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“不做采购，不知道销售有多蠢”系列之
把销售人员的分析变成了客户自己的分析，让客户感觉是他分析出了这些原因（把两人说的话都掺和在一起了）。于是由“你”提出的东西，变成了“他”发现的东西。通常，客户对自己发现的东西都是誓死捍卫的。
把购买的权利还给客户
在介绍本文“主角”九方格前，先说一条销售原则：客户喜欢向给予他权利的人购买。
听起来有点别扭，但其实也不难理解。这事可以从两个方面说：
1．客户买你的东西就是为了解决问题，这当然没错，但是很多客户会有这样一种心理：不是你的产品解决了他的问题，而是他自己解决了问题，只是“恰巧”用了你的产品。
可是很多销售喜欢告诉客户说，是我替你解决了问题，我给你了一个完美的结果。而客户不愿接受这种说法。很多时候，他明明觉得你说得对，但仍然不会接受。所以你不能替客户包办。
2．我一直反复强调：销售不是卖，而是和客户一起买。但很多销售最喜欢干的一件事就是“强迫”客户购买，滔滔不绝地解释，没完没了地演示，绞尽脑汁地劝说，最后再一往情深地望着客户说：“你在合同上签字吧。”
可是客户会怎么样呢？
他在整个销售过程中，除了最后签单，几乎没怎么行使自己购买的权利，整个过程都让你包办了，他基本没参与。这时，他会有一种失去控制的感觉。你在开车的时候，如果感觉车子失去控制会怎么样？刹车对不对？客户也会这样。他一旦觉得是你在操纵进程时，他马上就会停下来，所以你也不能包办过程。
一句话，你必须把购买的权利还给客户，因为这本来就是人家的，你不能抢过来。
可是问题又来了：都给了客户，还要我们销售干什么？
答案是：你带着客户向前走，但是假装是他发现的路标。其实很多时候，就是人家客户发现的路标。这听起来很复杂。但别着急，因为做起来更复杂。
九方格提问
所谓九方格提问，实质是一种对话的加工模式，它能把销售人员的想法，巧妙地融合到客户的想法里去，让客户得出有利于你的结论。这个技巧是由九个问题组成的。我们先看一幅图。
为了便于理解，我举一个例子。假设你现在已经发现了一个客户公司的困难：采购部门制订的采购计划总是得不到有效的执行，成了摆设。客户（采购计划科科长）希望解决这个困难。
整个谈话可以按照如下9步展开（S代表销售，C代表客户）：
3个问题初诊病因
R1：先问一个开放式的问题
S：你觉得是什么原因造成采购计划形同虚设？
C：这个原因复杂了，有的是责任心问题，乱报一通，不负责任；有的是能力问题，不知道应该买的配件到底是什么型号、什么规格。确切的原因，我也说不太清楚。
在这段对话中，销售人员首先让客户分析造成困难的原因，而不是自己直接把问题的答案说出来。这样做有两个好处：
首先，客户会觉得自己被尊重了。因为在大部分情况下，客户都思考过自己所遇到困难的原因。
其次，他所谈的东西可能和你的产品有结合点。如果你一开始就告诉客户答案，他会觉得那是你的东西，不是他的。他会失去主导的感觉。即使你说得对，他也会觉得不痛快。
R2：接着问一个控制型的问题，让客户挑答案
S：你说得很对，这两件事情确实很麻烦。从我的经验来看，除了您所谈的原因以外，还有3个原因可能会造成采购计划执行不力：一是缺乏有效的考核机制；二是采购计划与生产计划和设备管理计划不挂钩；三是没有超储和缺货预警。当然了，这是我从别的公司得到的经验，不知道这几个原因在您公司存在吗？
C：没有预警和不能挂钩的问题确实存在。不过考核的问题没有，我们的考核是非常严格的。
S：我明白了，看来后两个因素有影响。我们可不可以再逐一分析一下这两个诱因是如何制约计划落实的？
C：当然可以。
