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摘 要：文章以全面预算管理为研究对象，对比分析了美孚、壳牌、BP等国际石油公司全面预算管理的实施情况，并结合我国石油企业实施全面预算管理的现状，探讨我国石油企业全面预算管理模式的改进。
关键词：石油公司；全面预算管理；分析
中图分类号：F275.3
文献标识码：A
文章编号：1006-8937(2010)08-0065-02
随着经济的全球化，中国石油企业开始跨国经营和国际竞争，而国际油气资源激烈竞争和油气资源稀缺的趋势，对刚走向国际化经营的中国石油企业的内部管理提出了更高的要求。全面预算管理作为跨国公司财务管理的主要工具，在美、英等国的企业中实施达到90％以上。其中美孚、壳牌、BP等国际石油公司已将计划、预算及报告制度集成到预算综合管理系统中，十分重视全面预算管理。我国三大石油公司自重组以来，也一直把全面预算管理作为主要的财务管理工具，但在新的竞争环境下，如何形成独具中国特色的跨国石油公司经营管理模式下的预算管理模式，在一定程度上决定着中国石油石化企业国际经营的有效性，具有十分重要的战略管理地位。
1 国际石油公司预算分析分析
1.1 国际石油公司的预算管理制度
美孚、壳牌、BP等国际石油公司都实施预算管理制度，其中美孚公司非常重视预算工作，并将预算作为控制公司各个经营环节的核心内容，并严格规定了预算的制定步骤，在预算执行过程中，定期对实际执行结果进行追踪比较，严格控制预算的执行，并专门就勘探与生产投资进行规划预算和控制；英荷皇家壳牌公司将计划制定分为六个步骤：计划的评估、第一次计划制定、资金分配、第二次计划制定、制定财务计划和评分计分卡评价，严格计划管理；BP公司则以公司的前期承诺和发展框架为核心，结合各方面的因素来确定公司预算目标，其不仅体现在财务数据上，还设计HSE以及一些软指标，考虑多因素来编制预算，对编制流程和时间严格限定，并强化业绩计划的管理。
1.2 国际石油公司预算管理制度分析
国际石油公司普遍采用分散型预算管理模式。由于国际石油公司的子公司或分部设置在不同的国家，由于所在国的政治、经济、法律、文化等方面所具有的特殊性，需要对不同地区的子公司实行分权管理。分权管理模式可以使下属单位根据各所在国或地区产品市场的经营环境、资本市场供求等发生的变化，及时调整财务战略，抓住机遇、避免风险，提高跨国公司整体应变能力和总体利益。
根据所处的发展阶段选择不同的预算编制流程。国际石油公司在不同的生命周期阶段，管理的重点不同。因此，预算的编制流程不同。国际石油公司的初创期和转型期应采用以资本预算为起点的编制流程。国际石油公司的初创期和转型期需要大量的资本支出和现金流出，现金流入少，现金流量为负数。新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险大。这时，预算应以资本预算为重点。
根据公司的具体情况采用恰当的预算编制方法。预算编制方法有很多种：滚动预算法、弹性预算法、定基预算、零基预算等，国际石油公司一般重点考虑经营环境、经营特点、成本结构和预算编制水平，并结合各种编制方法的优缺点和适用对象，选择恰当的预算编制方法。
建立有效的预算监控模式。预算监控是对预算管理的各个环节、各项内容实施事前、事中和事后全过程的监控。国际石油公司预算以内部监控为主，以外部监控为辅。外部监控是预算执行过程中上级对下级的监控，为每个预算系统制定相应的书面规章和制度，同时，通过监控收入取得和成本发生来保证最终的财务成果。
2 我国石油企业预算管理分析——以中石油为例
中国石油引入现代预算管理起始于1994年，1998年集团重组后，预算管理成为企业管理活动的重要内容，2000年海外上市以后，全面预算管理全面推行。
中国石油预算管理的全面主要体现在三个方面：全要素、全过程、全员。在整个预算体系中，集团总部预算处于中心位置，负责集团范围内各成员企业的战略规划和预算的宏观调控。集团公司通过对市场环境的分析，结合公司整体战略和经营现状，确定各成员企业的预算利润目标，并通过预算利润目标的制定和执行，实施对企业的控制与管理，从而保证集团战略的实现。集团公司总部主要编制利润预算、现金流预算、投资预算，预算核心是利润预算。
各成员企业中，全资子公司根据集团公司预算指导思想和原则，以及集团确定的利润指标，结合自身行业特点和发展战略，编制销售预算、成本预算、费用预算、筹融资预算和资产购建预算。中油股份作为集团公司的核心子公司和国际上市公司，根据集团整体发展战略、股东与资本市场的投资回报要求、以及国际油价变动影响等因素，确定最终的、经董事会批准的目标利润；股份公司的下属地区公司作为股份公司的成本控制中心，其预算特点是以成本控制为中心。至于中国石油的其他控股，参股公司，其目标利润预算主要通过公司派驻的专职董事在董事会职权内，通过对管理层的投资回报率和利润水平的考核，实现间接的预算管理。
