论文部分内容阅读
摘要：目前酒店业在我国整体发展势头迅猛，对酒店从业人员的需求量很大，然而，酒店却面临员工短缺、人员流动率高等问题，通过对酒店的调查，发现酒店存在人力资源管理理念落后、员工薪酬不合理、人员结构不合理、对人力资源培养重视不够、员工激励存在缺陷等问题，论文对问题进行分析，探究解决人力资源管理问题的对策。
关键词：酒店;人力资源管理;问题分析;对策探究
1酒店人力资源管理存在的问题
1.1薪酬不合理
1.1.1基层员工薪酬偏低
酒店业为中、高层管理人员设置了相当丰厚的薪酬，但是很多酒店管理者下意识认为基层工作比较简单，没有太高的技术含量，因此，对基层员工的薪酬设置偏低。然而现实工作中，基层员工工作在一线，直接对客服务，对员工的工作标准要求很高，同时劳动强度很大，加班频次很高且多数酒店规定超过1小时才算加班费，但是相对于员工付出的劳动来说，基层员工的薪酬偏低，如果再扣除社会保险，真正拿到手的薪酬更低。
1.1.2薪酬级差存在缺陷
大多数酒店管理层次非常明晰，针对不同层次的员工制定了相应的薪酬待遇，通过薪酬级差对比，能够激发处于低层次的员工的工作积极性，使员工更加努力工作，通过职级晋升实现更高薪酬。然而，酒店基层员工与中、高层管理人员的薪酬级差太大，并且同层级的基层员工薪酬又没有级差区别，入职时间不论长短，薪酬待遇几乎无差别。毕竟酒店业是劳动密集型行业，人员数量众多，管理岗位又有限，能够通过职级晋升来实现薪酬提升的机会也有限。基层员工与中、高层相比，薪酬级差巨大;同级员工无论工作时间长短，薪酬级差几乎无区别。这种薪酬级差设计存在相应缺陷，会打击员工积极性，甚至会导致员工离职。
1.2酒店人员结构不合理
酒店业属于服务性行业，没有较高的门槛，虽然在招聘时也会进行相应考核，但是鉴于酒店业普遍存在的用工荒局面，多数情况下进行初步考核即会录用，最终酒店招聘的人员素质参差不齐，导致酒店人员结构不合理。经过多家酒店调研，从员工的学历方面來说，大多数员工只有高中或中专学历，专科学历的员工都很少。从整体上看，高中或中专学历的员工学习能力、专业技能、独立处理问题能力等相对薄弱，然而，酒店顾客的需求却是复杂多样，酒店员工不只提供标准化服务，更需要为顾客提供个性化服务，同时还要具备独立处理突发情况的能力。如果酒店人员结构以低学历、低技能的员工为主，面对顾客个性化服务或突发情况时，难免出现问题，影响酒店整体声誉。
1.3对人力资源培养的重视不够
通过调研发现，多数酒店存在人力资源培养不够重视的问题，主要体现在没有依据员工特点进行职业规划和培训体系不完善等。首先，酒店对于员工的发展并没有员工认为的那样重视，每一个入职的员工都会为自己定一个未来的发展方向。但是很多员工反映，在实际工作中他们很难按照自己的规划去努力，酒店会根据自身的业务特点、岗位需求要求员工，很少主动依据员工特点制定职业规划。员工的感受是自己只是为酒店工作，每天做着重复的、机械的工作，逐渐失去工作热情，最终导致员工离职。其次，酒店虽然有员工培训计划，但是不系统、不全面，往往依据酒店当前业务需要安排培训。如新入职员工，往往由于酒店业务量大人手少，只提供简单的岗前培训，内容往往也是简单的企业介绍、规章制度宣讲等。在岗培训虽然会根据岗位要求进行定期岗位技能培训，但是，在岗培训一般会占用员工的休息时间，所以员工对在岗培训有抵触情绪，使在岗培训效果大打折扣。
2酒店人力资源管理问题的对策
2.1明确人力资源管理部门地位，统筹人力资源管理
