“董事会不是唱赞歌的场所，确实好可以唱，但会议过程中如果发现问题，必须直接指出来。”
　　
　　在董事会上吵架？这对章苏阳来说是常事，往往争论得面红耳赤。不过会议结束后，董事们依然是好友，最多拍一下肩膀说“今天打击你重了一点”——前提是这种争吵不针对个人，而是为了公司好。“董事之间不要有私人成见，在商言商。董事会不要有政治倾向，否则就麻烦了。”这位IDG技术创业投资基金合伙人对《董事会》感慨道。
　　作为1994年即入IDG的风投界老将，携程网、如家、汉庭是章苏阳的投资经典作，但他“从不管投了多少家企业、赚了多少钱”，他更在乎企业的质地。
　　章苏阳目前担任七、八家公司董事，参加董事会是其重要工作。他最早经历的董事会大部分比较简单。“董事会往往简单把情况交流一下，征得大家同意，如果董事们觉得好，甚至会鼓掌通过。这个时期还没有董事会基本职能的东西。”不过他逐渐感觉，自己所投的公司的董事会越来越商业化，原来就像大家在一个桌子上喝酒一样，现在则是大家就事论事。
　　在他看来，董事会要高效，需要有五点作为支撑。其一，会议上有严肃的工作报告；第二，董事对公司、行业有基本了解；第三，董事要对报告提出一些看法，董事会讨论问题要站在公司的角度，而不是从董事的派出机构，后者应该主要由股东会解决；第四，董事会不是唱赞歌的场所，确实好可以唱，但会议过程中如果发现问题，必须直接指出来；最后，董事必须清楚知道自己的董事责任。
　　货不藏私,利不为己。要忠实勤勉不盲从唱赞歌，董事们就要对议案认真讨论，其间不乏会指出问题，有时候甚至会争执。例如，携程网成立没几个月，互联网行业一落千丈。站在当时怎么看将来的前景？董事们的讨论很多。“非典”时，一时都没人住房，需求消失，携程召开紧急董事会讨论应对之举。有些人很乐观，认为一个月就过去了，有些人则感觉天要塌了，意见一时很难统一。章苏阳说：“在争议比较大的时候，如何达成一致？最好大家以理来讲，但有时理确实不能完全讲清楚，最后只能表决。我是最希望不要用表决。”
　　相比台面上的较量，董事们有时也会在私底下争辩。毕竟，在中国的文化、习惯中，人一定要讲些私交，完全公对公在一些场合可能不行。例如，一些董事长特要面子，董事会上当场提问题、批评可能不好。遇到这样的情况，章苏阳的办法是，当场可能说得很婉转，私下里可以说得很重。“有时候会借请客吃饭的时机讲这个问题，首先言明大家都不要生气，都是为了公司好，然后狠狠地说一顿，吵一顿。他感觉你私下说得重，你够哥们。”
　　章苏阳在投资生涯中不乏遇到搞政治、搞内耗的公司，作为投资人，他会选择出来协调。“在中国，不能够完全公事公办。你在跟一方谈的时候，不能让他感觉到你是受另一方影响来跟他谈的。一定要把双方的个人恩怨消除掉，但可能只能消除掉一半。如果消除不掉，公司基本上就不会发展了。作为投资人，以后不可能投有这样高管的企业。”
　　对于如何促进董事会建设，章苏阳还有两个有效的办法。国内相当多的企业没有建立预算管理，章苏阳一般会在第一次参加被投资公司的董事会会议时，就会提出先将此解决——以后每次举行董事会会议时，可以根据花钱的计划以及花钱产生的业绩来比较，有了比较，公司才会有意识去查业绩增长或是下降的原因，多花钱少花钱的原因。
　　另外一个是，每次举行董事会会议时，首先检查上次董事会会议决议的落实情况。没有解决，要明确是什么原因造成的，然后才谈下面的议题。章苏阳在IDG开周会，会查企业里80%的问题是什么，到下周80%的问题是什么，如果是老问题继续解决，否则继续找80%。“始终这样做，问题一定解决，公司管理一定到位。董事会一样的，只不过时间拉长一点”。
　　“我心目中理想的董事会，是所有人都比较理性，能够理性地讨论问题，而且都是为了公司利益。这样能有助于做成一个好公司，上市、退出都有机会。”章苏阳说。