织结构，也就是把队伍建立于多种核心业务流程之上，基于流程的组织结构强调横向关系，是一种新型的横向型结构。而六西格玛管理则是以倡导者、大黑带、黑带、绿带体系建立起人力资源构架。这些人是适应变革和竞争的核心力量，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，同时他们需要企业最高管理团队、项目保证人以及过程所有人，给与充分的支持、沟通与协调。
4. 人员参与程度有异。在企业流程再造中，常常只有少部分中高层的相关管理人员能参与的到其中，而企业大部分的员工，尤其是基层员工，却很少能参与到该管理变革中，员工的参与程度低。六西格玛管理则旗帜鲜明提出了“全员参与”的口号。六西格玛以客户需求出发，基于业务流程的优化和管理思想，打破了传统职能部门的分工壁垒。六西格玛的实施不再是个人的主张，不再是某个部门的事情，而是一场企业整体流程的变革。实施六西格玛要激励和要求所有相关职能部门员工的深度参与，由此贯通业务流程的相关领域，使企业整体业务无边界的流畅运转，进而实现提高客户忠诚度和增加企业利润的财务目标。
在当今竞争日益激烈的环境下, 企业开始探索企业流程再造和六西格玛管理法强强联合，整合实施，实现一种更务实、更有效的系统管理活动。而通过对两者的比较分析，我们可以看出，两者既有相同之处，也有不同之处，两者之间是相辅相成、互为补充的，这就为它们的整合奠定了基础。（作者单位：山东东营职业学院）
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会 中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。它是一种基于统计学的、通过消除错误、减少浪费以及优化流程来最大化的满足客户需求的综合性质量管理方法。六西格玛将科学的统计方法应用到模糊的质量管理中，成为全世界追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
一、流程再造与六西格玛的相同点
1. 以提高核心竞争力为目的。流程再造是使企业摆脱传统组织分工理论的束缚，合理利用信息技术，以顾客需求为出发点，以企业流程为再造对象，以对流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计为主要任务，为了在衡量企业表现的关键因素上，如成本、质量、服务、时间等方面获得戏剧性的改善。它的核心思想是对原有企业进行重新塑造，以获得企业绩效的巨大改善为目标，实现经营方式和管理方式的根本转变，最终提高企业的核心竞争能力。六西格玛是一套系统的业务改进方法体系， 是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统、综合地改进流程， 实现无缺陷的过程设计（DFSS)， 并对现有过程进行DMAIC，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业核心竞争力。 所以，从流程再造和六西格玛的最终目的来看两者是一样的，都是为了提升企业核心竞争力。
2. 以流程为对象。流程再造强调的是现有流程的再思考和再设计，是以流程为活动的对象和中心。流程再造的一切工作都是围绕流程展开的，运用系统的观点从流程的角度来审视企业，突破企业内组织部门的界限。BPR要求打破企业传统的思考方式，打破按职能设置部门的管理方式，将被分割的流程重新组合起来，重新设计企业流程，还流程以本来面目，从面向功能转变为面向流程。而六西格玛认为，工作其实是一个流程，所有的流程都存在变异，六西格玛致力于不断进行调整流程并消除由于流程本身引起的变异。也就是说，六西格玛是面向流程的管理。
3. 以顾客需求为导向。流程再造和六西格玛管理都是以顾问为导向的管理变革，把握顾客需求，切实地提高顾客满意度，从而使企业在激烈的市场竞争中求生存、谋发展。流程再造从根本上打破部门的界限，采用先进的信息技术、制造技术和管理技术，尽可能消除不增值作业，改进增加价值的作业，用最好的工作质量，较低的管理成本，最高的工作效率，提供客户满意的产品和服务，从而增加顾客价值为企业构建一个“把顾客需求放在中心地位”的流程体系。六西格玛是以质量作为主线，将顾客驱动贯彻有效循环改进的始末，从而达到突破性获得流程提升与客户满意度提高的效果。可以看出，流程再造和六西格玛都以顾客为中心，从顾客的角度来看待企业内部的流程，以顾客的标准来定义产品和服务，采用各种管理、技术手段来最大限度地提供顾客所需要的产品和服务，增加顾客价值，并努力超越顾客的期望，从而吸引住顾客。
4. 以推动企业文化为深化。 企业文化是指企业在长期的生产经营活动过程中，通过全体成员的共同努力而逐渐形成的一种为企业员工普遍接受和遵循的共同价值观念和行为准则，是企业长期渐变的结果。流程再造给企业带来以顾客为中心的价值观，自我组织、学习、完善的机制，企业内横向和纵向交流的畅通、信息的及时共享的氛围。而成功实施六西格玛的组织也就必然已将六西格玛哲学、价值观和理念融入组织的日常运作，变为了组织的一种生活方式。所以流程再造和六西格玛的实施，无疑将导致企业成员在价值观和行为模式上的改变，也就形成了相应的企业的文化。
