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高职院校人力资源是高职院校教育资源中的第一资源,做好高职院校人力资源的开发与管理是高职院校深化人事制度改革、优化教师队伍结构、提高教育质量和办学效益的关键。如何有效和积极地激励教师和优秀拔尖人才,已经成为职业院校人力资源管理中一个十分重要的问题。
一、人力资源管理的激励理论
激励就是通过满足人的某种需求期望而实现这种刺激作用的。近半个世纪以来,近50年以来,西方管理学家,心理学家和社会学家们从不同角度研究如何激励人的问题,并提出了若干人员的激励理论,包括基于内容的激励理论和基于过程的激励理论。基于内容的激励理论对激励动机因素进行重点研究。作为对如何满足需要的内容进行研究,它也被称为需求理论。马斯洛的"需要层次论",赫茨伯格的"双因素理论"等均属于此范畴。基于流程的激励理论侧重于动机产生的研究,并研究对人们行为起到了一定的决定性作用的关键因素,确定它们之间的关系,并在此基础上预测或控制人的行为。面向过程的激励理论包括期望理论,公平理论,强化理论。
二、高职院校建立教师激励机制的意义
首先,激励机制可优化高职院校人力资源。在新的形势下,教师积极性对提高教育质量和高职院校办学效益起着关键性的作用。有利的条件可以促使教师向着高职院校要求的方向发展。为激发其积极性、主动性和创造性,进而提高教育质量和科研水平,可以采取符合教师心理和行为活动规律的各种激励手段;进而通过教师管理组织的优化,我们可以形成一个人力资源配置的合理结构。
再次,激励机制是激发教师创造力、创新力的有效方式。为有效地对教师进行奖励,不仅可以实现个人的价值目标,而且也是为了实现其高级别追求――创造力和创新力的形成。高职院校教师的创造力和创新力实现方式:第一,工作主动而不是消极、被动;第二,追求个性和求异性,而不是在别人的结论上加以粉饰,对有些学术观点要敢于对立;第三,具有发散性思维;第四,有独创性,能想别人不敢想、不曾想的问题,有提出新见解、解决新问题的能力。
三、高职院校教师激励机制的建立
(一)高职院校采用激励把握的原则
激励是一门科学,建立合理激励机制的标准,必须是有利于工作绩效与工作报酬挂钩,调动教师工作的积极性,有效地开发利用人的潜能,有利于创造一个高质量的工作环境,有利于选才、用才、育才、留才。要达到这样的目标,高职院校在建立激励机制时要考虑以下五大原则:
一是人本原则。人力资源管理的激励机制必须把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位,体现人本思想。机制的设计不是缚手缚脚,禁锢思想,没有生机和活力。而必须是承认并满足人的需要,尊重并容纳人的个性,重视并实现人的价值,开发并利用人的潜能,统一并引导人的思想,把握并规范人的行为,鼓励并奖赏人的创造,营造并改善人的环境。
二是目标结合原则。如鼓励教师编写高质量的论文,既有利于提高学校的知名度,又与教师晋职称挂钩。
三是民主公正原则。在选拔、任用的过程中,在实施奖励的过程中,要做到公开、公平、公正,不凭长官意志、主观偏见、个人好恶判断一个人的工作表现、得失成败,而是"凭政绩论英雄,靠能力坐位置",建立一套科学公正的制度化、规范化的测评标准,切实做到人尽其才。
四是物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励是基础,精神激励是根本,二者对教师积极性的发挥都是不能替代的。鉴于物质需要是人类最基础的需要,层次也较低,物质激励的作用是表面的,激励深度有限,因此随着生产力水平和人员素质的提高,应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。
五是正激与负激相结合的原则。正激即奖励员工符合学校目标期望的行为,以使这种行为频繁地出现;负激则反之。坚持以正激为主,负激为辅。
(二)高职院校教师激励机制模型设计
