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从2005年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过“神州数码”大旗到今天，神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31％营业额和15％利润的资产自立门户。
经过最初的迷茫，2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天，我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断：经过种种努力，目前IT服务业务在神码销售额中的比得仍然不20％，从这个角度看，神州向IT服务转型没有完全达到预期目标；但从另一个角度来看，在转型过程中，神码扩大了IT服务的概念，正如现在郭为所说，神码将分销也变成了一种服务。
这是一次与从不同的转型，或者说寻找蓝海的方式——借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念，我们发现，与很多企业忙于或苦于寻找“没有竞争，只有利润”的第二主业不同，神州数码创造了一种“人人为客户想服务，人人从身边找蓝海”转型方法。
这让我们更加清楚的看到，蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式，“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在现有产业的“红海”之中。因此，对于“红海”中的中国企业，重要的不是发现“蓝海”，而是能够在“红海”中找到新的机会。
如果去掉机灵一词包含的少许贬义，神州数码(中国)有限公司总裁郭为应该不介意别人这样形容他。4月11日，在北京召开的一次新财年沟通会上，郭为演讲开始时特意提醒大家注意，他所用的幻灯片(PPT)是蓝色基调的，而常务副总裁林杨的则是红色调。郭为笑着解释到，林杨主要是对公司历史的回顾，代表神码过去5年在红海里面苦熬，而他要解读神码未来5年的发展战略，代表公司将通过创新走向蓝海。
红海，蓝海，来自于去年席卷全世界工商业界的畅销书《蓝海战略》。虽然有些被夸大其词，但无疑这是本好书，也是郭为近期最为推崇的一本管理学著作——他郑重推荐给公司内的高层干部，企划办特别为此集中购买了一批分发到每个人手中。
郭为的机灵比喻，多少代表着一种如释重负后的轻松。在经历了2003年“自己个人事业生涯中最黑暗的日子”和随后3年的沉默寡言之后，少帅郭为终于等到了让他扬眉吐气的好日子。他宣布，神州数码已经实现了2001年分拆并独立上市后誓师时许下的承诺：“用5年时间再造一个不叫联想的联想”。
2000年4月，中国最大的IT企业——联想集团进行战略拆分，由原联想科技、联想集成、联想网络整合组建神州数码，两位联想少帅杨元庆和郭为分别接掌联想电脑和神州数码。2001年3月8日，联想集团正式宣布神州数码将从联想股票中分拆。当年6月1日，神州数码在香港联合交易所主板上市。
“2005财年，神州数码的销售收入已经超过了2000年联想集团198亿元的规模，我们实现了五年再造一个不叫联想的联想的诺言。”郭为说。
外人无法知道当初郭为自己对这个目标是否真的心中有数。神州数码副总裁林杨在“红色基调”的演讲中，形容郭为2000年5月12日从柳传志手中接过“神州数码”大旗时“表情很自信，心里很迷茫”。被分拆时的神码只得到了占联想31％营业额和15％利润的资产，在品牌、自有产品都划归联想之后，剩下的只有分销和系统集成业务，软件业务的比例微乎甚微。当时联想PC业务的毛利率为13．16％，而神码最主要的业务分销的毛利率为8％——但郭为和分到他于下的2500名联想员工毫无退路。
5年时间过去了，毫无退路的神码营业额实现3倍的增长，这个数字本身就让人惊奇，更何况这个企业在2005年曾一度陷入绝境。2003年8月19日，神州数码发布季报称，由于手机分销业务带来的亏损，当季发生净亏损1．4864亿港元，消息发布后神码股价一度跌破2港元。
神码成立之初就制定了“从一间传统的分销和系统集成公司，转型中国电子商务推动者”的目标，郭为希望能够用4年时间“实现从分销商向服务商转变”。2003年，IT服务还在投入期，新的业务没有开花结果，神码赖以生存的分销业务出了问题。林杨回忆说，当时正在夏威夷出差的他听到这个消息，觉得天都塌下来了。
事隔两年多，在接受《商务周刊》记者采访时，郭为再次回忆起这次神码的“珍珠港事件”，承认手机事件的出现并非偶然，而是当时分销业务中种种问题的反映。实际上，郭为没有说出的事实是，2003年3月，神码的应收账款高达16亿元人民币，存货近11亿元人民币，资金链当时已是十分的脆弱。
企业发展不可能一帆风顺，脱困几个是每个CEO都会在职业生涯中遭遇的局面，今天看来，郭为当时的表现也不比去年2月取代菲奥莉纳担任惠普CEO的马克·赫德差多少，赫德用了一年的时间使得公司股票价格上涨了56％，而神州数码当年即实现赢利，到2004年3月股价已升至2．8元港元。
4月11日，郭为面对记者显得十分平静，但在一个星期前，4月2日的2006财年誓师大会上，他回忆起分拆时对联想的眷恋，制定战略的艰难，尤其是手机事件危机，却几度动情。对这位曾经年少得志的少帅而言，当年那种难以向外人言说的苦楚，绝不是涅槃那么诗意的词语可以概括的，也不是成功之后的惬意所能抹去的。但他在题为“成长源于创新、创新引领IT服务”的演讲中，仍然再次宣布了神码雄心勃勃的下一个五年目标：“我们希望在未来5年中，能够实现市值的巨大成长，我们要成为客户最满意的IT服务品牌”。
如果从2000年4月内部分拆算起，6年离开联想的日子，郭为终于等到了“独自站在这舞台，听着掌声响起来”的这一天。对于郭为和神州数码，眷恋、痛苦、艰辛和失败的回忆，都可以看作今天成功的烘托和下一个5年规划的基石。但我们关心的是，一家公司如何迅速从危机中脱困，怎样使分销业务在6年中增长近200％；而IT服务又是怎样在两年内实现赢利——这种赢利是否意味着其IT服务战略的成功?
