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摘 要：采服中心成立后，存在单位大、人员多、业务多、经营压力大等矛盾。纵观采服中心整个业务布局，一般业务多，核心业务少，盈利能力低，生产和经营计划融合度不够，不能有效落实“效益最大化”目标。推进“三大计划”融合的衔接与联动，实现财务发现问题、生产落实效益的职能，以预算价值量倒逼生产工作量安排，有效落实效益目标实现，推动财务计划工作向价值创造转型，推动企业管理再上新台阶，全面提升整体效益水平。
关键词：“三大计划”融合;生产计划;经营计划;效益目标;企业管理
中图分类号：F273 文献标识码：A
采油气工程技术服务中心定位为油田采油气工程和技术服务的专业化单位，于2016年12月28日正式挂牌成立。主要从事油气田勘探开发试油修井、特车服务、地面工程、井下测试等采油气工程及相关石油工程监督、井控管理、油气工程机械设备修理、井下工具制造等相关业务。
1 “三大计划”的基本概念
“三大计划”包括生产经营计划、投资计划、财务预算等三类。
生产经营计划：是指围绕生产需求，在加强市场研究，合理安排生产运行的基础上，按照效益最大化的原则编制，切实推动“事前算赢”，真正体现以市场为导向、以效益为中心的原则。
投资计划：是指要统筹盘活存量与做优增量，严控投资规范，强化项目比选，落实投资回收责任，保障投资回报率最大化。
财务预算：是指要突出价值最大化、效益最大化原则，向存量资产要效益、向新增投资要效益、向市场要效益、向管理要效益，同时兼顾现有财务状况，保持财务稳健，推动内涵式发展。
2 “三大计划”建设的思路和目标
思路：建立以规划计划为龙头、财务核算为核心、生产科研一体化指标运行平台，推进“三大计划”的衔接与联动，实现财务发现问题、生产落实效益的职能，以预算价值量倒逼生产工作量安排，落实效益目标;强化预算执行，落实事前算盈、事中算细、事后算准，通过执行控制和过程优化，提升预算管理水平[1]。
目标：推动财务计划工作向价值创造转型，推动企业管理再上新台阶，全面提升整体效益水平，将采服中心打造成为分公司经营管理、价值创造管理的领跑者[2]。
3 “三大计划”建设的具体做法
3.1 开展主营业务清理，创新统计指标体系，打造信息化平台
单位成立以来，按照“有效、低效、无效和工作量倒挂”的原则，对全部业务进行分类评价，清理出主营业务，在此基础上形成统计指标，構建以财务预算指标和生产经营数据统一的基础管理平台，形成符合实际、具有采服特色价值量的统计指标体系。
根据建成的统计指标体系，按照目标指标、运行指标、技术指标及保障指标等四类进行分类，对月度、年度分别建立不同的指标维度，实现调整、优化。
3.2 构建全面预算体系，打造三大计划管理平台，发挥业务与财务融合联动作用
一是建立计划指标体系，做到生产经营深度融合。生产经营围绕价值提升，计划工作量指标是唯一标准，也是三个“三”预算管控从年度预算到季度和月度的编制评价依据。按照“价值引领”的原则，结合年度预算指标，排出年度计划工作量，实行月度滚动、季度考评，通过价值量倒逼计划工作量完成，真正实现生产按计划指标运行，经营按计划指标考核的预算管理目标体系。
二是建立业务与财务融合机制，推进财务转型工作。随着企业转型发展的不断深化，面临复杂多变的内外部环境，对成本效益管理提出更高要求。加强成本管控、提高资源使用效益、践行低成本高效运营，已逐步成为企业工作的重中之重。
3.3 定期分析指标体系运行情况，查找运行中存在的问题，并适时进行调整
