居住在尼泊尔地区的夏尔巴人一直以“喜马拉雅山上的挑夫”著称，登珠峰的人常常依赖他们的帮助。他们虽然很少出现在聚光灯下，却往往能在关键时刻“救命”。管理学教授、领教工坊联合创始人肖知兴用“夏尔巴人”来比喻“领教”这一角色，“夏尔巴人”对登山者的默默奉献与陪伴，正如领教将自身的管理经验转化、分享，以陪伴民营企业成长。
　　作为国内首个专门面向民营企业家的私人董事会，这些年来，领教工坊见证了中国一批百亿级民营企业的成长和崛起。下一阶段，它们将朝着跨越千亿的阶段目标迈进。
　　但本质上而言，企业规模只是数字。从生命的角度，从企业家价值的角度，企业的“基业长青”比“赚多少个亿”更重要。这也是领教工坊所倡导的管理学教育的应有之义。

跨越两大鸿沟

　　在中欧商学院任教期间，作为中欧总经理课程（AMP）和管理发展课程（MDP）创始课程主任，在实践管理教育的过程中，肖知兴发现有两道鸿沟对管理教育的有效性产生了强大的阻碍：一个是东西方文化的鸿沟，一个是理论与实践之间的鸿沟。
　　东西方文化的鸿沟源于环境。西方教科书上的管理学理论是在不同的历史制度和文化中总结出来的，但中国的文化、制度环境跟西方完全不一样。盲目学习西方制度体系完善的管理经验，只会造成“营养过剩”“消化不良”的反作用。这也是西方的私人董事会在中国长期水土不服的原因。
　　至于理论与实践之间的鸿沟，从国内企业家对于MBA的追逐及其效果可见一斑。冷冰冰的商学院案例，看似光彩夺目的方法、工具、技术成了摆设，背后的价值观、人文底蕴难以内化为企业家真正的财富。
　　管理学大师亨利·明茨伯格一直是美国MBA教育模式的批评者。1997年明茨伯格设计了与MBA教育模式截然不同的国际实践管理教育模式。这让跟从明茨伯格学习过的肖知兴深受启发，于是他在中欧设计了以实践管理教育哲学为核心的课程“AMP”（总经理班）。在他的课程设计里，人类学为管理学提供了更多实践视野。作为学员的企业家们跨行业、跨地区、跨职能地结成对子，到对方的工作岗位上做对方的“一天影子”，最后再让学员用人类学的方法撰写报告。当事人从“影子”的视角读到这份报告后，都受到了强烈的震撼，也让学员之间在这种互动中结下了极深厚的友谊。
　　肖知兴一直秉持明茨伯格实践管理教育理念，在他看来，靠纯理论式教育模式去改变企业家几乎不可能。“MBA教的只是各种理性分析技能，艺术和手艺，特别是手艺，只能从实践中学习。”而由于科学精神的缺乏、人文传统的失落，中国管理界的理论与实践之间的鸿沟问题其实比西方更严重。所以，这就给中国的管理学教育提出了更高的要求。
　　于是，兩位前商学院教授横跨理论界和实践界，在2011年创办了国内首个专门面向民营企业家的私人董事会组织—领教工坊。曾任上海财经大学国际工商管理学院副教授的朱小斌担任CEO，肖知兴担任董事长兼学术委员会主席。
　　为了跨越这两道鸿沟，中国的私董会要解决的核心问题就是如何更好地与企业实践结合。受到明茨伯格教育实验项目的启发，他们利用群体动力学的力量创造并维持一个参与的环境，让十几个企业家坐在一起互相“照镜子”，高手过招，不断地摩擦、碰撞来寻找解决方案，直击痛处。在这个过程中，他们之间也形成了一种很难得、很珍贵的成年人之间的“兄台”关系。

肖知兴一直秉持明茨伯格实践管理教育理念，在他看来，靠纯理论式教育模式去改变企业家几乎不可能。

　　在领教工坊，“领教”，即“领导力教练”这一角色至关重要。从中国人的传统上来讲，大家一向习惯了在师生关系中强调权力关系，注重老师的权威性。而“领教”所要扮演的，是一个不动声色、循循善诱的角色，启发人去思考，让人达到内向学习、反思学习的效果。按照明茨伯格的理论，管理是一门手艺，领教亦然，要让人“如沐春风”。
　　并且，在中国人与人之间的信任关系往往很难建立，尤其是企业家群体。他们就像带了一层壳，有着极强的心理防御机制，使得领教与他们之间的关系有着重重障碍。所以领教内心深处需要对企业家产生一种发自内心的尊重、关怀和认可。
　　“领教”这份工作成为了肖知兴职业发展阶段的重点之一。他在研究“好老师”深层次逻辑的路上，“遇到”了德鲁克。在德鲁克的《回忆录》里总结了两种类型的老师，一个是苏格拉底式的老师，一个是禅宗式的老师。他们作为真正伟大的老师，既不“领”也不“教”，仅仅设置一种场域，让大家自我发现、创造，自我实现。这与肖知兴十年以来对私董会的思考不谋而合，也正是领教工坊创业初心所在。
　　从明茨伯格出发，与德鲁克会师，在肖知兴看来这简直就是生命的奇遇。他总结道，绝大多数管理问题，归根到底，其实不是方法、工具、技术的问题，不是如何处理与这个世界关系的问题，而是如何处理与自我的关系的问题，是这个人的“内心剧场”中的所谓的“核心冲突关系主题”是否得到了正确的处理的问题。
　　所以，不解决好这个“核心冲突关系主题”，再好的外来解决方案也是摆设。某种意义上来说，这两种老师与领教工坊“领教”的定位是一致的，分别对应两种最重要的私董会技术—教练技术和引导技术，苏格拉底式的教学方式就是教练技术，禅宗大师式的教学技术就是引导技术。它们都是内生逻辑的体现—只有内生的东西才能真正有力量。