酒店属于劳动密集型行业，人是酒店发展的关键影响因素。然而，面对酒店业员工流失率高的现状，酒店管理者一定要明确人力资源管理部门的地位，酒店决策层应将人力资源作为战略管理的层级加以考虑，统筹人力资源管理。在传统理解层面，人力资源管理部门作为酒店职能部门，目的是配合、协同酒店业务部门开展工作。人力资源管理部门几乎无法完全按照自己的意愿统筹人力资源的开发和培养，仅仅发挥了“人事”管理的作用，无权从更高层面进行人力资源配置。因此，明确人力资源管理部门地位，设置人力资源副总职位，统筹协调各业务部门与人力资源部门的关系，宏观上改变管理者对人力资源的认知，形成人是可以为酒店带来利润的资源，不只是酒店成本的人力资源管理的理念。
2.2完善薪酬体系，合理设置薪酬级差
酒店业要持续发展，关键在于留住更多员工，培养更多人才。然而，酒店业的薪酬，特别是基层员工的薪酬相对其他行业同级别来说，属于较低级别，对员工的吸引力不够。那么，酒店业完善员工薪酬体系首先要适当提升基层员工的薪酬水平，能满足基层员工的必要生活需要。其次，薪酬体系应更加合理，除了基本薪酬构成外，可以完善津贴、补贴机制，如工龄补贴、学历补贴、相应技能证补贴等。同时，应该合理设置薪酬级差，基层员工与中、高层管理人员的薪酬级差应更加合理，同层级员工应根据员工的工作年限、工作表现等标准设置不同的薪酬层级，使每个层级员工有对未来更高薪酬的预期，这样能够减少基层员工的消极情绪，留下更多员工。
2.3重视人才培养，完善培训体系，丰富培训内容，提升员工整体素养
酒店在明确人力资源管理地位、保障足够薪酬吸引力的基础上，从酒店全局出发建立长效机制，重视人才引进和培养。酒店业应摒弃“低价劳动力”观念，秉持“企校深度融合”理念，与各中、高职院校建立长久、良性的合作关系，从学生入学开始到学生毕业，深度参与学校教育、教学环节，为酒店持续发展提供更高素质的人力资源。同时，对于综合素质优异的学生可以设立“管培生”制度，为酒店未来发展作足管理人才资源储备。另外，酒店应针对员工不同特点，为每位员工制定科学合理的职业规划，使其能够明确自己的职业路径。同时，酒店应建立完善的人员培训体系，形成入职培训、在岗培训和脱岗培训三位一体的培训体系。
2.4完善激励机制，丰富激励方式
为提高酒店员工工作积极性，提高工作效率，实现人力资源优化管理，酒店对于员工的激励不能只重物质激励忽视精神激励，只重惩罚措施忽视奖励机制，同时更应丰富激励手段，使员工真正感受到酒店对员工的激励是全方位的，好的行为方式应提倡，错的行为方式应禁止，使员工在工作中能够做到有的放矢。很多酒店员工比较注重物质奖励，如奖金奖励等，但是，更多员工更在乎荣誉、尊重、关注度、权力等精神方面的激励，因此，酒店除了设置优秀员工奖等精神奖励外，应定期或不定期组织酒店内部技能大赛、歌手大赛等相应活动，可以加强员工之间的交流和了解，另外，如果获得大赛奖励，个人荣誉、个人成绩等也是对员工的最好激励;可以发掘员工的特长，使其为酒店员工开办专题特长讲座，使员工发现自己的价值，形成酒店内部关注度;可以设置值班领班等临时岗位，选拔优秀员工做值班领班，给予其相应权力，在工作中提升自己。
3结语
总之，酒店业虽然整体发展强势，但也存在员工短缺、流失率高等人力资源管理问题，通过明确人力资源部门地位，树立人力资源全局统筹理念;完善员工薪酬，增加薪酬吸引力，留住员工;注重人才培养，完善员工培训体系，提升员工整体素质;完善员工激励机制，丰富激励方式，增加员工工作积极性，提高工作效率等对策，期望能为酒店人力资源管理提供一定借鉴。
参考文献
[1]李特.新形势下企业人力资源管理中的问题及对策分析[J].商讯，2020，（26）：181-182.
[2]程华.企业人力资源管理问题及对策分析[J].中国管理信息化，2020，23（18）：117-118.