定期分析查找生产、财务运行实际完成与计划指标两者之间的差异性。生产运行分析包括三个方面：一是差异分析。将每月实际完成的工作量与计划下达的工作量、与上年同期工作量相对比，找出差异点，准确分析找出导致差异产生的主客观原因。二是提出措施。以后期生产运行安排为基础，结合各种影响正常生产运行因素的现实条件，对前期存在的问题提出针对性强、切实可行的措施。三是优化调整。细致查找可优化空间，将提出的措施和办法合理融入到后期生产运行安排中，确保完成年度工作目标。
财务运行分析包括三个方面：（1）差异分析。根据当月利润完成情况，对照月度滚动预算利润进行对比，查找差异原因。（2）提出措施。以实现年度财务目标为根本目的，分析生产、经营、投资计划等后续运行调整对财务目标实现的影响程度，并在成本管控、资金管控、财税管理等专项财务运行优化方面提出调整措施。（3）优化调整。进一步落实优化调整措施的可行性，对后期生产运行、收入及成本安排等方面进行整体联动调整，确保完成年度利润目标。
3.4 建立考评分析制度，促进责任制目标执行有力
围绕效益目标，聚焦生产优化运行，细化完善财务绩效考核兑现模式，按照“增效增资，增亏扣资”的原则，实现数据信息归口，考评标准规范，考核兑现统一;通过严考核硬兑现，从预算管理源头传递压力、传导责任，激发全员提质增效的热情和动力，确保全年预算指标实现。
依托月度生产经营会，通报预算执行情况及指标考评差异，研判分析预算收支形势，查找预算执行过程中因素变化情况，从而发挥预算调整生产运行创效“调节器”和预算落实经营效益“指挥棒”的作用。实现以月保季、以季保年、滚动考评的动态管理机制。
4 实施效果分析
4.1 提升了企业的精细化管理水平
建立以劳动生产率为核心的价值指标体系，推动企业生产管理型向经营效益型转变，建立结算收入动态分析模型，实现对外收入结算差异率同比降低3.5%;推行价值管理理念，倒逼专业大队持续优化调整，建立8大类1551项中心劳务货币化结算标准，为中心内部市场资源优化配置打下坚实基础;完成内部市场货币化结算7068万元，超预算指标520万元，作业时率提升5%。 建立生产经营考核机制，以预算效益目标科学测算全年收入工作量、成本支出控制指标，层层分解指标任务，每月强化指标差异化考评，以月保季、以季保年，实现从严管理提质增效、精细管理降本增效、创新管理挖潜增效、拓宽市场争创实效。2019年自耗材料在完成预算进度的基础上再降170万元，降库利库586万元，效果显著;材料成本与预算批复比节支1379万元，外部市场创收1.37亿元。
4.2 推进了市场开拓的进展步伐
2019年，中心在立足现有市场的基础上，开拓了彰武工区，通过巩固、培育、扩充、带动等方式，不断拓展新市场新业务，开拓市场新增业务8项，增收858万元。各专业大队也积极走出去寻求市场谋发展，先后承揽了涪陵工区采气生产管理、常规压井等业务，续签了洪荆输油管线消防业务合同，点燃了外拓市场的“星星之火”。
首次采取竞标方式，对平桥采气业务推行项目化管理，成立彰武项目经理部，明确项目管理模式，实行经理负责制，推行简政放权，为推进市场化运营做出了有益尝试。
4.3 实现了企业的整体提质增效
2019年完成分公司下达考核指标的阶段目标;完成工业总产值35 100万元，同比增收20%;账面亏损6132万元，同比减亏3642万元，考虑未结收支及考核调整项目，考核亏损2918万元，与分公司责任制进度限亏12 175万元比，减亏9257万元。中心人均劳动生产率从2018年7.7万元增加到9.8万元，增长27%。
5 生产运行前期前瞻性不够，影响全年生产经营计划的准确性
2019年根据目前完成的生产经营情况看，存在部分业务完成全年生产计划有难度的情况，相对应的全年预算收入受影响，存在一定缺口。分析原因，存在生产运行前期前瞻性不够，致使工作量预测存在偏差，从而影响全年生产经营计划的准确性。