家庭比企业重要

　　回溯肖知兴在领教工坊的这十年，他的注意力重心逐渐在发生着变化：刚开始是重视企业，逐渐地开始更重视企业家；刚开始重视事，然后重视人；刚开始重视的是生意，现在更加重视生命。 　　这种转变与管理的科学性和艺术性一脉相承。以前肖知兴强调，以热爱战胜恐惧，核心很简单，就是对事业的爱是解决你做企业的过程当中所有最头疼的问题的钥匙。那么这个热爱从哪来？首先正是来自好的家庭的氛围和个人状态。
　　家庭与企业孰重孰轻？肖知兴坦言，“家庭比企业重要。”他解释，有很多企业家在辅导的过程当中，因为家庭状况、身体状况变好了，慢慢地就能从容地处理组织层面的问题，处理得还会更加有手感、质感和分寸感。
　　在一次演讲中，肖知兴提到了汽车大亨卡洛斯·戈恩，他在最高峰的时候曾执掌日产、雷诺、三菱三家全球车企，但他还能做到每个周末回家和老婆孩子一起吃饭。对此，肖知兴总结道，“真正的好企业家、好的管理者，是没那么累的。”
　　这种“不累”来源于背后的职业化体系。规模越大的企业，就像一台慢慢提高精密度的机器。但其背后组织运行的核心逻辑不变，就好比叠加金字塔的层数，比如每加一层，这个企业就成长10倍，看似烦琐，但由于制度流程完善、健全，对于企业家而言并没有发生太大的变化。
　　从领教工坊的企业家口中，常常能听到一句来自肖知兴金句：从企业家的企业，变成企业的企业家。这是企业发展到一定阶段的角色转换，简单来说就是要以谦卑之心来带领所有人“崇拜”这家公司所代表的使命、愿景和价值观。
　　在辅导企业的企业家的过程当中，肖知兴注意到，很多民营企业开始其实都是卡在三种人的关系上。第一种是共同创业的家人，第二种是在核心岗位工作的亲戚，第三种则是和自己一起拿下第一单的人，也就是一起打拼的“老臣”。任何事情都是有成本的，包括家族成员或兄弟情谊。这些关系如果处理得不好，企业家往往难以真正的下定决心进行组织变革。
　　杨渊及所在企业是领教工坊进步最快的学员企业案例之一。他创立的星杰装饰是长三角高端家装行业的头部企业，在2019年全行业业绩下滑30%左右的背景下，依然保持了15%以上的增长率，年营业额向20亿元靠近。业绩逆势而上背后，是杨渊对组织管理的关注。
　　他加入领教工坊私董会六年了。曾经在领教工坊的私董会上，有人直接用“自大”“傲慢”等词来形容杨渊和他的公司。后来在2016年后，和同为创始人的弟弟闹分家更是消耗了杨渊部分心力，致使整个公司的业绩增长陷入一个小低谷。杨渊本人热爱家庭，重视亲情，在及时处理好家庭矛盾后，公司才得以从容地进行组织建设，最终在经济下行和消费过冷的势头中扭转乾坤。

回溯肖知兴在领教工坊的这十年，他的注意力重心逐渐在发生着变化：刚开始是重视企业，逐渐地开始更重视企业家；刚开始重视事，然后重视人；刚开始重视的是生意，现在更加重视生命。