[3]巩俊伟.企业人力资源薪酬管理的问题与对策分析[J].中国商论，2020，（09）：116-117.
[4]蔡艳尔.国企人力资源管理存在的问题及对策分析[J].企业改革与管理，2020，（07）：82-83.
关键词：酒店;人力资源管理;问题分析;对策探究
1酒店人力资源管理存在的问题
1.1薪酬不合理
1.1.1基层员工薪酬偏低
酒店业为中、高层管理人员设置了相当丰厚的薪酬，但是很多酒店管理者下意识认为基层工作比较简单，没有太高的技术含量，因此，对基层员工的薪酬设置偏低。然而现实工作中，基层员工工作在一线，直接对客服务，对员工的工作标准要求很高，同时劳动强度很大，加班频次很高且多数酒店规定超过1小时才算加班费，但是相对于员工付出的劳动来说，基层员工的薪酬偏低，如果再扣除社会保险，真正拿到手的薪酬更低。
1.1.2薪酬级差存在缺陷
大多数酒店管理层次非常明晰，针对不同层次的员工制定了相应的薪酬待遇，通过薪酬级差对比，能够激发处于低层次的员工的工作积极性，使员工更加努力工作，通过职级晋升实现更高薪酬。然而，酒店基层员工与中、高层管理人员的薪酬级差太大，并且同层级的基层员工薪酬又没有级差区别，入职时间不论长短，薪酬待遇几乎无差别。毕竟酒店业是劳动密集型行业，人员数量众多，管理岗位又有限，能够通过职级晋升来实现薪酬提升的机会也有限。基层员工与中、高层相比，薪酬级差巨大;同级员工无论工作时间长短，薪酬级差几乎无区别。这种薪酬级差设计存在相应缺陷，会打击员工积极性，甚至会导致员工离职。
1.2酒店人员结构不合理
酒店业属于服务性行业，没有较高的门槛，虽然在招聘时也会进行相应考核，但是鉴于酒店业普遍存在的用工荒局面，多数情况下进行初步考核即会录用，最终酒店招聘的人员素质参差不齐，导致酒店人员结构不合理。经过多家酒店调研，从员工的学历方面來说，大多数员工只有高中或中专学历，专科学历的员工都很少。从整体上看，高中或中专学历的员工学习能力、专业技能、独立处理问题能力等相对薄弱，然而，酒店顾客的需求却是复杂多样，酒店员工不只提供标准化服务，更需要为顾客提供个性化服务，同时还要具备独立处理突发情况的能力。如果酒店人员结构以低学历、低技能的员工为主，面对顾客个性化服务或突发情况时，难免出现问题，影响酒店整体声誉。
1.3对人力资源培养的重视不够
通过调研发现，多数酒店存在人力资源培养不够重视的问题，主要体现在没有依据员工特点进行职业规划和培训体系不完善等。首先，酒店对于员工的发展并没有员工认为的那样重视，每一个入职的员工都会为自己定一个未来的发展方向。但是很多员工反映，在实际工作中他们很难按照自己的规划去努力，酒店会根据自身的业务特点、岗位需求要求员工，很少主动依据员工特点制定职业规划。员工的感受是自己只是为酒店工作，每天做着重复的、机械的工作，逐渐失去工作热情，最终导致员工离职。其次，酒店虽然有员工培训计划，但是不系统、不全面，往往依据酒店当前业务需要安排培训。如新入职员工，往往由于酒店业务量大人手少，只提供简单的岗前培训，内容往往也是简单的企业介绍、规章制度宣讲等。在岗培训虽然会根据岗位要求进行定期岗位技能培训，但是，在岗培训一般会占用员工的休息时间，所以员工对在岗培训有抵触情绪，使在岗培训效果大打折扣。
2酒店人力资源管理问题的对策
2.1明确人力资源管理部门地位，统筹人力资源管理
