海尔作为中国家电行业的巨头公司，站在国际的舞台上，获得了非常高的成就。海尔如今取得的成就，离不开张瑞敏这么多年以来的艰辛付出。张瑞敏制定了高效的管理模式，令海尔成为全世界领先的家电企业，关注张瑞敏的管理研究有助于我们国家企业发展的提升。
　　 一、管理的内涵
　　管理学家彼得·德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。
　　 二、张瑞敏管理模式分析
　　（一）OEC日清管理模式
　　张瑞敏要求海尔每天所有的事都有人管;所有的人均有管理和控制的内容，并依据工作标准，按预定的計划执行。每日对每个过程或每件事进行时时控制，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。OEC管理模式由三个基本框架构成：目标系统、日清控制系统和有效激励机制，这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程。OEC管理模式的核心在於将对结果的管理转换为对瞬间状态的控制、对过程的管理，以达到精细化、零缺陷。
　　（二）人单合一双赢模式
　　海尔管理哲学的核心是"企业即人，人即企业" 。自上世纪八十年代创业以来，张瑞敏在海尔的管理实践始终聚焦充分激发员工的创造力、挖掘员工的潜力，坚信人是企业唯一能够增值的资产，企业最重要的就是两部分人，内部是员工，外部是用户，海尔模式创新的主线就是让内部员工与外部用户的零距离，也就是人单合一。
　　张瑞敏在海尔提出的“人单合一”模式颠覆企业原有的商业模式，开启互联网转型。每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。 员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。在海尔集团的实践探索中，“人”的含义有了进一步的延伸，首先，“人”是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗;其次，员工也不再是被动执行者，而是拥有“三权”（现场决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。“单”的含义也进一步延伸，首先，“单”是抢来的，而不是上级分配的;其次，“单”是引领的，并动态优化的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的。因此，人单合一是动态优化的，其特征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”;“高单聚高人、高人树高单”。人单合一的“合一”即通过“人单酬”来闭环，每个人的酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。
　　（三）战略管理模式
　　在2018年的CES上，海尔成为唯一一家入选“全球智慧家电领先品牌TOP10”的中国企业。从青岛电冰箱总厂到现在的海尔，刚好验证了张瑞敏对海尔的管理是正确的、卓越的。关键是他能意识到企业需要在适应外部环境的情况下成长。所以，他说：“没有成功的企业，只有时代的企业”。
　　海尔经历了不同阶段的战略管理：1984年张瑞敏提出“名牌战略”，这一阶段，海尔专心致志做冰箱;1991年提出“多元化战略”，兼并国内多家家电企业，激活“休克鱼”，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间;1998年提出“国际化战略”，出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式;2005年提出“全球化战略”，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌;2012年提出“网络化战略”，这种新模式的基础和运行主要体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在张瑞敏看来，网络化企业发展战略的实施路径主要是：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。
　　 三、结语
　　所有的一切都在发生巨变，在这样的时代里，要想经得起变化，就必须经常客观地审视自己，改变自己。张瑞敏把海尔的变革当做一场永无止境的管理运动。管理的需要能力，才能够迅速、准确地适应时代的步伐;管理同时也需要气魄，能够在前人未曾涉足的世界里披荆斩棘、开疆扩土。（作者单位：广州现代信息工程职业技术学院）