激励机制设计模型中,三个支点和三条通道作为存在得主体。三个支点的构成要素是组织目标体系、诱导因素集合和个人因素集合,通过三条通道将三个支点连接在一起 。
1、模型设计中的三个支点分析
(1)组织目标体系。根据目标设置理论,高职院校可以将教学和科研工作进一步分解和细化,使之成为考核教师绩效的标准。对教师工作绩效考核目标的设置,包括在质量和数量两个维度上的规定。学校在设置考核目标时,要力求做到以下几点:目标要简洁、明确;目标要可评估;目标要有相容性;目标要有挑战性,能激发员工的工作热情;各种目标要有优先秩序,并形成一个目标体系;组织目标体系本身要短期目标和长期目标相结合,局部目标和整体目标相结合。
(2)诱导因素集合。高职院校管理者必须学会灵活运用经济性奖酬资源,对于高职院校教师这一高素质的特殊群体。同时,为了满足不同教师的不同奖励内容,高职院校管理者可以列出不同奖励内容的菜单,让教师自己选择。根据高职院校教师高素质和高层次需要的特点,除了经济诱因之外,高职院校管理者还必须把提供挑战性的工作、个人的发展和成长,组织的认可、职务(职称)的晋升、给予荣誉称号、树立典型等作为一些非经济性的重要诱导因素,这些诱导因素产生的激励效果更强大,更持久,因而在为高职院校教师设置奖酬资源时,更要重视这些非经济性的诱导因素。
(3)个人因素集合。对高职院校管理者来说,首先,要认识到价值观因人而异,有的人注重事业,有的人注重金钱,有的人注重地位。其次,要认识到价值观是可以改变的。通过学校和其他教育机构同化,来引导教师价值观的变化和发展。不仅如此,高职院校管理者还应认识到教师的能力是可以提高和发展的,无论是接受特定的教育,还是参加一定的社会实践活动,都可以提高教师的能力和水平,因此,高职院校对教师要做到既使用又培养。
总之,高职院校教师激励机制的设计要从系统的观点出发,科学界定组织目标体系,合理设计奖酬资源,充分考虑教师个人因素,将绩效目标、奖酬资源、个人因素三者有机结合起来。
2、设计模型中的三条通道分析
在激励机制设计中,分配制度、行为规范、信息交流三条通道与三个支点所包含的内容相互对应,形成一定的逻辑关系。
(1)分配制度。通过分配制度,而个人看到了自己辛勤工作后预期得到奖励的具体内容。 高职院校分配内容主要是通过奖励来实现,其对象是教师,是基于对教师个人业绩对组织目标的完成程度。因此,在奖励(或诱导因素)与组织目标之间作为桥梁联系的是分配制度。
(2)行为规范。遵守一定的行为规范,是个人加入组织的一个重要前提。 作为高职院校,只有通过某种行为守则,通过不同教师的努力,以实现学校的发展目标。 在一定的行为规范下,教师要得到自己的理想报酬,就需要通过努力,尽量让自己的个人目标与组织目标相一致;可以说,行为规范本身也用来控制和监督教师工作。而作为教师,自觉依照行为规范的要求去做,将更容易使个人因素与组织目标吻合。
(3)信息交流。 信息交流在激励机制设计过程中必不可少,但可以从两方面进行分析。一方面,从学校的角度看,如何快速准确地把握教师个体的工作需求与动机,并进而确定相应的奖励的形式,学校必须通过信息的交流来实现;另一方面,从教师的角度看,只有了解足够的奖励形式,才能让教师知道自己工作的方向并进而取得属于自己的奖酬。因此,信息沟通作为连接个人需要与诱导因素的渠道作用非常明显。
从上面的分析中可以看出,三个支点的设计是激励机制设计模型的重点,通过三条通道的串联,使激励机制模型形成一个稳定的结构,是激励机制运行富有成效的前提。
总之,高职院校应把人力资源(特别是教师人力资源)的开发与管理作为一项重要课题去研究,成为常抓不懈的学校管理工作之首。围绕学校的定位、办学目标,合理规划、优化配置人力资源,以充分发挥高职院校人才资源的效益,为科教兴国战略的实施和积极构建和谐的社会环境做出应有的贡献。
参考文献:
[1]李艳,苏建林.从人力资源视角看如何提高高职师资培训的效果.成人教育,2008(4):82-83.