酒店属于劳动密集型行业，人是酒店发展的关键影响因素。然而，面对酒店业员工流失率高的现状，酒店管理者一定要明确人力资源管理部门的地位，酒店决策层应将人力资源作为战略管理的层级加以考虑，统筹人力资源管理。在传统理解层面，人力资源管理部门作为酒店职能部门，目的是配合、协同酒店业务部门开展工作。人力资源管理部门几乎无法完全按照自己的意愿统筹人力资源的开发和培养，仅仅发挥了“人事”管理的作用，无权从更高层面进行人力资源配置。因此，明确人力资源管理部门地位，设置人力资源副总职位，统筹协调各业务部门与人力资源部门的关系，宏观上改变管理者对人力资源的认知，形成人是可以为酒店带来利润的资源，不只是酒店成本的人力资源管理的理念。
2.2完善薪酬体系，合理设置薪酬级差
酒店业要持续发展，关键在于留住更多员工，培养更多人才。然而，酒店业的薪酬，特别是基层员工的薪酬相对其他行业同级别来说，属于较低级别，对员工的吸引力不够。那么，酒店业完善员工薪酬体系首先要适当提升基层员工的薪酬水平，能满足基层员工的必要生活需要。其次，薪酬体系应更加合理，除了基本薪酬构成外，可以完善津贴、补贴机制，如工龄补贴、学历补贴、相应技能证补贴等。同时，应该合理设置薪酬级差，基层员工与中、高层管理人员的薪酬级差应更加合理，同层级员工应根据员工的工作年限、工作表现等标准设置不同的薪酬层级，使每个层级员工有对未来更高薪酬的预期，这样能够减少基层员工的消极情绪，留下更多员工。
2.3重视人才培养，完善培训体系，丰富培训内容，提升员工整体素养
酒店在明确人力资源管理地位、保障足够薪酬吸引力的基础上，从酒店全局出发建立长效机制，重视人才引进和培养。酒店业应摒弃“低价劳动力”观念，秉持“企校深度融合”理念，与各中、高职院校建立长久、良性的合作关系，从学生入学开始到学生毕业，深度参与学校教育、教学环节，为酒店持续发展提供更高素质的人力资源。同时，对于综合素质优异的学生可以设立“管培生”制度，为酒店未来发展作足管理人才资源储备。另外，酒店应针对员工不同特点，为每位员工制定科学合理的职业规划，使其能够明确自己的职业路径。同时，酒店应建立完善的人员培训体系，形成入职培训、在岗培训和脱岗培训三位一体的培训体系。
2.4完善激励机制，丰富激励方式
为提高酒店员工工作积极性，提高工作效率，实现人力资源优化管理，酒店对于员工的激励不能只重物质激励忽视精神激励，只重惩罚措施忽视奖励机制，同时更应丰富激励手段，使员工真正感受到酒店对员工的激励是全方位的，好的行为方式应提倡，错的行为方式应禁止，使员工在工作中能够做到有的放矢。很多酒店员工比较注重物质奖励，如奖金奖励等，但是，更多员工更在乎荣誉、尊重、关注度、权力等精神方面的激励，因此，酒店除了设置优秀员工奖等精神奖励外，应定期或不定期组织酒店内部技能大赛、歌手大赛等相应活动，可以加强员工之间的交流和了解，另外，如果获得大赛奖励，个人荣誉、个人成绩等也是对员工的最好激励;可以发掘员工的特长，使其为酒店员工开办专题特长讲座，使员工发现自己的价值，形成酒店内部关注度;可以设置值班领班等临时岗位，选拔优秀员工做值班领班，给予其相应权力，在工作中提升自己。
3结语
总之，酒店业虽然整体发展强势，但也存在员工短缺、流失率高等人力资源管理问题，通过明确人力资源部门地位，树立人力资源全局统筹理念;完善员工薪酬，增加薪酬吸引力，留住员工;注重人才培养，完善员工培训体系，提升员工整体素质;完善员工激励机制，丰富激励方式，增加员工工作积极性，提高工作效率等对策，期望能为酒店人力资源管理提供一定借鉴。
参考文献
[1]李特.新形势下企业人力资源管理中的问题及对策分析[J].商讯，2020，（26）：181-182.
[2]程华.企业人力资源管理问题及对策分析[J].中国管理信息化，2020，23（18）：117-118.
[3]巩俊伟.企业人力资源薪酬管理的问题与对策分析[J].中国商论，2020，（09）：116-117.
[4]蔡艳尔.国企人力资源管理存在的问题及对策分析[J].企业改革与管理，2020，（07）：82-83.