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更令人担心的是，厂家建立物流分仓的真正用意并不是为了要“缓解经销商库存压力”或“继续撑大经销商的肚子”这么简单，而是在为发展全国性的网购直销做物流准备。
董事长的一通电话
在赶赴一个饭局的路上，赵伟忽然接到L公司董事长李阳的电话。
“董事长，您有什么吩咐？”赵伟从20世纪90年代L公司刚建厂时就做了它的第一批经销商，二十多年来一直风雨同舟，他与董事长的私交也很不错。
“赵总啊，我有个想法想跟你沟通一下。”
“什么想法？您说。”赵伟听出李阳的语气郑重，赶紧正色回答。
“最近全国的经销商都反映库存压力大，要压爆仓了。我就想，在全国建几个物流分仓，给你们用来中转和存货，是不是可以帮助缓解你们的压力？”
“经销商你必须给他压力，否则肯定完不成任务。到年底一算，肯定是全国市场大幅度地萎缩。如果您要问我的意见的话，我觉得没必要建这个东西。现在就看谁有水平，要压而不爆。”
电话那头的李阳沉思了一会，又说了些无关痛痒的场面话，就挂断了电话。赵伟看着眼前晚高峰正拥堵的车流，更加皱紧了眉头。
项庄舞剑，志在沛公？
赵伟是L品牌在北京的经销商，在各厂商白热化竞争的北京市场上，他以经销商的身份，把L品牌做到销量保持行业前四，品牌影响跻身一线，甚至击败了不少分公司制的品牌——赵伟觉得，自己真的是很对得起公司了。可是近两年，新营销总监刘波上台后，赵伟对公司的不满变得越来越多。
这一切都是因为刘波上台后连环烧起的“三把火”：渠道扩容、品牌升级（品类延伸）、提货政策。
首先，刘波提出“三年翻番”的激进增长计划，要求全国经销商以年均30%的增速跟上步伐，完成提货任务。
然后，围绕销量增长的终极目标，刘波制定了一个品牌升级和品类延伸的双向战略。一方面将核心产品按国际发展趋势升级换代，另一方面涉猎多种关联中小家电，期望实现家庭需求的全解决方案。
2013年更是祭出了最狠的一招：为了迅速带动新品的销量，刘波把提货政策玩出了花，规定经销商要按配比进货，按月考核提货任务，完不成的下月进货扣5个点……
L品牌所在的家电行业早已过了快速增长期，市场日趋饱和，30%的增速简直是天方夜谭。加上品牌升级（品类延伸）缺乏营销推广的支持，产品质量又不稳定，销量一直不理想，新政实行不到一年，全国经销商就因存货压力而怨声载道。像赵伟2013年提货额3000万元，到年底库存占了一半，高达1500万元。
在全国建立物流分仓，对缓解经销商的库存压力根本没作用，只是解决仓储的问题——进货任务是必须要按月完成的，货就算放在公司的物流分仓里，所有权也已经转移了，所以就相当于是经销商租用了公司的仓库。
且不说物流被公司掌控后，费用可能不降反升，赵伟更加担心的是，公司建立物流分仓的真正用意并不是为了要“缓解经销商库存压力”或“继续撑大经销商的肚子”这么简单，而是在为发展全国性的网购直销做物流准备。
电商项目架空实体门店
在刘波的主导下，公司的电商业务仅用了两三年时间，就做到3个亿，占2013年全部销售额的1/6。
电商的快速崛起，是以侵害线下利益为代价的。L品牌的线上与线下毫无区隔（线上型号由i加原线下型号组成，产品完全一致），价格最高可相差千元。线上甚至会写明某产品与线下哪款是完全一致的，消费者可以先到实体店看货后再下单。
消费者的网购单最后又会分配回当地经销商手里，由他们提供安装售后服务，公司仅支付经销商有限的安装售后费用——这完全架空了实体门店，让经销商的实体门店沦为了展示台和售后维修部。