在预算管理中，我国三大石油公司虽然各有特点，但普遍存在以下问题：预算管理与战略目标的契合性不够、对全面预算管理的认识有待深入、预算管理组织体制不够完善、预算编制程序、方法、指标的科学性和合理性有待提高、预算执行时的过程控制缺乏力度、预算考核和激励措施不到位、预算管理信息化建设等基础工作滞后等问题。
3 我国石油公司预算管理探讨
为进一步改进我国石油公司的预算管理，应做好以下几个方面的工作。
3.1 建立科学完善的预算管理组织机构
股东大会作为公司的最高权力机构，及其执行机构董事会在预算管理工作中应发挥核心作用，具有决策权。公司的管理当局主要负责预算的日常执行，要避免预算的决策者和执行者发生重叠。
在董事会中应成立全面预算管理委员会，下设全面预算管理领导小组和全面预算管理办公室，领导小组由董事会成员组成，负责提出整体目标、预算的起点，对预算管理进行决策、指挥、协调；全面预算管理办公室成员由企管部、财务部、经营部、资产部、发展部、人力资源部、办公室、审计室等部门的相关人员组成，企管部或财务部牵头组织开展日常预算管理业务工作。
3.2 提高预算编制的科学性与准确性
要以战略为导向，开展全面预算的编制工作。石油公司应加快长期发展战略规划的研究，以正确的公司战略为全面预算工作指明方向，保证预算目标的实现。此外，企业战略往往具有很强的概括性，虽然预算编制要求以战略为导向，但预算的具体确定却不能直接以战略为依据，应借助平衡计分卡等先进的管理工具将公司战略具体化，并以此为起点编制全面预算。
全员参与预算制定过程，减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影 响，从而有利于做出改善企业管理的决策。
3.3 提高预算编制的精细化程度
现行的全面预算管理的精细化程度已经有了较大的提高，但仍有改进的空间。中国石油企业应组织行业内技术经济骨干编制石化行业检修与技术改造工程预算定额，并实施设备检修、技术改造工程的单项费用预算书制度，提高预算精细化程度，解决预算管理中的费用失控问题。
3.4 优化预算编制方法，准确编制预算指标
长期以来，我国石油企业一直普遍采用增量或减量编制预算，假定历史水平预算合理，在此基础上对预算指标进行相应的调整，这种方法操作简单。但随着石油企业经营形势的不断变化和改制的不断深入，这种预算编制方法“鞭打快牛”的负面效应日渐突出，已经很难适应企业需要。为解决这一问题，我国石油企业应在完善增量预算编制方法的基础上，引入更先进的预算编制方法，如滚动预算法、弹性预算法和零基预算法。
3.5 对预算执行的过程加强控制
借助现代化的信息技术，全面预算管理对于预算执行过程的监控大大增强。引入预算管理信息系统后，可以将以往的事后控制改为事前审批，有效提高成本费用的控制力度。此外，如果企业经营的外部环境发生了重大变化，原有的预算已不适用，确有必要进行调整时，应遵循严格的授权和审批流程，维护预算的严肃性。
3.6 完善基于预算管理的绩效考核管理体系
传统的单纯以财务指标来评价容易造成经营上的短期行为。因此必须要引入新的绩效评价体系，促进战略与企业经营活动的有机融合，实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的协调，追求企业的可持续发展。
3.7 加快预算管理系统的信息化建设
当前我国石油公司开展全面预算管理，不借助信息化的工具仅凭手工是极其困难的。引入预算管理信息化系统，实现与财务管理信息系统、ERP的无缝对接、数据共享，可以极大促进预算管理的深入。当然在推进信息化建设时，也要注意保证系统的安全性与稳定性；统筹安排，避免低水平的重复建设，注意解决不同企业间数据的传输和共享问题；此外，还需要提高系统的可扩展性，为企业以后的发展提供充足的空间。
参考文献：
[1]Fisher J G,Maines L A,Sprinkle G B，Using budgets forperformance evaluation：Effects of resource allocation andhorizontal information asymmetry 0n budget proposal.budget slack and performance[J].The Accounting Review，2002.77(4)：847-865.
[2]Jeremy Hope.Robin Fraser，beyond budgeting：how managerscan break free from the annual performance trap[M].HarvardBusiness School Press.2003.
[3]Paul M.Collier.Anthony J，Berry，Risk in the process ofbudgeting.Management accounting research.2002.(113)：273-297.
[4]郭胜伟.中国海油的计划预算管理实践[J].中国投资.2006.(12).