6 建议
6.1 完善“三个三”全面预算管理，深化“三大计划”融合
生产经营业务运行源于基层需求，生产事前统筹、经营事中服务、财务结算把关、审计事后评价，各司其责，强化沟通衔接，依据内控的理念相互协作制约，使业务平稳有序运行。
6.2 继续推进预算评价体系建设，实现效益精细管理
抓好定额事前效益估算，作业前施工设计方案定额管理部门参与编制项目预计结算表，施工完成以此为依据，做到生产与效益的双向平衡，优化生产运行模式，提升创效能力水平。
6.3 抓效益、拓市场、增收入，实现增收创效最大化
首先做好稳内保收，确保内部业务不流失。通过明确生产任务指标、重点项目重点跟进等具体措施，紧盯油气田生产运行情况，确保现有业务工作量不缺不漏，收入颗粒归仓。同时密切关注油气田发展新工艺新技术，以现有业务为基础，积极拓展新业务，延长业务价值链，提升业务利益增长点。
抓好外部市场拓市创效，跟进涪陵采出水处理站、海南福山油田采油生产运行总承包项目中的生产维护保障、新气管线运维的消防服务等外部市场项目，力争成功承揽。
以油田内部市场需求为导向，做大总量增效益。用好油田业务承揽管理平台，积极承揽油田内部业务。
建立中心内部市场货币化机制，完善中心内部货币化结算体系，优化中心內部资源配置，集中力量拓展新市场、新业务，向高附加值业务转型发展，增收创效。
6.4 强管理、夯基础、稳收入，保证收入应收尽收
严格按照“事前算赢、事中控制、事后对标”开展好各项业务的结算工作。开展政策研究，做好收入分析研判，积极追踪结算进度，做好定额支撑保障，保证收入应收尽收，颗粒归仓。
细化指标分解，加强责任考核。突出效益导向，抓好三大计划融合，将影响收入完成情况的各项指标列入中心月度生产劳动竞赛评比中进行考核，确保收入措施落地见效。
参考文献
[1] 任芙蓉.浅谈规范石油企业统计基础工作[J].现代经济信息，2011（04）：101-102.
[2] 徐毓平.浅谈统计分析在石油企业的重要性[J].中国城市经济学报，2012（03）：114.
关键词：“三大计划”融合;生产计划;经营计划;效益目标;企业管理
中图分类号：F273 文献标识码：A
采油气工程技术服务中心定位为油田采油气工程和技术服务的专业化单位，于2016年12月28日正式挂牌成立。主要从事油气田勘探开发试油修井、特车服务、地面工程、井下测试等采油气工程及相关石油工程监督、井控管理、油气工程机械设备修理、井下工具制造等相关业务。
1 “三大计划”的基本概念
“三大计划”包括生产经营计划、投资计划、财务预算等三类。
生产经营计划：是指围绕生产需求，在加强市场研究，合理安排生产运行的基础上，按照效益最大化的原则编制，切实推动“事前算赢”，真正体现以市场为导向、以效益为中心的原则。
投资计划：是指要统筹盘活存量与做优增量，严控投资规范，强化项目比选，落实投资回收责任，保障投资回报率最大化。
财务预算：是指要突出价值最大化、效益最大化原则，向存量资产要效益、向新增投资要效益、向市场要效益、向管理要效益，同时兼顾现有财务状况，保持财务稳健，推动内涵式发展。
2 “三大计划”建设的思路和目标
思路：建立以规划计划为龙头、财务核算为核心、生产科研一体化指标运行平台，推进“三大计划”的衔接与联动，实现财务发现问题、生产落实效益的职能，以预算价值量倒逼生产工作量安排，落实效益目标;强化预算执行，落实事前算盈、事中算细、事后算准，通过执行控制和过程优化，提升预算管理水平[1]。
目标：推动财务计划工作向价值创造转型，推动企业管理再上新台阶，全面提升整体效益水平，将采服中心打造成为分公司经营管理、价值创造管理的领跑者[2]。