S：好的，我们先从第一个说起……
这是非常关键，也是难度很大的一步。
在这一步中，有一个陷阱：销售人员所谈的造成困难的原因，都是自己的产品能够解决的。注意：这时候要开始渗入自己的产品了，但不是谈产品本身，而是谈自己的产品针对的问题原因。
上边销售人员所谈的三个造成“采购计划不准”的三个原因，其实都是他产品能够解决的，否则他不会问。
说到这，大家也就能理解为什么说这一步很难了。这一步要求你得真知道你的产品，你还得真知道造成客户困难的原因（了解客户业务），而且最好不止一个。这对销售的要求是非常高的。
这时候，客户可能全盘接受你的话，也可能只接受一部分（例子中三个接受了两个）。当然，也可能都不接受。如果都不接受，就表明你的产品解决不了现在这个困难（采购计划不能有效执行），再换个困难问吧。
假设客户全部或部分接受了你的分析，这就意味着，你的产品开始和客户的需求挂钩了。但是，先别急着从口袋里掏东西，这次谈话还远远没有加工完呢，请耐心等待。
R3：接着问一个确认型的问题，把刚才客户承认的东西变成客户自己的意见
S：你看我理解你的意思对不对？你刚才的意思是说，造成目前采购计划不能有效执行的原因有4个：第一责任心，第二能力，这两个是人的教育问题；第三无法与生产计划和采购计划挂钩，第四没有缺货预警和超储预警。后两个是工具的问题，我理解的对吗？
C：没错，我是这个意思，这几条原因是根本。
这一步看起来就是一个总结，但是巧妙之处在于，它把刚才销售人员的分析变成了客户自己的分析，让客户感觉是他分析出了这些原因（把两人说的话都掺和一起了）。
这一步的确认是谈话主动权的转换，由“你”提出的东西，变成了“他”发现的东西。而通常，客户对自己发现的东西都是誓死捍卫的。
以上三步走完，你在客户的心里种上了一粒种子，成功地把自己产品的功能和客户的问题做了一个隐形链接（你卖的就是工具）。下边三步就是该给种子浇水了。
确认价值，扩大痛苦
I1：再问一个开放型的问题，以确定客户的这个困难到底值不值得解决、值多少钱
S：为什么非要把采购计划落实到位，这有什么意义呢？
C：这事牵扯可大了。买错东西浪费钱，买早东西占压钱，卖晚东西耽误事，骂你的人多了。
S：除了你以外，谁还会关心这事？
C：财务上最关心。他们一天到晚盯着成本看，每次我们请款的时候都拿这些事指责我们。
从这一步开始，要了解的就是开头那个困难到底对客户造成了多大影响。影响越大，这个困难解决起来就越值钱。
I2：问一个控制型问题，帮助客户发现隐形的不良影响
S：如果采购计划不能真正落实，比如零件晚到了，是不是生产计划也会受影响？生产部门的人也会急？
C：谁说不是呢，为这事没少吵架。
S：如果采购的货物提前到了，需求单位不去领，仓储部门会有什么反应？
C：他们会抱怨工作量大、仓库紧张、材料过期没人负责，有时候大老板都会过问这些事，他一发起火来，我们都得挨骂。
S：老板也会关心这事？…
这一步是探究困难影响的范围，也就是说这个痛苦到底有多大，影响到了哪些人或者事。因为很多时候，你面对的客户意识不到痛苦的影响，这时候需要你去扎他一针，提醒一下。目的也是为了增强其解决问题的紧迫感，你好尽快卖出东西。
I3：接着问一个确认型问题
S：这事造成的影响还真不小，财务关心、生产关心、仓储关心、连大老板都关心，看来这个问题必须要尽快解决了，对不对？
C：没错，谁都不想天天被这种事缠着，越快解决越好。
最后这个提问有点不厚道，你扎完了人家一针，还问人家疼不疼。但是，探究痛苦在大项目中是必要的，因为只要当不变的痛苦超过改变的痛苦的时候，客户才会采购。所以，让客户意识到从前没怎么注意的“疼”是必需的。