[2]郑明喜.试论高职院校教师激励方法的三个层次[J].镇江高专学报,2009,3.
一、人力资源管理的激励理论
激励就是通过满足人的某种需求期望而实现这种刺激作用的。近半个世纪以来,近50年以来,西方管理学家,心理学家和社会学家们从不同角度研究如何激励人的问题,并提出了若干人员的激励理论,包括基于内容的激励理论和基于过程的激励理论。基于内容的激励理论对激励动机因素进行重点研究。作为对如何满足需要的内容进行研究,它也被称为需求理论。马斯洛的"需要层次论",赫茨伯格的"双因素理论"等均属于此范畴。基于流程的激励理论侧重于动机产生的研究,并研究对人们行为起到了一定的决定性作用的关键因素,确定它们之间的关系,并在此基础上预测或控制人的行为。面向过程的激励理论包括期望理论,公平理论,强化理论。
二、高职院校建立教师激励机制的意义
首先,激励机制可优化高职院校人力资源。在新的形势下,教师积极性对提高教育质量和高职院校办学效益起着关键性的作用。有利的条件可以促使教师向着高职院校要求的方向发展。为激发其积极性、主动性和创造性,进而提高教育质量和科研水平,可以采取符合教师心理和行为活动规律的各种激励手段;进而通过教师管理组织的优化,我们可以形成一个人力资源配置的合理结构。
再次,激励机制是激发教师创造力、创新力的有效方式。为有效地对教师进行奖励,不仅可以实现个人的价值目标,而且也是为了实现其高级别追求――创造力和创新力的形成。高职院校教师的创造力和创新力实现方式:第一,工作主动而不是消极、被动;第二,追求个性和求异性,而不是在别人的结论上加以粉饰,对有些学术观点要敢于对立;第三,具有发散性思维;第四,有独创性,能想别人不敢想、不曾想的问题,有提出新见解、解决新问题的能力。
三、高职院校教师激励机制的建立
(一)高职院校采用激励把握的原则
激励是一门科学,建立合理激励机制的标准,必须是有利于工作绩效与工作报酬挂钩,调动教师工作的积极性,有效地开发利用人的潜能,有利于创造一个高质量的工作环境,有利于选才、用才、育才、留才。要达到这样的目标,高职院校在建立激励机制时要考虑以下五大原则:
一是人本原则。人力资源管理的激励机制必须把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位,体现人本思想。机制的设计不是缚手缚脚,禁锢思想,没有生机和活力。而必须是承认并满足人的需要,尊重并容纳人的个性,重视并实现人的价值,开发并利用人的潜能,统一并引导人的思想,把握并规范人的行为,鼓励并奖赏人的创造,营造并改善人的环境。
二是目标结合原则。如鼓励教师编写高质量的论文,既有利于提高学校的知名度,又与教师晋职称挂钩。
三是民主公正原则。在选拔、任用的过程中,在实施奖励的过程中,要做到公开、公平、公正,不凭长官意志、主观偏见、个人好恶判断一个人的工作表现、得失成败,而是"凭政绩论英雄,靠能力坐位置",建立一套科学公正的制度化、规范化的测评标准,切实做到人尽其才。
四是物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励是基础,精神激励是根本,二者对教师积极性的发挥都是不能替代的。鉴于物质需要是人类最基础的需要,层次也较低,物质激励的作用是表面的,激励深度有限,因此随着生产力水平和人员素质的提高,应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。
五是正激与负激相结合的原则。正激即奖励员工符合学校目标期望的行为,以使这种行为频繁地出现;负激则反之。坚持以正激为主,负激为辅。
(二)高职院校教师激励机制模型设计
激励机制设计模型中,三个支点和三条通道作为存在得主体。三个支点的构成要素是组织目标体系、诱导因素集合和个人因素集合,通过三条通道将三个支点连接在一起 。