　　杨渊表示，组织建设最主要的变化，就是把团队真正意义上集合起来。管理团队没有以前那么多“管”的动作了，整个团队的效率反而越来越高效，对业务一线的关注度比以前更高了。
　　木屋烧烤创始人隋政军在处理人的关系上也受到过困扰。木屋烧烤在创业初期从一家店拓展到两三家店时，后厨烤串的大师傅忙不过来了。隋政军随即请了几位阿姨帮忙穿串，但阿姨们腌制的时候放盐的量掌握不好，顾客投诉不断。但问到如何才能掌握好这个量，大师傅很为难地回答说只能他亲自腌制，靠的是手感。
　　隋政军突然意识到，大师傅就是当时后厨最大的“山头”。知识垄断，信息封锁是“山头”，拉帮结派，任人唯亲也是“山头”。企业存在的意义就是通过分工协作，来提升生产效率，创造价值。隋政军果断“平山头，拆山墙”，让工作标准化，流程职业化。
　　企业家怎么让自己职业化，再让高层管理团队职业化，接下来让全公司都职业化，是中国民营企业面临的很大功课。职业化背后是科学，是法治，是信仰。但中国社会缺乏真正的科学传统、法治传统，更是没有信仰传统，因此需要实践者和研究者耐心地结合中国文化、制度环境做一些本土的“创造性转换”。
　　许多企业家刚到领教工坊时还听不懂肖知兴的话，但是一段时间下来，有洞察力和行动力的企业家在领导力模式上逐渐发生了变化，已然找到了自我突破的路径，实现从生意人到企业家的蜕变。

以敬畏之心扩张规模

　　“企业的老板就是一个大祭司，要带着企业的高管天天‘跪拜’企业，和企业的文化、价值观。”初来领教工坊，隋政军也并不理解他们小组领教肖知兴常说的这句话。
　　那时的隋政军也不像现在这般风光，不管是个人还是企业，基本上都处于崩溃的边缘。让肖知兴颇感欣慰的是，才过了三五年，他创办的木屋烧烤已经成为中国餐饮业的明星企业，隋政军也成长为明星企业家。
　　木屋烧烤现在很多的做法，实际上都是在转化私董会上学到的理念。比如隋政军把企业口号改成了“千城万店，有我一份”。能让所有员工参与其中，这比隋政军一个人来喊出更有力量且更有价值。在这个过程中，隋政军对人才的认知已经从“人才靠不住”上升到“成就草根人才”。

　　突然间，他觉得自己被打通了任督二脉，理解了领教肖知兴的那句话，好的企业老板确实要成为一个大祭司。但现在的一切还远没达到隋政军的设想。他说，目前木屋烧烤的业绩规模還远不及他曾经工作过的跨国公司。他的目标是千城万店，打造“百亿级航母”企业。
　　在企业规模不断扩大后，很多企业发现，暂时成为市场领导者并不意味着什么。这一切都迫使他们不得不重新审视接下来的路该怎么走。
　　那么对于已经在国内成为行业龙头的企业，要如何在国际竞争中抓住从百亿跨越到千亿的机会？对此，肖知兴给出的建议很直接—“切忌产生虚幻的自我评价，对国际竞争要有敬畏之心。”
　　这并不是给中国企业“泼冷水”。因为长期以来，大国的国内市场及资源条件具有发展专业化和规模经济的优越性。从计划时代的一穷二白，到改革开放热潮中的自我革新，中国依靠自身市场，形成了强大的经济驱动力。

面对创新能力的匮乏、产业升级的无门，这一时期的中国企业，比任何时候都需要管理学大师德鲁克和明茨伯格。

　　但中国的强大市场对于以国内市场为主的企业而言是一种保护，一旦进入以海外市场为主的环境，意味着企业没有母国市场的保护，必须要与全球同行进行拳拳到肉的搏斗。
　　一只“土狼”，如何在艰难的海外市场开拓中生死搏杀蜕变成“狮子”？韩国是一个很好的例子。韩国的电子工业能短时间崛起，主要原因除了美国日本的“产业转移”“技术转移”之外，还在于这个国家没有巨大的母国市场，企业只能做外销，和诺基亚、西门子这样的对手“硬拼”，而“硬拼”刚好倒逼了技术提升，这是一种被逼出来的“竞争策略”。
　　专业化管理的重要性于是进一步显现了。中国企业需要做的就是主动去理解管理，理解管理背后的民主、科学、信仰，构建完善的管理体系去应对这种竞争。在肖知兴看来，“职业化精神是最重要的做企业的精神基础，企业家如果不懂这种基于普遍的价值观、共同的价值观基础之上的职业化的做事的方式，他的公司是出不了国的”。
　　就目前而言，中国还有很多企业家仍然是走野路子的草莽英雄。无论是管理体系和管理规则，还是适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑产生一个大产业。用肖知兴的话来说，他们“在国际化方面门都还没出”。
　　面对创新能力的匮乏、产业升级的无门，这一时期的中国企业，比任何时候都需要管理学大师德鲁克和明茨伯格。这正是领教工坊成立的意义所在，实践管理教育，帮助企业突破组织瓶颈，冲出思维定势，他们才有可能成为所在行业的顶尖企业家。
　　百亿也好千亿也罢，企业的基本面永远由基本功决定，规模越大的企业对管理的要求只会越高。中国的民营企业在向前推进的过程中，不仅仅是规模的提升、市场的扩张，更是价值观的扎根和认识论的变革，这是成就伟大企业的必经之路。