上边三步走完，你就大致知道这个困难值多少钱了。下面进入到最后三步，把前面你找到的东西给出解决办法，创造出客户愿景。
让客户自己给出解决方法，并主动链接你的产品
C1：提问开放式问题，了解客户是希望怎样解决的
S：那你想过这问题怎么解决吗？
C：谁说没想过啊，都想破头了，人员培训过几次了，罚款也进行过几次了，有收效但是不大。现在我在考虑设计一些考核工具，希望能有用。
S：你看我能不能提几个想法？
C：好啊，你说。
这一步还是先让客户说，他遇到困难后，一般都会自发地寻找过解决问题的办法。所以，他希望自己从前的努力得到尊重，也希望在未来的解决方案中把自己从前的想法加进去。因此，这时候销售千万不要急于说出自己的想法，先让客户说。他说完了，你再过渡到控制型问题中来。
C2：提问控制型问题，把自己产品的功能作为客户愿景的一部分
S：你刚才说的这些措施也确实是必需的，除了这些措施以外，我们不妨设想一下：采购计划绝大部分来源于生产和补库，假设我们采取两个措施——一是将生产计划自动而非人工分解成采购计划，二是建立仓储等预警平台，当超储或者短缺时，自动报警并形成补库计划，这样是不是对改善我们采购计划的执行有帮助？
C：这当然好！如果做到专人专岗就更好了，我们做事情的效率肯定会提高很多。
这一步终于把你的产品功能融入到“客户的”方案中去了。注意，确实是客户的方案，因为自始至终你都在提问，客户都在“自己”想办法，他只是恰巧用了你的产品而已。
不过，这里先不要急于说是你的产品解决的，你只要说解决办法就行了。否则，就很难让客户感觉是“他”的东西。
C3：提问确认型问题
S：我把你刚才的想法再总结一下：要解决这个问题，需要在几个方面采取措施，它们分别是……你看我理解的对吗？
C：完全正确，如果这几个措施都能实施，这个问题肯定是可以解决的。我们接下来怎么办？
到此为止，九步完全走完了。通过这九步，你帮客户炒了一锅菜，这菜单材料融合进了你的产品，但是客户觉得他在掌勺。
3个注意点
九方格看起来确实很神奇，不过用起来绝对没有那么简单。有几点要特别注意：
1．九方格的逻辑
上面案例中的谈话，是一种非常理想的情况，你在实际中几乎不可能遇到这样的好事，也就几乎不可能完全按照这个顺序进行。就像我此前说的，学习技巧不要太看重程序，要看明白逻辑。
九方格的逻辑横竖就两个：横着的逻辑是困难、困难造成的影响、解决问题的办法（愿景）；竖着的逻辑是先让客户表达观点、你帮助客户找到未发现的地方并与你的产品建立链接、通过确认变成客户的东西。
2．“确认”的难点
“确认”是变成客户的东西的关键，这好比是签收手续。但是，要做到这一点，不是生硬地给客户做确认声明，而是一个按部就班地逐渐引导的过程。
大家注意，九方格的第二行，也就是R2、T2、C2、这三个格。这是整个九方格中最难的三个格。如果你想变成客户的东西，关键都在这三个格里。而这三个格的提问，完全依赖于你对客户问题的理解和你的专业与经验。也就是说，客户之所以愿意接受，是由于你的专业。
3．客户清楚知道如何解决问题怎么办？
上面的案例其实预设了一个条件，那就是客户头脑中对如何解决这个问题没有清晰的认识。但是很多时候，客户不是这样的，他们往往有非常清楚的认识。这时候可能有两种情况：
一是客户本身确实专业，他知道问题的解决办法。碰到这种情况，你就老老实实地表明你能做的事情就行了。
还有一种情况，客户之所以明白，是你的对手教育的，这就麻烦了。你就是按部就班地来一遍，客户仍然会先入为主地认为对手好。这时候怎么办？
简单：利用你的差异性，争取把客户已经树立的愿景给砸了！这时候九方格依然有用，只是使用顺序要变一变了。变成这样的顺序：C1、C2、R1、R2、R3、T1、T2、T3、C3。这就不详细说了，有兴趣的可以自己体会一下。