1、模型设计中的三个支点分析
(1)组织目标体系。根据目标设置理论,高职院校可以将教学和科研工作进一步分解和细化,使之成为考核教师绩效的标准。对教师工作绩效考核目标的设置,包括在质量和数量两个维度上的规定。学校在设置考核目标时,要力求做到以下几点:目标要简洁、明确;目标要可评估;目标要有相容性;目标要有挑战性,能激发员工的工作热情;各种目标要有优先秩序,并形成一个目标体系;组织目标体系本身要短期目标和长期目标相结合,局部目标和整体目标相结合。
(2)诱导因素集合。高职院校管理者必须学会灵活运用经济性奖酬资源,对于高职院校教师这一高素质的特殊群体。同时,为了满足不同教师的不同奖励内容,高职院校管理者可以列出不同奖励内容的菜单,让教师自己选择。根据高职院校教师高素质和高层次需要的特点,除了经济诱因之外,高职院校管理者还必须把提供挑战性的工作、个人的发展和成长,组织的认可、职务(职称)的晋升、给予荣誉称号、树立典型等作为一些非经济性的重要诱导因素,这些诱导因素产生的激励效果更强大,更持久,因而在为高职院校教师设置奖酬资源时,更要重视这些非经济性的诱导因素。
(3)个人因素集合。对高职院校管理者来说,首先,要认识到价值观因人而异,有的人注重事业,有的人注重金钱,有的人注重地位。其次,要认识到价值观是可以改变的。通过学校和其他教育机构同化,来引导教师价值观的变化和发展。不仅如此,高职院校管理者还应认识到教师的能力是可以提高和发展的,无论是接受特定的教育,还是参加一定的社会实践活动,都可以提高教师的能力和水平,因此,高职院校对教师要做到既使用又培养。
总之,高职院校教师激励机制的设计要从系统的观点出发,科学界定组织目标体系,合理设计奖酬资源,充分考虑教师个人因素,将绩效目标、奖酬资源、个人因素三者有机结合起来。
2、设计模型中的三条通道分析
在激励机制设计中,分配制度、行为规范、信息交流三条通道与三个支点所包含的内容相互对应,形成一定的逻辑关系。
(1)分配制度。通过分配制度,而个人看到了自己辛勤工作后预期得到奖励的具体内容。 高职院校分配内容主要是通过奖励来实现,其对象是教师,是基于对教师个人业绩对组织目标的完成程度。因此,在奖励(或诱导因素)与组织目标之间作为桥梁联系的是分配制度。
(2)行为规范。遵守一定的行为规范,是个人加入组织的一个重要前提。 作为高职院校,只有通过某种行为守则,通过不同教师的努力,以实现学校的发展目标。 在一定的行为规范下,教师要得到自己的理想报酬,就需要通过努力,尽量让自己的个人目标与组织目标相一致;可以说,行为规范本身也用来控制和监督教师工作。而作为教师,自觉依照行为规范的要求去做,将更容易使个人因素与组织目标吻合。
(3)信息交流。 信息交流在激励机制设计过程中必不可少,但可以从两方面进行分析。一方面,从学校的角度看,如何快速准确地把握教师个体的工作需求与动机,并进而确定相应的奖励的形式,学校必须通过信息的交流来实现;另一方面,从教师的角度看,只有了解足够的奖励形式,才能让教师知道自己工作的方向并进而取得属于自己的奖酬。因此,信息沟通作为连接个人需要与诱导因素的渠道作用非常明显。
从上面的分析中可以看出,三个支点的设计是激励机制设计模型的重点,通过三条通道的串联,使激励机制模型形成一个稳定的结构,是激励机制运行富有成效的前提。
总之,高职院校应把人力资源(特别是教师人力资源)的开发与管理作为一项重要课题去研究,成为常抓不懈的学校管理工作之首。围绕学校的定位、办学目标,合理规划、优化配置人力资源,以充分发挥高职院校人才资源的效益,为科教兴国战略的实施和积极构建和谐的社会环境做出应有的贡献。
参考文献:
[1]李艳,苏建林.从人力资源视角看如何提高高职师资培训的效果.成人教育,2008(4):82-83.
[2]郑明喜.试论高职院校教师激励方法的三个层次[J].镇江高专学报,2009,3.