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一、 “英特尔”的发展之路
1968年7月，“英特尔”公司由一位名叫鲍勃·诺伊斯(集成电路技术的发明者)创立。这家当时的小公司，谁又能料到日后它会是中央处理器的龙头老大呢？蓝色巨人IBM、戴尔、苹果等一些品牌电脑巨头都使用“英特尔”生产的CPU（中央处理器）。Intel inside(内置“英特尔”芯片)现已成为电脑品性的一种标准，而“英特尔”也成为业界标准的制定者。
但是，“英特尔”最开始做的可不是中央处理器，而是计算机中的另一个重要的部件——存储器。1969年，“英特尔”开发出第一个自己的产品——3101，这是全球第一颗双极形半导体存储芯片。在20世纪70年代前后，作为存储器芯片的先驱，“英特尔”垄断了这个不断扩大的市场。然而，20世纪80年代，日本的存储芯片登陆了，它的价格比“英特尔”的要优惠得多，并且质量也可与“英特尔”媲美。紧接着，韩国等亚洲经济明星也投入巨资加入到这场竞争之中，并且很快就拿出了质优价廉的芯片产品。1984年，是“英特尔”过的最不如意的一年。业务衰退，订货量极速减少。这时，“英特尔”痛下决心，把业务重心转到微处理器上来。1986年，“英特尔”裁减了2/3的员工，关闭了8家生产存储器的工厂，集中力量开发生产针对个人电脑的微处理器。
微处理器成为战胜日本和其他亚洲对手的强大武器，尤其是奔腾系列的问世，使“英特尔”成为世界微处理器的技术先锋和绝对霸主。另外，“英特尔”还广泛进入PC机的多种部件的设计、开发和生产领域，如主板、线卡、芯片集等，创造出巨大的利润。从80年代末期以来，“英特尔”生产的中央处理器市场占有率一直高居榜首，它也成为全球个人电脑部件的最大制造商。“英特尔”凭借着其强大的技术实力，一次又一次创造出奇迹。去年11月27日，“英特尔”宣布该公司的研究人员已经开发出了新型晶体结构。这项技术的开发成功打破了“摩尔定律”（处理器晶体管数量每18个月增加1倍）的“瓶颈”。这项新技术采用了最新的“纳米”技术。所以，我们可以预见，“英特尔”近几年在中央处理器的优势还不会受到强有力的挑战。
不过，近年来“英特尔”不断遭到竞争对手AMD公司的挑战，其低端市场不断地被其蚕食，从1995年起，威盛又以小搏大，向“英特尔”的游戏规则发起进攻，极力争夺新世纪高速芯片的规格主导权。在芯片组市场上，“英特尔”首尾难顾，出现多次战略失误，2000年在PC133标准上失算以后，市场占有率从1999年超过70％的巅峰下滑到现在37％的低谷。去年，“英特尔”的P4在全球销售也不是很理想，利润降幅超过80％。而网络时代的来临也对“英特尔”的发展提出了新的挑战。在网络时代，PC用户更热衷的是网上日益丰富的内容，而不是他们的电脑如何高级，内存如何之大，速度如何之快。虽然后者是重要的，但用户们希望的是价格低廉而使用方便的上网工具。
二、 “英特尔”业务发展探秘
1．企业核心竞争力无与伦比。所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，“英特尔”的企业核心竞争力有三个特征：（1）明显的竞争优势。“英特尔”自身具有很强的技术实力，公司一些创始人就是某项技术的发明者，可以说，“英特尔”就是一家高新技术产业公司；（2）扩展应用的潜力。“英特尔”不满足已有的成就，它依然保持其技术领先的优势，不断创新与扩展自己的产品，如纳米技术的采用，“摩尔定律”的打破，以及奔腾I代、Ⅱ代、Ⅲ代、Ⅳ代的推出及这些芯片主频的提高都体现出了“英特尔”产品的延展性；（3）竞争对手难以模仿。“英特尔”的对手AMD与威盛对其构成了较大的威胁，但是，“英特尔”的核心技术却是他们望其项背的。况且，IT产业的发展日新月异，很多东西都是向前大踏步发展的。“英特尔”的各种资源、技术、知识等的有机结合，从本质上说它就是其竞争优势的根基。