[5]李炜昕.关于石油企业预算管理的思考[J].石油天然气学报，2008，(1)
关键词：石油公司；全面预算管理；分析
中图分类号：F275.3
文献标识码：A
文章编号：1006-8937(2010)08-0065-02
随着经济的全球化，中国石油企业开始跨国经营和国际竞争，而国际油气资源激烈竞争和油气资源稀缺的趋势，对刚走向国际化经营的中国石油企业的内部管理提出了更高的要求。全面预算管理作为跨国公司财务管理的主要工具，在美、英等国的企业中实施达到90％以上。其中美孚、壳牌、BP等国际石油公司已将计划、预算及报告制度集成到预算综合管理系统中，十分重视全面预算管理。我国三大石油公司自重组以来，也一直把全面预算管理作为主要的财务管理工具，但在新的竞争环境下，如何形成独具中国特色的跨国石油公司经营管理模式下的预算管理模式，在一定程度上决定着中国石油石化企业国际经营的有效性，具有十分重要的战略管理地位。
1 国际石油公司预算分析分析
1.1 国际石油公司的预算管理制度
美孚、壳牌、BP等国际石油公司都实施预算管理制度，其中美孚公司非常重视预算工作，并将预算作为控制公司各个经营环节的核心内容，并严格规定了预算的制定步骤，在预算执行过程中，定期对实际执行结果进行追踪比较，严格控制预算的执行，并专门就勘探与生产投资进行规划预算和控制；英荷皇家壳牌公司将计划制定分为六个步骤：计划的评估、第一次计划制定、资金分配、第二次计划制定、制定财务计划和评分计分卡评价，严格计划管理；BP公司则以公司的前期承诺和发展框架为核心，结合各方面的因素来确定公司预算目标，其不仅体现在财务数据上，还设计HSE以及一些软指标，考虑多因素来编制预算，对编制流程和时间严格限定，并强化业绩计划的管理。
1.2 国际石油公司预算管理制度分析
国际石油公司普遍采用分散型预算管理模式。由于国际石油公司的子公司或分部设置在不同的国家，由于所在国的政治、经济、法律、文化等方面所具有的特殊性，需要对不同地区的子公司实行分权管理。分权管理模式可以使下属单位根据各所在国或地区产品市场的经营环境、资本市场供求等发生的变化，及时调整财务战略，抓住机遇、避免风险，提高跨国公司整体应变能力和总体利益。
根据所处的发展阶段选择不同的预算编制流程。国际石油公司在不同的生命周期阶段，管理的重点不同。因此，预算的编制流程不同。国际石油公司的初创期和转型期应采用以资本预算为起点的编制流程。国际石油公司的初创期和转型期需要大量的资本支出和现金流出，现金流入少，现金流量为负数。新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险大。这时，预算应以资本预算为重点。
根据公司的具体情况采用恰当的预算编制方法。预算编制方法有很多种：滚动预算法、弹性预算法、定基预算、零基预算等，国际石油公司一般重点考虑经营环境、经营特点、成本结构和预算编制水平，并结合各种编制方法的优缺点和适用对象，选择恰当的预算编制方法。
建立有效的预算监控模式。预算监控是对预算管理的各个环节、各项内容实施事前、事中和事后全过程的监控。国际石油公司预算以内部监控为主，以外部监控为辅。外部监控是预算执行过程中上级对下级的监控，为每个预算系统制定相应的书面规章和制度，同时，通过监控收入取得和成本发生来保证最终的财务成果。
2 我国石油企业预算管理分析——以中石油为例
中国石油引入现代预算管理起始于1994年，1998年集团重组后，预算管理成为企业管理活动的重要内容，2000年海外上市以后，全面预算管理全面推行。
中国石油预算管理的全面主要体现在三个方面：全要素、全过程、全员。在整个预算体系中，集团总部预算处于中心位置，负责集团范围内各成员企业的战略规划和预算的宏观调控。集团公司通过对市场环境的分析，结合公司整体战略和经营现状，确定各成员企业的预算利润目标，并通过预算利润目标的制定和执行，实施对企业的控制与管理，从而保证集团战略的实现。集团公司总部主要编制利润预算、现金流预算、投资预算，预算核心是利润预算。
各成员企业中，全资子公司根据集团公司预算指导思想和原则，以及集团确定的利润指标，结合自身行业特点和发展战略，编制销售预算、成本预算、费用预算、筹融资预算和资产购建预算。中油股份作为集团公司的核心子公司和国际上市公司，根据集团整体发展战略、股东与资本市场的投资回报要求、以及国际油价变动影响等因素，确定最终的、经董事会批准的目标利润；股份公司的下属地区公司作为股份公司的成本控制中心，其预算特点是以成本控制为中心。至于中国石油的其他控股，参股公司，其目标利润预算主要通过公司派驻的专职董事在董事会职权内，通过对管理层的投资回报率和利润水平的考核，实现间接的预算管理。
在预算管理中，我国三大石油公司虽然各有特点，但普遍存在以下问题：预算管理与战略目标的契合性不够、对全面预算管理的认识有待深入、预算管理组织体制不够完善、预算编制程序、方法、指标的科学性和合理性有待提高、预算执行时的过程控制缺乏力度、预算考核和激励措施不到位、预算管理信息化建设等基础工作滞后等问题。