事实上，借用一下郭为的“蓝海战略”思路，在对比?神码的两个主要业务——分销和IT服务后，我们发现了一个有意思的事实：5年前看来，分销这个传统行业无疑已经陷于红海，而IT服务集团的软件业务则是广阔的蓝海；但5年后的今天，红海中的分销由于业务模式的成功变革成了神码的蓝海，而IT服务集团则在众多竞争者的包围中陷入红色的汪洋，面临新的必须突出重围的战斗。成功固然是成功，但成功的含义与当初的愿景又是多少“差之千里”的意味在里头。
它意味着，仍在一门心思向比分销代理更“高级”的服务转型的神州数码，又面临着一次新的自我突围。
［第一篇］分销——从红海中走出的蓝海
在那本神州数码中高层干部人手一册的《蓝海战略》中，列举出来的案例都出自传统行业。到目前为止，神码的主要利润也来自于其传统行业——分销。对历史不长的中国IT产业而言，分销确实算得上是最“古老”的了。
从6年前神州数码成立之日起，分销一度被认为是一份没有前途的行业——它不仅被认为缺乏知识含量——因此利润率会比较低，而且相当多的人士认为，分销将随着供应商渠道扁平化被迫退出市场。这6年中，几乎每年也都有新的冲击给这片原本就红得一塌糊涂的海面带来新的风浪:.com热带来的网上交易；DeⅡ的直销冲击；国美、苏宁的直接采购……
但与此形成鲜明对照的，神州数码的分销经理们却把自己的位置变成了一份很有前途的职业。6年时间，负责海量分销业务的神州数码通用产品事业本部业务增长1 50％，负责高端分销的企业系统事业本部增长了200％，2005年营业额全国第一，超过排名第二、三、四位的联强、佳杰、英迈三家公司营收总和。神码的分销业务不仅保持了快速增长，而且可以说在IT分销领域建立起极高的壁垒。从这个角度看，神州数码已经将分销从红海变成蓝海。
“手机事件”和分销业的沃尔玛
2000年，神州数码成立之始，就耗费巨资请来了世界上最著名也最昂贵的咨询公司麦肯锡。确定了企业基本发展战略后，在2001年3月底提供给神码的一份名为“神州数码公司战略”的中期咨询报告中，麦肯锡建议指出，虽然神码当时的业务仍以IT分销为基础，但中期业务发展的重点是网络、行业软件及相关服务，并在5年内成为中国第一的电子商务基础建设产品及解决方案的全方位提供者。
显然，麦肯锡将分销定位于“现金牛业务”，据说当时分销比重过大甚至成为郭为的一大苦恼。“如果我们老是做分销，就像拉磨的驴子那样总是原地踏步走”——几年中郭 为多次在公开场合打过这个比喻。
但郭为对于为公司提供79％利润来源的这个现金牛丝毫不敢轻视，他将在香港上市融来的3．735亿港元中的6500万港元，用于分销物流、配送系统、内部ERP系统以及电子商务平台的建设。
早在2000年10月，神码从联想拆分出来仅半年，ERP的二期项目就已成功上线；2000年9月，神码开通网上交易平台e-Bridge，又于2001年7月建成了立体仓库这一先进的物流管理信息系统。
最初，这些系统肩负着更高的使命。既然神码的战略目标是要成为中国领先的电子商务提供商，就必须有一套覆盖全国的完备及时的信息管理系统支撑。现在ERP、e—Bridge当初肩负的战略使命已经部分实现，它们确实极大提高了神州数码分销业务的产品交付速度，降低了交易成本。神码的客户可以自己在e-Bridge网站查找商品，查询自己账户内的信用金和回佣。客户下单后，订单自动送到仓库的服务器，自动检索包装，然后系统根据成本与时间的平衡自动配置出最佳配送路线。
而且，分销业务还承载着另一个责任。要实现五年再造联想的目标，神州数码就必须获得并保持每年20％以上的增长速度，这就需要寻找高增长业务。在麦肯锡的报告中明确指出，手机是分销业最具吸引力的机会之一，并预测1999—2005年中国手机市场复合增长率将达到26％。
2001年7月，神码宣布代理中科健的两款新手机，正式进军手机分销。此前两个月，业界还流传着联想入主中科健的传闻。显然当时郭为对于自己的捷足先登相当满意，“通讯领域是一个传统IT企业的必然选择。”他在发布会上说。