3 “三大计划”建设的具体做法
3.1 开展主营业务清理，创新统计指标体系，打造信息化平台
单位成立以来，按照“有效、低效、无效和工作量倒挂”的原则，对全部业务进行分类评价，清理出主营业务，在此基础上形成统计指标，構建以财务预算指标和生产经营数据统一的基础管理平台，形成符合实际、具有采服特色价值量的统计指标体系。
根据建成的统计指标体系，按照目标指标、运行指标、技术指标及保障指标等四类进行分类，对月度、年度分别建立不同的指标维度，实现调整、优化。
3.2 构建全面预算体系，打造三大计划管理平台，发挥业务与财务融合联动作用
一是建立计划指标体系，做到生产经营深度融合。生产经营围绕价值提升，计划工作量指标是唯一标准，也是三个“三”预算管控从年度预算到季度和月度的编制评价依据。按照“价值引领”的原则，结合年度预算指标，排出年度计划工作量，实行月度滚动、季度考评，通过价值量倒逼计划工作量完成，真正实现生产按计划指标运行，经营按计划指标考核的预算管理目标体系。
二是建立业务与财务融合机制，推进财务转型工作。随着企业转型发展的不断深化，面临复杂多变的内外部环境，对成本效益管理提出更高要求。加强成本管控、提高资源使用效益、践行低成本高效运营，已逐步成为企业工作的重中之重。
3.3 定期分析指标体系运行情况，查找运行中存在的问题，并适时进行调整
定期分析查找生产、财务运行实际完成与计划指标两者之间的差异性。生产运行分析包括三个方面：一是差异分析。将每月实际完成的工作量与计划下达的工作量、与上年同期工作量相对比，找出差异点，准确分析找出导致差异产生的主客观原因。二是提出措施。以后期生产运行安排为基础，结合各种影响正常生产运行因素的现实条件，对前期存在的问题提出针对性强、切实可行的措施。三是优化调整。细致查找可优化空间，将提出的措施和办法合理融入到后期生产运行安排中，确保完成年度工作目标。
财务运行分析包括三个方面：（1）差异分析。根据当月利润完成情况，对照月度滚动预算利润进行对比，查找差异原因。（2）提出措施。以实现年度财务目标为根本目的，分析生产、经营、投资计划等后续运行调整对财务目标实现的影响程度，并在成本管控、资金管控、财税管理等专项财务运行优化方面提出调整措施。（3）优化调整。进一步落实优化调整措施的可行性，对后期生产运行、收入及成本安排等方面进行整体联动调整，确保完成年度利润目标。
3.4 建立考评分析制度，促进责任制目标执行有力
围绕效益目标，聚焦生产优化运行，细化完善财务绩效考核兑现模式，按照“增效增资，增亏扣资”的原则，实现数据信息归口，考评标准规范，考核兑现统一;通过严考核硬兑现，从预算管理源头传递压力、传导责任，激发全员提质增效的热情和动力，确保全年预算指标实现。
依托月度生产经营会，通报预算执行情况及指标考评差异，研判分析预算收支形势，查找预算执行过程中因素变化情况，从而发挥预算调整生产运行创效“调节器”和预算落实经营效益“指挥棒”的作用。实现以月保季、以季保年、滚动考评的动态管理机制。
4 实施效果分析
4.1 提升了企业的精细化管理水平
建立以劳动生产率为核心的价值指标体系，推动企业生产管理型向经营效益型转变，建立结算收入动态分析模型，实现对外收入结算差异率同比降低3.5%;推行价值管理理念，倒逼专业大队持续优化调整，建立8大类1551项中心劳务货币化结算标准，为中心内部市场资源优化配置打下坚实基础;完成内部市场货币化结算7068万元，超预算指标520万元，作业时率提升5%。 建立生产经营考核机制，以预算效益目标科学测算全年收入工作量、成本支出控制指标，层层分解指标任务，每月强化指标差异化考评，以月保季、以季保年，实现从严管理提质增效、精细管理降本增效、创新管理挖潜增效、拓宽市场争创实效。2019年自耗材料在完成预算进度的基础上再降170万元，降库利库586万元，效果显著;材料成本与预算批复比节支1379万元，外部市场创收1.37亿元。