把销售人员的分析变成了客户自己的分析，让客户感觉是他分析出了这些原因（把两人说的话都掺和在一起了）。于是由“你”提出的东西，变成了“他”发现的东西。通常，客户对自己发现的东西都是誓死捍卫的。
把购买的权利还给客户
在介绍本文“主角”九方格前，先说一条销售原则：客户喜欢向给予他权利的人购买。
听起来有点别扭，但其实也不难理解。这事可以从两个方面说：
1．客户买你的东西就是为了解决问题，这当然没错，但是很多客户会有这样一种心理：不是你的产品解决了他的问题，而是他自己解决了问题，只是“恰巧”用了你的产品。
可是很多销售喜欢告诉客户说，是我替你解决了问题，我给你了一个完美的结果。而客户不愿接受这种说法。很多时候，他明明觉得你说得对，但仍然不会接受。所以你不能替客户包办。
2．我一直反复强调：销售不是卖，而是和客户一起买。但很多销售最喜欢干的一件事就是“强迫”客户购买，滔滔不绝地解释，没完没了地演示，绞尽脑汁地劝说，最后再一往情深地望着客户说：“你在合同上签字吧。”
可是客户会怎么样呢？
他在整个销售过程中，除了最后签单，几乎没怎么行使自己购买的权利，整个过程都让你包办了，他基本没参与。这时，他会有一种失去控制的感觉。你在开车的时候，如果感觉车子失去控制会怎么样？刹车对不对？客户也会这样。他一旦觉得是你在操纵进程时，他马上就会停下来，所以你也不能包办过程。
一句话，你必须把购买的权利还给客户，因为这本来就是人家的，你不能抢过来。
可是问题又来了：都给了客户，还要我们销售干什么？
答案是：你带着客户向前走，但是假装是他发现的路标。其实很多时候，就是人家客户发现的路标。这听起来很复杂。但别着急，因为做起来更复杂。
九方格提问
所谓九方格提问，实质是一种对话的加工模式，它能把销售人员的想法，巧妙地融合到客户的想法里去，让客户得出有利于你的结论。这个技巧是由九个问题组成的。我们先看一幅图。
为了便于理解，我举一个例子。假设你现在已经发现了一个客户公司的困难：采购部门制订的采购计划总是得不到有效的执行，成了摆设。客户（采购计划科科长）希望解决这个困难。
整个谈话可以按照如下9步展开（S代表销售，C代表客户）：
3个问题初诊病因
R1：先问一个开放式的问题
S：你觉得是什么原因造成采购计划形同虚设？
C：这个原因复杂了，有的是责任心问题，乱报一通，不负责任；有的是能力问题，不知道应该买的配件到底是什么型号、什么规格。确切的原因，我也说不太清楚。
在这段对话中，销售人员首先让客户分析造成困难的原因，而不是自己直接把问题的答案说出来。这样做有两个好处：
首先，客户会觉得自己被尊重了。因为在大部分情况下，客户都思考过自己所遇到困难的原因。
其次，他所谈的东西可能和你的产品有结合点。如果你一开始就告诉客户答案，他会觉得那是你的东西，不是他的。他会失去主导的感觉。即使你说得对，他也会觉得不痛快。
R2：接着问一个控制型的问题，让客户挑答案
S：你说得很对，这两件事情确实很麻烦。从我的经验来看，除了您所谈的原因以外，还有3个原因可能会造成采购计划执行不力：一是缺乏有效的考核机制；二是采购计划与生产计划和设备管理计划不挂钩；三是没有超储和缺货预警。当然了，这是我从别的公司得到的经验，不知道这几个原因在您公司存在吗？
C：没有预警和不能挂钩的问题确实存在。不过考核的问题没有，我们的考核是非常严格的。
S：我明白了，看来后两个因素有影响。我们可不可以再逐一分析一下这两个诱因是如何制约计划落实的？
C：当然可以。
S：好的，我们先从第一个说起……
这是非常关键，也是难度很大的一步。