每个地区网购的普及率情况有所不同，就赵伟这个地区的情况，现在几乎每4单中就有1单来自网购。还有越来越多的客户在网上看了价格，到线下来砍价，终端因全国统一售价的管制，只能用买赠送礼等方式压缩利润空间，留住客户。
更可怕的是小区拼团。现在渠道越做越深，小区推广已经成为门店促销的重要法宝，经常要进社区扫楼搞活动。在一个新房集中装修的小区，尤其是单位集资建房小区，只要有一家网购了L的产品，就会带动同事和邻居都上网买，整栋楼甚至整个小区都被网购抢走了生意。
针对有网购意向的客户，卖场导购最后想出两套说辞：一是说网上产品与线下不一样（但这其实是欺骗消费者）；二是说网上买的售后没保障（经销商为抵触网购，会拖延安装、配件不全），而门店的货上午买，下午就能安装，售后24小时响应。
赵伟对此没有肯定也没有否定，他知道这是一把“双刃剑”。L品牌现在既有官方商城，又有天猫旗舰店，还在苏宁、国美、京东有网络渠道。说官方渠道上的宣传内容有虚假、误导，其实也是在损害品牌声誉，破坏了品牌形象，自己门店的生意也好不起来。最后这样搞，只能是两败俱伤。
“复制忠诚度，我们就成功了”
刘波不是不知道现在渠道面临的压力和问题，但他也没有别的选择。
“三年翻番”的增长目标，实际上是董事会根据市场空间计算出来的。L品牌现在的核心产品已连续13年全国销量领先，在该细分领域牢牢占领了消费者心智。董事会认为，提速的时机已经到了：只要把消费者对L品牌核心产品的忠诚度复制到更多的产品上，我们就能成功扩容。而且根据品类的国际发展趋势，产品即将全线升级，这为品牌的升级和品类的延伸又提供了市场契机。
根据董事会的要求，刘波将大任务分解，就烧出了针对经销商的那“三把火”。30%的提货增长率是全国一刀切的死任务、军令状，没有市场依据，只有内部要求。
董事会看到的是大市场，刘波即使看到了下面的问题，也不能提出反对意见，否则就是跟不上思路，自己的乌纱帽也甭想要了。
新政推出半年时，公司曾选了全国20个做得好的经销商到总部征求意见。广东的一个经销商哭着反映了受网购冲击的问题，董事会不仅没有解决问题，反而在会上把这位经销商批评了一顿，认为他根本的问题就是思想认识问题。看到这个戏码，后面的经销商也没人再敢提实际问题了。 刘波现在是硬着头皮也要上。一方面倾斜资源发展网购，另一方面用促销政策拉着经销商往前跑。2013年五一，L品牌进行了全国性的五折促销，十一活动价甚至低至三折。促销短期见效很快，但也有强势地区的经销商反映，这生生把自己从一线品牌打到了二线品牌，消费者现在就等着你有更低折扣才来买。
为了尽可能榨出经销商渠道的销量，刘波花了很大精力研究经销商的心理和行为习惯，制定了繁杂的进货政策，套住经销商按照自己的设计进货（月度进货额不可超过任务目标的10%，低于任务目标则不享受进货折扣。全年任务完不成扣保证金）。
品牌升级是水中月，镜中花？
根据公司的政策，高压的渠道扩容手法，赵伟认为，继续做传统代理的意义不大。
赵伟的思考是，标准品是电商的强项，强调体验、服务的非标准品则是线下的强项。而公司的品牌升级店，主售的就是非标准化产品，这一度让赵伟以为找到了解决办法。
但在2013年试验性地投资了一家门店之后，赵伟的心里就没底了。因为问题实在太多！
一是流程长。
公司要求专卖店的所有材料、布置都由总部把控，包括装修用的水泥、砖都必须从总部运过来。经过跨距离的逐项流程审批，赵伟的这家店铺半年时间都还没装修好。
半年时间光租金就花了10万元，加上提前招聘到位的人员工资4万元，白白耗费了14万元。连商场的人都笑他“有钱也不是这么折腾的”。而总部那边还在慢悠悠地承诺，会按照流程把剩下的装修材料发过来。