5. 以自上而下的变革为方式。流程再造和六西格玛的实施都是自上而下的。流程再造实际上是由管理者来推动的，它的实施必须有高级管理层的支持；如果缺乏强有力的领导推动，改革可能会遇到障碍，因此领导者参与再造是十分必要的。同时要求领导者对再造有深刻的认识和十足的信心，从而使组织的每位员工对再造流程坚信不疑。实施"六西格玛"也是"自上而下"的变革工程，企业的领导者必须亲自承担起推进的责任，带领"黑带"团队共同促进企业的变革。"六西格玛"关注企业业务流程的优化，强调对数据的收集分析，用统计的方法确定流程要素间的相互关系，通过控制影响流程水平的关键因素来减少流程中的差异。而企业流程的水平是由企业领导者的管理水平决定的，所以没有领导好的管理，流程优化只能是一纸空谈。比如，IBM的流程再造和摩托罗拉的六西格玛的成功也都是在管理者重视和管理之下取得的。
二、流程再造与六西格玛的不相同点
1. 改进方式有异。流程再造不是对企业进行肤浅的调整修补，而是摈弃既有流程及其与之相关的旧式思维模式和组织管理体制，按实际需要进行深入彻底的改造，重新设计和实现新的流程，是脱胎换骨的彻底改造。因此BPR给组织带来的变化是一次剧烈的，跳跃式的变革，不同于六西格玛渐进式。六西格玛管理通过有效循环改进的方式，逐一将流程中的关键因素进行改善，从而不断地提高企业的产品质量和服务质量，进而使企业获得实实在在的卓越管理能力和竞争力。实施六西格玛改进最常用的模式是DMAIC：界定阶段：确认顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程，组成项目团队，制订项目计划，决定要进行测量、分析。测量阶段：通过对现有过程的测量和评估，制定期望达到的目标及绩效衡量标准，识别影响过程输出和输入，并验证测量系统的有效性，确定过程基线。分析阶段：通过数据分析确定影响输出y的关键人，即确定过程的关键影响因素。改进阶段：寻找最优改进方案，优化过程输出y并消除或减小关键人的影响，使过程的缺陷或变异降至最低。控制阶段：对改进成果进行固化，通过修订文件等方法，使成功经验制度化，通过有效的监测方法，维持过程改进的成果并寻求进一步提高改进效果的持续改进方法。
2. 明确目标和注重数据统计上有异。流程再造的目标是“戏剧性”的，但并没有进一步地具体化、量化，从而使人感觉流程再造目标模糊，无法衡量。因为目标的模糊性，缺乏一些数据统计的量化标准，使得各方对流程再造成功的界定上存在分歧，难以达成一致。而且没有一个相对的标准与同行业领先者进行纵向对比，从而使差距不太容易描述。目前企业流程再造主要依赖于外部实践经验和咨询顾问的建议。相反六西格玛管理法具有清晰的目标。六西格玛的目标就是使企业的流程达到六西格玛的水平，也就是每一百万个机会中只有3.4个出错的机会，合格率达到99.99966%。六西格玛管理注重数据统计，其基本思路是以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优化，改善输出变量的特性，实现六西格玛水准。而且企业绩效提高的每一步都可以用西格玛水平来衡量，企业在一条规定好的轨道里良性循环前进，逐渐向完美的六西格玛水平逼近。参与六西格玛管理活动的人员通过西格玛水平的测量以及企业财务效果的明显变化，能深刻感受到企业的改变，从而对六西格玛管理的效果与成功深信不疑，不会产生目标界定不清这种混乱局面。而且有了西格玛水平这一衡量績效的相对指标，通过横向、纵向的对比，可以准确地对企业当前流程进行定位，从而能正确的对所取得的成绩进行肯定并准确把握进一步努力的方向。
3. 组织结构有异。流程再造中企业实行富有弹性的扁平化组织结构。企业流程再造的核心思想是将企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，它要求建立基于流程的组织结构，也就是把队伍建立于多种核心业务流程之上，基于流程的组织结构强调横向关系，是一种新型的横向型结构。而六西格玛管理则是以倡导者、大黑带、黑带、绿带体系建立起人力资源构架。这些人是适应变革和竞争的核心力量，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，同时他们需要企业最高管理团队、项目保证人以及过程所有人，给与充分的支持、沟通与协调。
4. 人员参与程度有异。在企业流程再造中，常常只有少部分中高层的相关管理人员能参与的到其中，而企业大部分的员工，尤其是基层员工，却很少能参与到该管理变革中，员工的参与程度低。六西格玛管理则旗帜鲜明提出了“全员参与”的口号。六西格玛以客户需求出发，基于业务流程的优化和管理思想，打破了传统职能部门的分工壁垒。六西格玛的实施不再是个人的主张，不再是某个部门的事情，而是一场企业整体流程的变革。实施六西格玛要激励和要求所有相关职能部门员工的深度参与，由此贯通业务流程的相关领域，使企业整体业务无边界的流畅运转，进而实现提高客户忠诚度和增加企业利润的财务目标。
在当今竞争日益激烈的环境下, 企业开始探索企业流程再造和六西格玛管理法强强联合，整合实施，实现一种更务实、更有效的系统管理活动。而通过对两者的比较分析，我们可以看出，两者既有相同之处，也有不同之处，两者之间是相辅相成、互为补充的，这就为它们的整合奠定了基础。（作者单位：山东东营职业学院）