2.正确抉择企业经营战略。英特尔在复杂而多变的内外环境条件下，如何解决企业外部环境、内部条件和经营目标这三者的动态平衡问题有着深刻的认识。它通过正确有效的经营战略，根据外部环境的形势和变化，调整企业内部环境，使内外环境条件达到协调平衡，从而实现企业经营目标。20世纪80年代，正好是企业管理的研究重心向战略管理转移的时候。当时，包括“英特尔”在内的众多企业面对日本及亚洲同行的强烈冲击，不得不开始思考关于企业战略发展的问题。“英特尔”通过分析外部环境与内部条件，认为面对强劲的对手，如果自身的存储器芯片的质量不及对手，那么就不要在这一产品上花费太多的精力，否则将会得不偿失，最后落的个全军覆没的下场。于是，“英特尔”选择退出存储器产品市场。这就是所谓的撤退型战略。它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。“英特尔”当时经济严重不景气，于是寻找新的出路，以便腾出厂房、设备、人员、资金进行新的创业。“英特尔”随后使用了波特竞争战略中的目标集中战略，它把其市场定位点放在了中央处理器上。目标集中战略指的是企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某特殊用途的产品，或某一特定地区上，满意地为某一特定目标服务。“英特尔”没有离开计算机行业，它并没有转行。它凭其自身强大的技术实力来到了另一个相关产业，在那儿，“英特尔”又找到了久违的信心。从中人们可以看出，“英特尔”经营战略的正确选择，是其成功的关键。
3.网络时代下“英特尔”的战略联盟。“英特尔”是个人电脑部件的最大制造商，目前，个人电脑部件仍然是“英特尔”的核心业务，该部分产品的销售额占公司销售总额的90％和利润的100％。“英特尔”的优势是建立在个人电脑部件之上。IBM是大中型计算机的绝对霸主。“英特尔”在小型机上有优势，它可以与IBM这样的公司进行合作，进行优势互补。“英特尔”也可以考虑和软件供应商合作。“英特尔”与微软曾经有过一段真挚的感情，但是，它们都没有珍惜。以前，“英特尔”与微软的联姻称为“Wintel”，它曾经坚挺了整整一个PC时代，它们在IT业形成了坚不可破的垄断。PC机20年的发展历程，几乎就是这个联盟的产品不断升级、产值不断增长、势力不断扩张的成长史。但是，“Wintel”联盟内部也出现过两败俱伤的裂隙。现在，整个IT业不景气，随着XP在全球上市，微软与“英特尔”都意识到，“Wintel”宜合不宜拆。二者都是各自领域内的老大，“软硬结合”必然会有不俗表现。
所以说，“英特尔”机遇与挑战并存，21世纪，何去何从，我们将拭目以待。▲
（作者单位：湘潭大学商学院 湖南湘潭 411105）
1968年7月，“英特尔”公司由一位名叫鲍勃·诺伊斯(集成电路技术的发明者)创立。这家当时的小公司，谁又能料到日后它会是中央处理器的龙头老大呢？蓝色巨人IBM、戴尔、苹果等一些品牌电脑巨头都使用“英特尔”生产的CPU（中央处理器）。Intel inside(内置“英特尔”芯片)现已成为电脑品性的一种标准，而“英特尔”也成为业界标准的制定者。
但是，“英特尔”最开始做的可不是中央处理器，而是计算机中的另一个重要的部件——存储器。1969年，“英特尔”开发出第一个自己的产品——3101，这是全球第一颗双极形半导体存储芯片。在20世纪70年代前后，作为存储器芯片的先驱，“英特尔”垄断了这个不断扩大的市场。然而，20世纪80年代，日本的存储芯片登陆了，它的价格比“英特尔”的要优惠得多，并且质量也可与“英特尔”媲美。紧接着，韩国等亚洲经济明星也投入巨资加入到这场竞争之中，并且很快就拿出了质优价廉的芯片产品。1984年，是“英特尔”过的最不如意的一年。业务衰退，订货量极速减少。这时，“英特尔”痛下决心，把业务重心转到微处理器上来。1986年，“英特尔”裁减了2/3的员工，关闭了8家生产存储器的工厂，集中力量开发生产针对个人电脑的微处理器。
微处理器成为战胜日本和其他亚洲对手的强大武器，尤其是奔腾系列的问世，使“英特尔”成为世界微处理器的技术先锋和绝对霸主。另外，“英特尔”还广泛进入PC机的多种部件的设计、开发和生产领域，如主板、线卡、芯片集等，创造出巨大的利润。从80年代末期以来，“英特尔”生产的中央处理器市场占有率一直高居榜首，它也成为全球个人电脑部件的最大制造商。“英特尔”凭借着其强大的技术实力，一次又一次创造出奇迹。去年11月27日，“英特尔”宣布该公司的研究人员已经开发出了新型晶体结构。这项技术的开发成功打破了“摩尔定律”（处理器晶体管数量每18个月增加1倍）的“瓶颈”。这项新技术采用了最新的“纳米”技术。所以，我们可以预见，“英特尔”近几年在中央处理器的优势还不会受到强有力的挑战。