二是研发多，新品少。
公司年初发表的新品计划花团锦簇，但一年过去了不见投产。
经过多方了解赵伟才搞清楚，问题出在与公司合作的某国际知名设计公司身上——他们太“精益求精”，用艺术品的标准来要求工业品，有任何一点瑕疵就推倒重来，导致“新品”总是还在完善中，而竞品的新品早已抢占了市场。
三是没有相关配套支持。
赵伟打算在本地做汽车喷绘广告，向公司要素材，公司居然说没有这个东西。至于导购、设计师的培训，更是毫无头绪，全凭经销商自己摸索。
四是没有推广支撑。
公司在品牌升级上的推广投入很小（业内另两家一线品牌的广告投入费用是L品牌的2～3倍），市场还是认老的核心产品。而在升级后的品类中，专业专注的中小品牌已经做起知名度了。
赵伟和其他率先尝试经营品牌升级店的经销商一聊，发现大家都是同样的问题和困惑迟迟得不到解决。在山东某地，品牌升级店开一家倒一家，经销商甚至闻之色变。
压爆的前兆：精心处理的窜货
听董事长李阳的口气，他这个电话不是想征求自己的意思，多半是已经打算要上手干了。一旦完成全国物流网络的铺设，这些经销商就真的要被彻底“边缘化”，公司随时可以说“不带你玩了”！
现在的状况就是，不能坐以待毙，又无路可走。难道真的要就此放弃自己二十多年在家电圈的耕耘和积累？
正想着，赵伟的手机“滴滴”响了起来，打开一看，是总部提示分配到自己手上的几单网络订单还差几天到完成服务的最终截止日期。
今天晚上的饭局都是几个生意上的朋友，L品牌在相邻地区的经销商张勇也在座。赵伟把来龙去脉讲了一下，张勇感同身受，“我现在也被这个短信烦得要死。打电话跟总部的人沟通过，他们说是刘总要求每天必须发给经销商本人，说是为了提高售后服务水平的友情提醒。”
赵伟说：“他们要这么玩，那我也会。现在百度上一搜，L品牌本地售后电话排在前十的都是假的。以前公司给补贴，我是生生地竞价排名，把它们都打下去，把我的弄在第一。现在公司不给补贴了，假的又上去了。我也写这么一个友情提醒：‘目前百度搜索本地还有十个假售后电话’，每天发给董事长、总裁、刘波，是不是也可以？！”
“这两年真是觉得越来越难做了。尤其价格忽高忽低，让人心里没谱：平时780元的进货价，搞个活动就低到480元，还限制进货量，硬生生把进货搞得跟‘精算’一样复杂。”
张勇叹口气接着说，“如果不是我还有这么多员工要养，我肯定不做L的代理了。前两天我的二级商说网上卖的产品比我给他的供货价还低，我上网一看，承诺厂家正品但不保修，550元，货源在安徽。我特意买了几件回来，想抓住他窜货的证据。拆看一下，人家把条形码、防伪标志全都细细地刮掉了。露出来秃的地方，就用logo贴上去。然后重新包装，两件打一包往外卖。”
“我算了一下，它这价格就是搞特价的货加‘二次加工’的成本，平进平出，纯粹就是为了完成任务。这事搞得就很尴尬，二级商就觉得我是赚了230元的差价了。实际上我的货分好多批次好多价格买回来，都是综合后的成本价。这种网络窜货窜价如果不打掉，真是彻底没得干了。”
赵伟想到自己库房里满满当当堆到天花板的货物，心想看来到了资金实在转不动的时候，也得考虑用这种办法清一清库存了……
更可怕的是小区拼团。一个新房集中装修的小区，只要有一家网购了L的产品，就会带动同事和邻居都上网买，整栋楼甚至整个小区都被网购抢走了生意。
“前两天我的二级商说网上卖的产品比我给他的供货价还低，我上网买了几件回来，拆开看一下，人家把条形码、防伪标志全都细细地刮掉了。露出来秃的地方，就用logo贴上去。然后重新包装，两件打一包往外卖。”