在这一步中，有一个陷阱：销售人员所谈的造成困难的原因，都是自己的产品能够解决的。注意：这时候要开始渗入自己的产品了，但不是谈产品本身，而是谈自己的产品针对的问题原因。
上边销售人员所谈的三个造成“采购计划不准”的三个原因，其实都是他产品能够解决的，否则他不会问。
说到这，大家也就能理解为什么说这一步很难了。这一步要求你得真知道你的产品，你还得真知道造成客户困难的原因（了解客户业务），而且最好不止一个。这对销售的要求是非常高的。
这时候，客户可能全盘接受你的话，也可能只接受一部分（例子中三个接受了两个）。当然，也可能都不接受。如果都不接受，就表明你的产品解决不了现在这个困难（采购计划不能有效执行），再换个困难问吧。
假设客户全部或部分接受了你的分析，这就意味着，你的产品开始和客户的需求挂钩了。但是，先别急着从口袋里掏东西，这次谈话还远远没有加工完呢，请耐心等待。
R3：接着问一个确认型的问题，把刚才客户承认的东西变成客户自己的意见
S：你看我理解你的意思对不对？你刚才的意思是说，造成目前采购计划不能有效执行的原因有4个：第一责任心，第二能力，这两个是人的教育问题；第三无法与生产计划和采购计划挂钩，第四没有缺货预警和超储预警。后两个是工具的问题，我理解的对吗？
C：没错，我是这个意思，这几条原因是根本。
这一步看起来就是一个总结，但是巧妙之处在于，它把刚才销售人员的分析变成了客户自己的分析，让客户感觉是他分析出了这些原因（把两人说的话都掺和一起了）。
这一步的确认是谈话主动权的转换，由“你”提出的东西，变成了“他”发现的东西。而通常，客户对自己发现的东西都是誓死捍卫的。
以上三步走完，你在客户的心里种上了一粒种子，成功地把自己产品的功能和客户的问题做了一个隐形链接（你卖的就是工具）。下边三步就是该给种子浇水了。
确认价值，扩大痛苦
I1：再问一个开放型的问题，以确定客户的这个困难到底值不值得解决、值多少钱
S：为什么非要把采购计划落实到位，这有什么意义呢？
C：这事牵扯可大了。买错东西浪费钱，买早东西占压钱，卖晚东西耽误事，骂你的人多了。
S：除了你以外，谁还会关心这事？
C：财务上最关心。他们一天到晚盯着成本看，每次我们请款的时候都拿这些事指责我们。
从这一步开始，要了解的就是开头那个困难到底对客户造成了多大影响。影响越大，这个困难解决起来就越值钱。
I2：问一个控制型问题，帮助客户发现隐形的不良影响
S：如果采购计划不能真正落实，比如零件晚到了，是不是生产计划也会受影响？生产部门的人也会急？
C：谁说不是呢，为这事没少吵架。
S：如果采购的货物提前到了，需求单位不去领，仓储部门会有什么反应？
C：他们会抱怨工作量大、仓库紧张、材料过期没人负责，有时候大老板都会过问这些事，他一发起火来，我们都得挨骂。
S：老板也会关心这事？…
这一步是探究困难影响的范围，也就是说这个痛苦到底有多大，影响到了哪些人或者事。因为很多时候，你面对的客户意识不到痛苦的影响，这时候需要你去扎他一针，提醒一下。目的也是为了增强其解决问题的紧迫感，你好尽快卖出东西。
I3：接着问一个确认型问题
S：这事造成的影响还真不小，财务关心、生产关心、仓储关心、连大老板都关心，看来这个问题必须要尽快解决了，对不对？
C：没错，谁都不想天天被这种事缠着，越快解决越好。
最后这个提问有点不厚道，你扎完了人家一针，还问人家疼不疼。但是，探究痛苦在大项目中是必要的，因为只要当不变的痛苦超过改变的痛苦的时候，客户才会采购。所以，让客户意识到从前没怎么注意的“疼”是必需的。
上边三步走完，你就大致知道这个困难值多少钱了。下面进入到最后三步，把前面你找到的东西给出解决办法，创造出客户愿景。