3 我国石油公司预算管理探讨
为进一步改进我国石油公司的预算管理，应做好以下几个方面的工作。
3.1 建立科学完善的预算管理组织机构
股东大会作为公司的最高权力机构，及其执行机构董事会在预算管理工作中应发挥核心作用，具有决策权。公司的管理当局主要负责预算的日常执行，要避免预算的决策者和执行者发生重叠。
在董事会中应成立全面预算管理委员会，下设全面预算管理领导小组和全面预算管理办公室，领导小组由董事会成员组成，负责提出整体目标、预算的起点，对预算管理进行决策、指挥、协调；全面预算管理办公室成员由企管部、财务部、经营部、资产部、发展部、人力资源部、办公室、审计室等部门的相关人员组成，企管部或财务部牵头组织开展日常预算管理业务工作。
3.2 提高预算编制的科学性与准确性
要以战略为导向，开展全面预算的编制工作。石油公司应加快长期发展战略规划的研究，以正确的公司战略为全面预算工作指明方向，保证预算目标的实现。此外，企业战略往往具有很强的概括性，虽然预算编制要求以战略为导向，但预算的具体确定却不能直接以战略为依据，应借助平衡计分卡等先进的管理工具将公司战略具体化，并以此为起点编制全面预算。
全员参与预算制定过程，减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影 响，从而有利于做出改善企业管理的决策。
3.3 提高预算编制的精细化程度
现行的全面预算管理的精细化程度已经有了较大的提高，但仍有改进的空间。中国石油企业应组织行业内技术经济骨干编制石化行业检修与技术改造工程预算定额，并实施设备检修、技术改造工程的单项费用预算书制度，提高预算精细化程度，解决预算管理中的费用失控问题。
3.4 优化预算编制方法，准确编制预算指标
长期以来，我国石油企业一直普遍采用增量或减量编制预算，假定历史水平预算合理，在此基础上对预算指标进行相应的调整，这种方法操作简单。但随着石油企业经营形势的不断变化和改制的不断深入，这种预算编制方法“鞭打快牛”的负面效应日渐突出，已经很难适应企业需要。为解决这一问题，我国石油企业应在完善增量预算编制方法的基础上，引入更先进的预算编制方法，如滚动预算法、弹性预算法和零基预算法。
3.5 对预算执行的过程加强控制
借助现代化的信息技术，全面预算管理对于预算执行过程的监控大大增强。引入预算管理信息系统后，可以将以往的事后控制改为事前审批，有效提高成本费用的控制力度。此外，如果企业经营的外部环境发生了重大变化，原有的预算已不适用，确有必要进行调整时，应遵循严格的授权和审批流程，维护预算的严肃性。
3.6 完善基于预算管理的绩效考核管理体系
传统的单纯以财务指标来评价容易造成经营上的短期行为。因此必须要引入新的绩效评价体系，促进战略与企业经营活动的有机融合，实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的协调，追求企业的可持续发展。
3.7 加快预算管理系统的信息化建设
当前我国石油公司开展全面预算管理，不借助信息化的工具仅凭手工是极其困难的。引入预算管理信息化系统，实现与财务管理信息系统、ERP的无缝对接、数据共享，可以极大促进预算管理的深入。当然在推进信息化建设时，也要注意保证系统的安全性与稳定性；统筹安排，避免低水平的重复建设，注意解决不同企业间数据的传输和共享问题；此外，还需要提高系统的可扩展性，为企业以后的发展提供充足的空间。
参考文献：
[1]Fisher J G,Maines L A,Sprinkle G B，Using budgets forperformance evaluation：Effects of resource allocation andhorizontal information asymmetry 0n budget proposal.budget slack and performance[J].The Accounting Review，2002.77(4)：847-865.
[2]Jeremy Hope.Robin Fraser，beyond budgeting：how managerscan break free from the annual performance trap[M].HarvardBusiness School Press.2003.
[3]Paul M.Collier.Anthony J，Berry，Risk in the process ofbudgeting.Management accounting research.2002.(113)：273-297.
[4]郭胜伟.中国海油的计划预算管理实践[J].中国投资.2006.(12).
[5]李炜昕.关于石油企业预算管理的思考[J].石油天然气学报，2008，(1)