但事隔两年，2003年8月19日神州数码发布的2003-2004财年第一财季(2003年4-6月)业绩报告称，截至2003年6月底，公司由盈转亏，当季亏损额高达1．49亿港元。带来巨亏的正是被寄予厚望的利润新来源手机分销业务。
外界很难想象，当时这账面上1个多亿港元的亏损给神码带来的危机。在2003年初，神码平均每日的销售额为4000万元人民币，平均每日到账3000万元，但每日支付人民币6000万元，资金大量流出，销售账款回收非常困难。对于巨额资金外流中潜伏的运营风险，郭为当然不会视而不见，他在接受《商务周刊》采访时承认，实际上在2002年底他已经意识到一定的问题，但是当时看起来公司业务正在迅速增长，似乎危机并不会马上到来。他回忆说：“要知道当时志气高涨，我也不好轻易打击。”
没有人能预知风暴何时到来，但一般总会比当事人想象中要快。虽然表面看来，这并不是一场真正的风暴，相对于2002年年收入超130亿元的大型企业，1．4亿港元的亏损并不算很大的数目，但在2003年3月，神码的应收账款高达16亿元人民币，存货近ll亿元人民币。更糟糕的是，由于其后SARS疫情爆发，公司80％的收入来自北京、上海及广州，而北京与广州是疫情重灾区，这导致手机销售价格的下跌，又赶上手机产品更新换代，彩屏取代黑白屏。高估自己吃货能力又没能对市场走势进行准确研判的神码，错误选择并大量库存了被市场很快淘汰的机型。
1．4亿港元的亏损几乎使神码的资金链崩断，而曾被寄予厚望的IT服务，还没有任何能力帮助神码脱离困境。据《商务周刊》所知，最后还是老帅柳传志出面以联想控股担保，从银行获得贷款，才将神码从一招不慎带来的灭顶之灾中拉回岸上。
巨亏财报发布之后的几个小时，来自郭为的E-mail发到了每一位神州数码员工的电子信箱里。“作为集团的总裁，(我)负有不可推卸的责任，没有带好总裁室和公司高级干部的班子，没有及时问责，采取措施，使有些问题到了不可收拾的程度。我向全体员工道歉，向股东道歉，并提议对我进行处罚，削减1／3工资。”郭为在邮件里反思到，“我们的步伐走得太快。当我们看见去年手机分销有很好的成绩，便过于急速地发展，把目标定得太高。但是卖手机跟卖个人电脑不同，手机的生命周期太短，价格很快要向下调。”
郭为写到：“总裁室认为，发生上述事情，并不是偶然的，是同我们自2001年以来的工作作风和思想作风关联的。大家一致认为，作为集团最高管理机构的总裁室，在如何树立主人翁责任感，在‘船长和船主’的要求上是有差距的。而作为公司个别高级干部，在处理在企业经营过程中是做官还是做事上是有问题的，没有深入一线把握业务，而是停在听汇报的层次上。在用人的问题上，不能从事业出发、用能人，而是喜欢用听话的人。在处理集团和本部门的利益关系上，更多是从部门利益出发，置公司的制度和流程于不顾。”
尽管在神州数码有着严格的业务流程监控体系：自控(产品经理和销售经理角色定位不同)、专控(财务和经营管理部)、监控(独立的审计部)，但知情人士称，神州数码确实曾存在过内部员工与供应商内外勾结，提高采购价格牟取私利的做法。在手机事件之前，就发生过“杨波事件”——杨波是前神州数码华南大区销售经理，其在职期间，与外部人勾结，低价出售神州数码产品，导致公司亏损300万元到600万元之间。
分销业务的龙卷风高速旋转3年后突然发生的手机巨亏，也给过于乐观的神码敲响了警钟：时刻不能忽视分销业所必需的严格的后台管理。郭为对《商务周刊》说：“2003年‘手机事件’的正面意义是让神码建立了整套风险防范体系。”
神码通用信息产品本部常务副总经理姚武告诉记者，现在通本的风险防范不是一个部门或几个人在管，而是一项日常工作，是从库存周转到资金周转，从上到下的一整套体系。这个风险管理体系被认为是业界最先进的，甚至不亚于任何国际厂商。
