世界500强企业成功的关键在于拥有人才。人才作为人中精英，在企业的财富创造中具有突出作用；作为特殊的资源在企业发展中占有重要地位。世界500强的根本优势是拥有相当数量高素质的人才，特别是具有不断创新能力的高科技人才和经营管理人才，人才的拥有比资金的投入和市场的占有更为重要。那些踌躇满志、雄心勃勃的人，在企业面临困难时，能使公司化险为夷；在企业正常发展时，可为公司带来滚滚财源。拥有人才，还要善于使用人才，建立良好的激励机制，让人才有成就感，甚至是知遇之恩，让公司的事业成为人才体现其价值的广阔舞台。尊重人、关心人、培养人、激励人，激发人的主动性，开发人的潜力，是企业管理的核心内容。
　　
　　创造型人才——500强成功的保证
　　
　　世界500强中著名的微软公司以比尔·盖茨为代表，聚集了一大批优秀的人才，他们以其才能和智慧为公司的长足发展提供了源源不断的动力，从而使微软在技术开发上一路领先，在经营上运作高超，成为全球发展最快的公司之一。500强之一的麦肯锡咨询公司，虽只有6000多名员工，而其年营业额高达30亿美元。麦肯锡的业绩有力地说明人才是财富的源泉。“不进则退” ——Uporout是麦肯锡成功的秘密激励机制，它始终贯穿在每个级别员工乃至董事身上，凡是未能达到公司晋升考核标准的员工，公司就会妥善劝其退出公司。
　　世界500强企业因为具有大批高层次人才和应用型研究所，加快了最新研究成果转化为生产力的进程。美国电话电报公司（AT&T）长期以来一直在竞争中保持优势，根本原因是它拥有一支一流的科学家队伍，其中博士达4000名，诺贝尔奖获得者7名，从而使其技术创新处于世界领先地位，为该公司创造了无数个“世界第一”。IBM公司雇员94%都是技术能手，如软件设计师、工程师、技师等，这是其技术创新的坚实基础。公司已连续8年荣登美国专利商标局每年公布的专利注册排名榜榜首， 2000年的总利润为81亿美元，而专利转让就占了17亿美元。显而易见，专利是人才、尤其是创新型人才的劳动成果。美国甲骨文（ORACLE）公司自1977年创立以来，发展迅速，现已拥有员工41000多人，成为全球第二大软件商，重视人力资本投资是甲骨文公司成功的重要因素。为了自主开发软件，甲骨文公司拥有一支强大的研发队伍，人数超过2000人。与众不同的是，这支研发队伍里有一个由40名技术精英组成的核心团队，他们是公司技术的心脏，其他研发人员的工作是建立在这支核心团队工作成果之上的。
　　
　　发挥人才的作用——促使500强称雄世界
　　
　　世界500强企业的强大竞争力来自于其雄厚的技术实力和先进的管理，而起决定作用的是人才管理。宝洁公司连续8年成为全美十大最受赞赏的企业之一，《财富》杂志对宝洁的人本管理给予了高度评价，以人力资源的标准化来贯彻企业文化是宝洁公司的重要经验。宝洁公司用人之道是，依赖员工及其核心价值而存活，其核心价值观是以员工为圆心，四周环绕着领导能力、诚实、信任、积极求胜的热情以及主人翁精神等。“假若你夺走了宝洁的人才，却留下了金钱、厂房和产品，宝洁将会失败；假若你夺走了宝洁的金钱、厂房和产品，留下了人才，宝洁将会在10年重建王国。” ——宝洁公司经理认识到自己的绩效和发展与下属能力息息相关，所以协助下属成功是他们的职责，从而促使公司有效率的招聘人才，对人才实施密集训练，建立一个评估——辅导——培训的流程以及诱人的发展机会，以确保公司留住人才。 1998年宝洁首创了全体员工享有认股选择权，不限于管理层，这使员工与公司的利益紧密联系起来，员工效率自发的提高对宝洁实现长期目标提供了保障。为发展长期员工队伍，宝洁还坚持100％的内部提升政策，内部提升可以培养长久性的员工。既然未来的管理层来自内部提升，公司必然聘用最好的人才，并协助他们达到最佳状态，同时也使员工形成良好的预期，前途明朗。为发挥下属潜能，宝洁将责任与决策下放到组织基层，全权交给一线员工负责。管理层提出要求，如缩短新产品上市时间、提高服务品质等，让大家分工合作共同完成，鼓励员工勇于担当重任。公司的高级主管经常拜访研发部门、生产部门，并与消费者交谈，同时，宝洁在培养员工国际化的价值观方面也有其独特的模式。