让客户自己给出解决方法，并主动链接你的产品
C1：提问开放式问题，了解客户是希望怎样解决的
S：那你想过这问题怎么解决吗？
C：谁说没想过啊，都想破头了，人员培训过几次了，罚款也进行过几次了，有收效但是不大。现在我在考虑设计一些考核工具，希望能有用。
S：你看我能不能提几个想法？
C：好啊，你说。
这一步还是先让客户说，他遇到困难后，一般都会自发地寻找过解决问题的办法。所以，他希望自己从前的努力得到尊重，也希望在未来的解决方案中把自己从前的想法加进去。因此，这时候销售千万不要急于说出自己的想法，先让客户说。他说完了，你再过渡到控制型问题中来。
C2：提问控制型问题，把自己产品的功能作为客户愿景的一部分
S：你刚才说的这些措施也确实是必需的，除了这些措施以外，我们不妨设想一下：采购计划绝大部分来源于生产和补库，假设我们采取两个措施——一是将生产计划自动而非人工分解成采购计划，二是建立仓储等预警平台，当超储或者短缺时，自动报警并形成补库计划，这样是不是对改善我们采购计划的执行有帮助？
C：这当然好！如果做到专人专岗就更好了，我们做事情的效率肯定会提高很多。
这一步终于把你的产品功能融入到“客户的”方案中去了。注意，确实是客户的方案，因为自始至终你都在提问，客户都在“自己”想办法，他只是恰巧用了你的产品而已。
不过，这里先不要急于说是你的产品解决的，你只要说解决办法就行了。否则，就很难让客户感觉是“他”的东西。
C3：提问确认型问题
S：我把你刚才的想法再总结一下：要解决这个问题，需要在几个方面采取措施，它们分别是……你看我理解的对吗？
C：完全正确，如果这几个措施都能实施，这个问题肯定是可以解决的。我们接下来怎么办？
到此为止，九步完全走完了。通过这九步，你帮客户炒了一锅菜，这菜单材料融合进了你的产品，但是客户觉得他在掌勺。
3个注意点
九方格看起来确实很神奇，不过用起来绝对没有那么简单。有几点要特别注意：
1．九方格的逻辑
上面案例中的谈话，是一种非常理想的情况，你在实际中几乎不可能遇到这样的好事，也就几乎不可能完全按照这个顺序进行。就像我此前说的，学习技巧不要太看重程序，要看明白逻辑。
九方格的逻辑横竖就两个：横着的逻辑是困难、困难造成的影响、解决问题的办法（愿景）；竖着的逻辑是先让客户表达观点、你帮助客户找到未发现的地方并与你的产品建立链接、通过确认变成客户的东西。
2．“确认”的难点
“确认”是变成客户的东西的关键，这好比是签收手续。但是，要做到这一点，不是生硬地给客户做确认声明，而是一个按部就班地逐渐引导的过程。
大家注意，九方格的第二行，也就是R2、T2、C2、这三个格。这是整个九方格中最难的三个格。如果你想变成客户的东西，关键都在这三个格里。而这三个格的提问，完全依赖于你对客户问题的理解和你的专业与经验。也就是说，客户之所以愿意接受，是由于你的专业。
3．客户清楚知道如何解决问题怎么办？
上面的案例其实预设了一个条件，那就是客户头脑中对如何解决这个问题没有清晰的认识。但是很多时候，客户不是这样的，他们往往有非常清楚的认识。这时候可能有两种情况：
一是客户本身确实专业，他知道问题的解决办法。碰到这种情况，你就老老实实地表明你能做的事情就行了。
还有一种情况，客户之所以明白，是你的对手教育的，这就麻烦了。你就是按部就班地来一遍，客户仍然会先入为主地认为对手好。这时候怎么办？
简单：利用你的差异性，争取把客户已经树立的愿景给砸了！这时候九方格依然有用，只是使用顺序要变一变了。变成这样的顺序：C1、C2、R1、R2、R3、T1、T2、T3、C3。这就不详细说了，有兴趣的可以自己体会一下。