东芝事业部的一位管理人员对记者回忆说，风险控制体系在2003年以后更加完善。“目前我们的系统会针对每个代理商以前的提货量、销售情况、还款情况制定信用额度，下单的时候ERP系统会自动进行流程审核，如果超过范围系统就自动拒绝提货。”除了对代理商的审核，通本同时加强了内部控制，神码销售人员的业绩考评中也包括坏账率、回报率。经过两年多的努力，目前神码已经将坏账率降至1％以下。
实际上，神码的分销业务顺利摆脱手机事件的影响，更重要的原因是神码当时已经足以经得起风浪，此前的3年中，神码迅速地将自己的分销业务变成一个庞大的供应链服务体系。姚武将这个巨大的网络称为分销业的沃尔玛，他认为，从原来的单一产品、单一渠道到多客户多渠道的业务模式，不是量变，而是一种质变。
《蓝海战略》强调企业的蓝海源自于对所处行业的商业模式的改变。无论是否喜欢沃尔玛，你都无法否认它的伟大胜利——在经济全球化的新世界到来之际，沃尔玛以提高供应链和分销网络的效率和精确度，在全世 界都取得了前所未有的成功。
事实上，在全球零售业的战场上，没有什么东西规定了沃尔玛一定能赢。如果神码也将分销定位于左手倒右手的搬运工，这个业务毫无疑问是没有前途的。但是早在2000年秋，郭为就已经提出神码要转化成一个供应链管理型的企业，现在这个目标已经基本完成。
姚武表示，“表面看起来，通本卖的是所代理的产品，但实际上我们的产品是固化下来的多产品、多用户的供应链服务体系”。
他为记者画了一张供应链服务体系的正反馈图：“当达到一定规模后，这个供应链所产生的正反馈就像龙卷风一样，越来越强，最后把所有的供应商客户都卷进来。”但重要的是，这要求高效、严格的后台管理和流程的不断优化——从这个角度讲，手机灾难后的教训汲取和制度完善，确实对神码整个分销体系完成、供应链升级起到了亡羊补牢式的作用。
八个第一
神码在分销上的成功来自于对环境的主动适应，神码甚至总结出了分销业务的八个第一，其中很重要的一点就是第一个进入高端分销。2000年拆分后，神码按麦肯锡的战略规划，划分成7个本部，其中的网络产品事业本部和企业系统事业本部在2003年合并，成为现在的系本，专门做高端分销，也就是增值分销。
简而言之，系本的系统分销针对企业级用户的高端产品分销，一般都需要一些简单的集成、安装，而通本的海量分销所卖的产品是“买回来就可以用”的个人产品，比如PC、笔记本等。“5年中，系本的增值分销业务增长了200％。”神州数码助理总裁马光对《商务周刊》介绍，“可以说，正是系本的发展支撑了公司过去5年强有力的增长。”
虽然增长很大程度上得益于2002—2004年三年间国内企业级业务市场的快速成长，但马光指出：“真正重要的是，我们具有足够的商业敏感度，发现这个商机，而且能够确实把业务做起来。”
系本此前的高增长主要来自代理产品线的扩充。2001年时，他们还只代理Sun和IBM以及一些软件产品，到2005年底，他们已经代理分销48个厂商的5000条产品线。系本常务副总经理费维军说：“基本上该做的产品都做了，该签的企业都签了。”
这当然首先是借助了神码在分销领域的品牌。2003年时，神码的通本已经在国内建立了6000条渠道，包括物流、资金控制、商务运作等分销的基本能力也可以与系本共享。但费指出这些只是成功的基本条件。马光认为，与通本的海量分销业务一样，系本的成功关键是在发展过程形成的正反馈效应。
实际上，为了保证每个产品事业部都有足够的业务敏感度，每个业务单元都有足够的成长空间，神州数码给予事业部总经理很大的自主性，每个事业部都拥有上亿资金的支配权、经营的决策权、人员的管理权。马光说：“这在机制上保证每个产品都能够健康成长，并成为整个业务的驱动力。”
费维军对此表示赞同，他认为，与通本打造分销业的沃尔玛不同，增值分销是高端分销，最重要的是懂得每个厂商的游戏规则。他说：“增值分销也是分销，也要讲规模，但这种共性是个性的总和。”