4.2 推进了市场开拓的进展步伐
2019年，中心在立足现有市场的基础上，开拓了彰武工区，通过巩固、培育、扩充、带动等方式，不断拓展新市场新业务，开拓市场新增业务8项，增收858万元。各专业大队也积极走出去寻求市场谋发展，先后承揽了涪陵工区采气生产管理、常规压井等业务，续签了洪荆输油管线消防业务合同，点燃了外拓市场的“星星之火”。
首次采取竞标方式，对平桥采气业务推行项目化管理，成立彰武项目经理部，明确项目管理模式，实行经理负责制，推行简政放权，为推进市场化运营做出了有益尝试。
4.3 实现了企业的整体提质增效
2019年完成分公司下达考核指标的阶段目标;完成工业总产值35 100万元，同比增收20%;账面亏损6132万元，同比减亏3642万元，考虑未结收支及考核调整项目，考核亏损2918万元，与分公司责任制进度限亏12 175万元比，减亏9257万元。中心人均劳动生产率从2018年7.7万元增加到9.8万元，增长27%。
5 生产运行前期前瞻性不够，影响全年生产经营计划的准确性
2019年根据目前完成的生产经营情况看，存在部分业务完成全年生产计划有难度的情况，相对应的全年预算收入受影响，存在一定缺口。分析原因，存在生产运行前期前瞻性不够，致使工作量预测存在偏差，从而影响全年生产经营计划的准确性。
6 建议
6.1 完善“三个三”全面预算管理，深化“三大计划”融合
生产经营业务运行源于基层需求，生产事前统筹、经营事中服务、财务结算把关、审计事后评价，各司其责，强化沟通衔接，依据内控的理念相互协作制约，使业务平稳有序运行。
6.2 继续推进预算评价体系建设，实现效益精细管理
抓好定额事前效益估算，作业前施工设计方案定额管理部门参与编制项目预计结算表，施工完成以此为依据，做到生产与效益的双向平衡，优化生产运行模式，提升创效能力水平。
6.3 抓效益、拓市场、增收入，实现增收创效最大化
首先做好稳内保收，确保内部业务不流失。通过明确生产任务指标、重点项目重点跟进等具体措施，紧盯油气田生产运行情况，确保现有业务工作量不缺不漏，收入颗粒归仓。同时密切关注油气田发展新工艺新技术，以现有业务为基础，积极拓展新业务，延长业务价值链，提升业务利益增长点。
抓好外部市场拓市创效，跟进涪陵采出水处理站、海南福山油田采油生产运行总承包项目中的生产维护保障、新气管线运维的消防服务等外部市场项目，力争成功承揽。
以油田内部市场需求为导向，做大总量增效益。用好油田业务承揽管理平台，积极承揽油田内部业务。
建立中心内部市场货币化机制，完善中心内部货币化结算体系，优化中心內部资源配置，集中力量拓展新市场、新业务，向高附加值业务转型发展，增收创效。
6.4 强管理、夯基础、稳收入，保证收入应收尽收
严格按照“事前算赢、事中控制、事后对标”开展好各项业务的结算工作。开展政策研究，做好收入分析研判，积极追踪结算进度，做好定额支撑保障，保证收入应收尽收，颗粒归仓。
细化指标分解，加强责任考核。突出效益导向，抓好三大计划融合，将影响收入完成情况的各项指标列入中心月度生产劳动竞赛评比中进行考核，确保收入措施落地见效。
参考文献
[1] 任芙蓉.浅谈规范石油企业统计基础工作[J].现代经济信息，2011（04）：101-102.
[2] 徐毓平.浅谈统计分析在石油企业的重要性[J].中国城市经济学报，2012（03）：114.