需探讨可
联系
编辑：
杨启敏
405003324@
qq.com
董事长的一通电话
在赶赴一个饭局的路上，赵伟忽然接到L公司董事长李阳的电话。
“董事长，您有什么吩咐？”赵伟从20世纪90年代L公司刚建厂时就做了它的第一批经销商，二十多年来一直风雨同舟，他与董事长的私交也很不错。
“赵总啊，我有个想法想跟你沟通一下。”
“什么想法？您说。”赵伟听出李阳的语气郑重，赶紧正色回答。
“最近全国的经销商都反映库存压力大，要压爆仓了。我就想，在全国建几个物流分仓，给你们用来中转和存货，是不是可以帮助缓解你们的压力？”
“经销商你必须给他压力，否则肯定完不成任务。到年底一算，肯定是全国市场大幅度地萎缩。如果您要问我的意见的话，我觉得没必要建这个东西。现在就看谁有水平，要压而不爆。”
电话那头的李阳沉思了一会，又说了些无关痛痒的场面话，就挂断了电话。赵伟看着眼前晚高峰正拥堵的车流，更加皱紧了眉头。
项庄舞剑，志在沛公？
赵伟是L品牌在北京的经销商，在各厂商白热化竞争的北京市场上，他以经销商的身份，把L品牌做到销量保持行业前四，品牌影响跻身一线，甚至击败了不少分公司制的品牌——赵伟觉得，自己真的是很对得起公司了。可是近两年，新营销总监刘波上台后，赵伟对公司的不满变得越来越多。
这一切都是因为刘波上台后连环烧起的“三把火”：渠道扩容、品牌升级（品类延伸）、提货政策。
首先，刘波提出“三年翻番”的激进增长计划，要求全国经销商以年均30%的增速跟上步伐，完成提货任务。
然后，围绕销量增长的终极目标，刘波制定了一个品牌升级和品类延伸的双向战略。一方面将核心产品按国际发展趋势升级换代，另一方面涉猎多种关联中小家电，期望实现家庭需求的全解决方案。
2013年更是祭出了最狠的一招：为了迅速带动新品的销量，刘波把提货政策玩出了花，规定经销商要按配比进货，按月考核提货任务，完不成的下月进货扣5个点……
L品牌所在的家电行业早已过了快速增长期，市场日趋饱和，30%的增速简直是天方夜谭。加上品牌升级（品类延伸）缺乏营销推广的支持，产品质量又不稳定，销量一直不理想，新政实行不到一年，全国经销商就因存货压力而怨声载道。像赵伟2013年提货额3000万元，到年底库存占了一半，高达1500万元。
在全国建立物流分仓，对缓解经销商的库存压力根本没作用，只是解决仓储的问题——进货任务是必须要按月完成的，货就算放在公司的物流分仓里，所有权也已经转移了，所以就相当于是经销商租用了公司的仓库。
且不说物流被公司掌控后，费用可能不降反升，赵伟更加担心的是，公司建立物流分仓的真正用意并不是为了要“缓解经销商库存压力”或“继续撑大经销商的肚子”这么简单，而是在为发展全国性的网购直销做物流准备。
电商项目架空实体门店
在刘波的主导下，公司的电商业务仅用了两三年时间，就做到3个亿，占2013年全部销售额的1/6。
电商的快速崛起，是以侵害线下利益为代价的。L品牌的线上与线下毫无区隔（线上型号由i加原线下型号组成，产品完全一致），价格最高可相差千元。线上甚至会写明某产品与线下哪款是完全一致的，消费者可以先到实体店看货后再下单。
消费者的网购单最后又会分配回当地经销商手里，由他们提供安装售后服务，公司仅支付经销商有限的安装售后费用——这完全架空了实体门店，让经销商的实体门店沦为了展示台和售后维修部。
每个地区网购的普及率情况有所不同，就赵伟这个地区的情况，现在几乎每4单中就有1单来自网购。还有越来越多的客户在网上看了价格，到线下来砍价，终端因全国统一售价的管制，只能用买赠送礼等方式压缩利润空间，留住客户。