不过，近年来“英特尔”不断遭到竞争对手AMD公司的挑战，其低端市场不断地被其蚕食，从1995年起，威盛又以小搏大，向“英特尔”的游戏规则发起进攻，极力争夺新世纪高速芯片的规格主导权。在芯片组市场上，“英特尔”首尾难顾，出现多次战略失误，2000年在PC133标准上失算以后，市场占有率从1999年超过70％的巅峰下滑到现在37％的低谷。去年，“英特尔”的P4在全球销售也不是很理想，利润降幅超过80％。而网络时代的来临也对“英特尔”的发展提出了新的挑战。在网络时代，PC用户更热衷的是网上日益丰富的内容，而不是他们的电脑如何高级，内存如何之大，速度如何之快。虽然后者是重要的，但用户们希望的是价格低廉而使用方便的上网工具。
二、 “英特尔”业务发展探秘
1．企业核心竞争力无与伦比。所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，“英特尔”的企业核心竞争力有三个特征：（1）明显的竞争优势。“英特尔”自身具有很强的技术实力，公司一些创始人就是某项技术的发明者，可以说，“英特尔”就是一家高新技术产业公司；（2）扩展应用的潜力。“英特尔”不满足已有的成就，它依然保持其技术领先的优势，不断创新与扩展自己的产品，如纳米技术的采用，“摩尔定律”的打破，以及奔腾I代、Ⅱ代、Ⅲ代、Ⅳ代的推出及这些芯片主频的提高都体现出了“英特尔”产品的延展性；（3）竞争对手难以模仿。“英特尔”的对手AMD与威盛对其构成了较大的威胁，但是，“英特尔”的核心技术却是他们望其项背的。况且，IT产业的发展日新月异，很多东西都是向前大踏步发展的。“英特尔”的各种资源、技术、知识等的有机结合，从本质上说它就是其竞争优势的根基。
2.正确抉择企业经营战略。英特尔在复杂而多变的内外环境条件下，如何解决企业外部环境、内部条件和经营目标这三者的动态平衡问题有着深刻的认识。它通过正确有效的经营战略，根据外部环境的形势和变化，调整企业内部环境，使内外环境条件达到协调平衡，从而实现企业经营目标。20世纪80年代，正好是企业管理的研究重心向战略管理转移的时候。当时，包括“英特尔”在内的众多企业面对日本及亚洲同行的强烈冲击，不得不开始思考关于企业战略发展的问题。“英特尔”通过分析外部环境与内部条件，认为面对强劲的对手，如果自身的存储器芯片的质量不及对手，那么就不要在这一产品上花费太多的精力，否则将会得不偿失，最后落的个全军覆没的下场。于是，“英特尔”选择退出存储器产品市场。这就是所谓的撤退型战略。它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。“英特尔”当时经济严重不景气，于是寻找新的出路，以便腾出厂房、设备、人员、资金进行新的创业。“英特尔”随后使用了波特竞争战略中的目标集中战略，它把其市场定位点放在了中央处理器上。目标集中战略指的是企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某特殊用途的产品，或某一特定地区上，满意地为某一特定目标服务。“英特尔”没有离开计算机行业，它并没有转行。它凭其自身强大的技术实力来到了另一个相关产业，在那儿，“英特尔”又找到了久违的信心。从中人们可以看出，“英特尔”经营战略的正确选择，是其成功的关键。
3.网络时代下“英特尔”的战略联盟。“英特尔”是个人电脑部件的最大制造商，目前，个人电脑部件仍然是“英特尔”的核心业务，该部分产品的销售额占公司销售总额的90％和利润的100％。“英特尔”的优势是建立在个人电脑部件之上。IBM是大中型计算机的绝对霸主。“英特尔”在小型机上有优势，它可以与IBM这样的公司进行合作，进行优势互补。“英特尔”也可以考虑和软件供应商合作。“英特尔”与微软曾经有过一段真挚的感情，但是，它们都没有珍惜。以前，“英特尔”与微软的联姻称为“Wintel”，它曾经坚挺了整整一个PC时代，它们在IT业形成了坚不可破的垄断。PC机20年的发展历程，几乎就是这个联盟的产品不断升级、产值不断增长、势力不断扩张的成长史。但是，“Wintel”联盟内部也出现过两败俱伤的裂隙。现在，整个IT业不景气，随着XP在全球上市，微软与“英特尔”都意识到，“Wintel”宜合不宜拆。二者都是各自领域内的老大，“软硬结合”必然会有不俗表现。
所以说，“英特尔”机遇与挑战并存，21世纪，何去何从，我们将拭目以待。▲
（作者单位：湘潭大学商学院 湖南湘潭 411105）