　　1981年杰克·韦尔奇刚就任GE的CEO时，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年公司市值大约为140亿美元，而今天市值已高达4900亿美元，GE已成为当今世界最有价值的公司。韦尔奇的过人之处也成为人们关注的焦点，他选用管理人才的标准，一是要有对付急剧变化节奏的充沛精力；二是有魅力，能使机构兴奋起来，能激励人们不断进取；三是要有自信心去面对棘手的问题；四是言必信、行必果，要兑现承诺，决不让人失望。领导者的工作就是要把全世界各地最优秀的人才延揽过来，同时热爱、激励自己的员工。韦尔奇用人秘诀是一条“活力曲线”——一个组织中，应有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。GE之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”，与这种优胜劣汰的充满活力的机制是分不开的。
　　名列美国企业界十大名人之一的IBM创始人华德森常说，作为一个企业家，毫无疑问要考虑到利润，但不能把利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这是成功的一半。IBM的一句名言：“你可以做错很多事情，而还会获得新的机会。但是，倘若你在人的管理上那怕弄出一点点差错的话，那就全完了，也就是说，你不是英雄就是狗熊。”惠普公司在财富经营中给人印象深刻的是充分尊重员工的“主人翁”地位，在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，工程师不仅在工作中随意取用，还可拿回家使用。公司没有作息时间表，也不考勤，充分信任每个员工都能自觉工作，在人才培养上也很舍得投资。
　　
　　选聘方式的改变——500强的过人之举
　　
　　当今企业管理变革的主题就是人的管理，未来企业间的竞争已变成人才之战,而招聘方法上的革新，也是世界500强网络人才的高明之举。纵观世界500强，在选人方面无不具独特之处，500强中多数企业已利用因特网招聘人员。惠普已建起了拥有15万份专业人员材料的数据库，需要时可随时调出；给因特网提供装备的思科公司已有66％的人才招聘是通过因特网进行的；摩托罗拉在网上公开招聘经理层以上的领导。据福里斯特研究公司估计，美国公司网上招聘的支出将从1998年的1亿美元上升到2003年的17亿美元，网上招聘的平均费用已从10800美元下降到了6500美元，空缺的位置平均45天便可补齐，以往则需要113天。
　　英特尔选聘人的渠道很多，除委托专门的猎头公司物色优秀人才和通过公司网页广泛吸引人才外，还鼓励员工推荐人才，并给予那些推荐了杰出人才的员工可观的奖金。反之，因人情而招了不合适的人，决策者应负相应的责任。西门子人力资源开发的理念是，人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能，企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间，员工、经理间的交流是平等和坦诚的，从而把员工的利益和公司的利益紧密结合在一起。人才招聘的高效率是宝洁值得称道的地方，由于与名牌大学保持良好的关系，高级主管亲赴大学演说，所以，宝洁可以招聘到高素质的新员工。公司还由30位左右资深主管组成的执行委员会，定期开会审查人事和营运的相关事项，确保公司高级人才资源库随时补充。宝洁还发明了一套衡量应聘者领导及解决问题能力的测试方法，应聘者过去的经历及成就将被检验，并找出下述能力的证明：领导、解决问题、优先顺序设定、主动性、事后追踪和团队合作能力等。在重视引进人才的同时，宝洁也十分重视对人才的培训，将每天的经营活动视为学习和培训的源泉，每个部门都有自己的训练课程，如品牌部门针对不同管理层级设计不同的课程和研讨会，包括针对品牌副经理的“基本广告原理”，针对品牌经理的“掌握致胜先机”以及针对营销总监的“客户抱怨处理”等。此外，员工可在全球找到课程和研讨会的目录，只要向上级咨询并确认课程对个人发展的必要性即可登记上课。宝洁公司于1992年成立了宝洁学院，其宗旨在于将公司高级经理的经验及理念传授给其它年轻的员工，学院的教授来自公司的高级管理层，每年大约有4000名新员工在学院接受培训。