更可怕的是小区拼团。现在渠道越做越深，小区推广已经成为门店促销的重要法宝，经常要进社区扫楼搞活动。在一个新房集中装修的小区，尤其是单位集资建房小区，只要有一家网购了L的产品，就会带动同事和邻居都上网买，整栋楼甚至整个小区都被网购抢走了生意。
针对有网购意向的客户，卖场导购最后想出两套说辞：一是说网上产品与线下不一样（但这其实是欺骗消费者）；二是说网上买的售后没保障（经销商为抵触网购，会拖延安装、配件不全），而门店的货上午买，下午就能安装，售后24小时响应。
赵伟对此没有肯定也没有否定，他知道这是一把“双刃剑”。L品牌现在既有官方商城，又有天猫旗舰店，还在苏宁、国美、京东有网络渠道。说官方渠道上的宣传内容有虚假、误导，其实也是在损害品牌声誉，破坏了品牌形象，自己门店的生意也好不起来。最后这样搞，只能是两败俱伤。
“复制忠诚度，我们就成功了”
刘波不是不知道现在渠道面临的压力和问题，但他也没有别的选择。
“三年翻番”的增长目标，实际上是董事会根据市场空间计算出来的。L品牌现在的核心产品已连续13年全国销量领先，在该细分领域牢牢占领了消费者心智。董事会认为，提速的时机已经到了：只要把消费者对L品牌核心产品的忠诚度复制到更多的产品上，我们就能成功扩容。而且根据品类的国际发展趋势，产品即将全线升级，这为品牌的升级和品类的延伸又提供了市场契机。
根据董事会的要求，刘波将大任务分解，就烧出了针对经销商的那“三把火”。30%的提货增长率是全国一刀切的死任务、军令状，没有市场依据，只有内部要求。
董事会看到的是大市场，刘波即使看到了下面的问题，也不能提出反对意见，否则就是跟不上思路，自己的乌纱帽也甭想要了。
新政推出半年时，公司曾选了全国20个做得好的经销商到总部征求意见。广东的一个经销商哭着反映了受网购冲击的问题，董事会不仅没有解决问题，反而在会上把这位经销商批评了一顿，认为他根本的问题就是思想认识问题。看到这个戏码，后面的经销商也没人再敢提实际问题了。 刘波现在是硬着头皮也要上。一方面倾斜资源发展网购，另一方面用促销政策拉着经销商往前跑。2013年五一，L品牌进行了全国性的五折促销，十一活动价甚至低至三折。促销短期见效很快，但也有强势地区的经销商反映，这生生把自己从一线品牌打到了二线品牌，消费者现在就等着你有更低折扣才来买。
为了尽可能榨出经销商渠道的销量，刘波花了很大精力研究经销商的心理和行为习惯，制定了繁杂的进货政策，套住经销商按照自己的设计进货（月度进货额不可超过任务目标的10%，低于任务目标则不享受进货折扣。全年任务完不成扣保证金）。
品牌升级是水中月，镜中花？
根据公司的政策，高压的渠道扩容手法，赵伟认为，继续做传统代理的意义不大。
赵伟的思考是，标准品是电商的强项，强调体验、服务的非标准品则是线下的强项。而公司的品牌升级店，主售的就是非标准化产品，这一度让赵伟以为找到了解决办法。
但在2013年试验性地投资了一家门店之后，赵伟的心里就没底了。因为问题实在太多！
一是流程长。
公司要求专卖店的所有材料、布置都由总部把控，包括装修用的水泥、砖都必须从总部运过来。经过跨距离的逐项流程审批，赵伟的这家店铺半年时间都还没装修好。
半年时间光租金就花了10万元，加上提前招聘到位的人员工资4万元，白白耗费了14万元。连商场的人都笑他“有钱也不是这么折腾的”。而总部那边还在慢悠悠地承诺，会按照流程把剩下的装修材料发过来。
二是研发多，新品少。
公司年初发表的新品计划花团锦簇，但一年过去了不见投产。
经过多方了解赵伟才搞清楚，问题出在与公司合作的某国际知名设计公司身上——他们太“精益求精”，用艺术品的标准来要求工业品，有任何一点瑕疵就推倒重来，导致“新品”总是还在完善中，而竞品的新品早已抢占了市场。
三是没有相关配套支持。
赵伟打算在本地做汽车喷绘广告，向公司要素材，公司居然说没有这个东西。至于导购、设计师的培训，更是毫无头绪，全凭经销商自己摸索。
四是没有推广支撑。
公司在品牌升级上的推广投入很小（业内另两家一线品牌的广告投入费用是L品牌的2～3倍），市场还是认老的核心产品。而在升级后的品类中，专业专注的中小品牌已经做起知名度了。
赵伟和其他率先尝试经营品牌升级店的经销商一聊，发现大家都是同样的问题和困惑迟迟得不到解决。在山东某地，品牌升级店开一家倒一家，经销商甚至闻之色变。
压爆的前兆：精心处理的窜货
听董事长李阳的口气，他这个电话不是想征求自己的意思，多半是已经打算要上手干了。一旦完成全国物流网络的铺设，这些经销商就真的要被彻底“边缘化”，公司随时可以说“不带你玩了”！
现在的状况就是，不能坐以待毙，又无路可走。难道真的要就此放弃自己二十多年在家电圈的耕耘和积累？
正想着，赵伟的手机“滴滴”响了起来，打开一看，是总部提示分配到自己手上的几单网络订单还差几天到完成服务的最终截止日期。
今天晚上的饭局都是几个生意上的朋友，L品牌在相邻地区的经销商张勇也在座。赵伟把来龙去脉讲了一下，张勇感同身受，“我现在也被这个短信烦得要死。打电话跟总部的人沟通过，他们说是刘总要求每天必须发给经销商本人，说是为了提高售后服务水平的友情提醒。”
赵伟说：“他们要这么玩，那我也会。现在百度上一搜，L品牌本地售后电话排在前十的都是假的。以前公司给补贴，我是生生地竞价排名，把它们都打下去，把我的弄在第一。现在公司不给补贴了，假的又上去了。我也写这么一个友情提醒：‘目前百度搜索本地还有十个假售后电话’，每天发给董事长、总裁、刘波，是不是也可以？！”
“这两年真是觉得越来越难做了。尤其价格忽高忽低，让人心里没谱：平时780元的进货价，搞个活动就低到480元，还限制进货量，硬生生把进货搞得跟‘精算’一样复杂。”
张勇叹口气接着说，“如果不是我还有这么多员工要养，我肯定不做L的代理了。前两天我的二级商说网上卖的产品比我给他的供货价还低，我上网一看，承诺厂家正品但不保修，550元，货源在安徽。我特意买了几件回来，想抓住他窜货的证据。拆看一下，人家把条形码、防伪标志全都细细地刮掉了。露出来秃的地方，就用logo贴上去。然后重新包装，两件打一包往外卖。”
“我算了一下，它这价格就是搞特价的货加‘二次加工’的成本，平进平出，纯粹就是为了完成任务。这事搞得就很尴尬，二级商就觉得我是赚了230元的差价了。实际上我的货分好多批次好多价格买回来，都是综合后的成本价。这种网络窜货窜价如果不打掉，真是彻底没得干了。”
赵伟想到自己库房里满满当当堆到天花板的货物，心想看来到了资金实在转不动的时候，也得考虑用这种办法清一清库存了……
更可怕的是小区拼团。一个新房集中装修的小区，只要有一家网购了L的产品，就会带动同事和邻居都上网买，整栋楼甚至整个小区都被网购抢走了生意。
“前两天我的二级商说网上卖的产品比我给他的供货价还低，我上网买了几件回来，拆开看一下，人家把条形码、防伪标志全都细细地刮掉了。露出来秃的地方，就用logo贴上去。然后重新包装，两件打一包往外卖。”
需探讨可
联系
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