两年前，系本曾经在IBM主机业务上遇到很大的困难，甚至出现了亏损。“因为IBM是一个有深刻文化的公司，也就是有一个非常复杂矩阵的结构。”马光说，“对不同公司文化差异的陌生使我们遇到了很大挫折。”
为此，当时负责IBM事业部的陈勇和同事们把IBM的业务流程、结构图画了很多遍，终于掌握了IBM的游戏规则。
马光认为，正是由于对事业部总经理的充分授权，系本才能在这块陌生的业务领域迅速成长。目前系本已经围绕着主机、网络、存储、软件形成了完整的市场布局。“虽然在每个细分市场上仍然存在竞争，但是目前神码在增值分销的整体业务上没有竞争对手。”他骄傲地说，“要知道，在2000年时，曾有很多大型分销商有同样的机会，但他们都错过了。”
创新带来的蓝海
《蓝海战略》神州数码人人通读，但对于如何开创蓝海，每个人又都有不同的理解。在姚武和费维军看来，寻找蓝海就是先于对手发现市场的变化，并制定出应变的策略。
用现在比“蓝海战略”更热门的一个词来概括，这就是创新——流程创新。在神州数码内部，通本的“宁波模式”和CES计划是目前最有名的两个流程创新案例。
在2005财年，宁波市场的增长率达到100％，在神码分销业务所取得20％以上的增长中占了很大的比重。
姚武对记者解释说，“宁波模式”的尝试是为了适应近几年消费者购买习惯的变化。随着IT MALL也就是电脑城的兴起，有近90％的消费者选择到电脑城而不是中关村电子一条街式的小店铺购买IT产品。一年前，神州数码的通用信息产品事业本部为适应这个变化，决定尝试将办公室搬进电脑城。由于北京、上海等一级城市有神码的产品总代理，因此选择了二、三级城市中销售增长最快的宁波。
原来的宁波市场是由杭州平台配货，但是从神码的销售人员接到电话下定单、再配送，产品最快也要24小时才能从杭州送到宁波。在宁波电脑城设点后，由于神码的物流、销售、商务以及技术支持、服务都搬进了电脑城，配货时间从24小时缩短到10分钟。
与通本的“宁波模式”对应，神码的企业系统事业本部有“燎原计划”来加强对二、三级市场的覆盖。系本面对的是行业和企业用户，企业级产品当然不可能放到卖场中零售。去年4月系本启动的“燎原计划”，就是以城市的规模和购买力为标准，将全国区域分成五类市场，从A级的北京、上海，到E类的甘肃、吉林各省的小城市。在A、B、C三类市场，原来就有系本的商务平台，D类的一些地方有办事处，E类市场基本没有人。为覆盖这些地区，系本从中选择了40多个城市，每个城市派两三个销售人员去搜集整理信息，发现购买信息后随时报给上一级商务平台。每个平台也都有专门负责“燎原计划”的管理人员，规范他们的行为和销售，进行工作指导，当然最重要的是根据收集来的信息进行产品销售。
实际上，对于如何进一步覆盖快速成长的二、三级市场，通本还有不同的解决方案，由于进驻电脑城会带来场地租金、增加人员等各种费用，因此对于一些规模更小的市场，只是派驻销售人员或者通过电话销售。
给分销业带来巨大冲击的国美、苏宁等家电大卖场，自2005年纷纷转型3C卖场，涉足IT产品。对于这些家电连锁的大举过江就食，神州数码在2005年6月成立CES(消费电子大卖场)事业部，专门负责新兴3C卖场的开拓，并迅速进入了国美、苏宁、大中等卖场。
实际上，为随时掌握行业变化，通本和系本都有企划部、渠道发展部等市场研究机构，跟踪、分析各级市场的变化。 在此基础上，几年来神码不断优化服务和流程、精益求精，有时甚至能够想到一些连厂商自己都想不到的东西。“比如通本代理的投影机，很多是卖到学校的电教室，但国外厂商很难想到中国许多学校还在用粉笔，所以我们就把这些使用情况反馈给厂商，做配套的防尘罩或者能够防尘的产品。”姚武说。
在通本的立体仓库中，有一个独立的区域是放一些小件产品的，而且每次这些小东西装包时，都会在仓库的摄像头前停1秒钟，这是由仓库员工提议的，以前小件产品很容易丢失。
姚武认为流程优化的关键在于两个方面：首先是全员灌输服务文化、服务意识。而服务是没有止境的，每个环节，每个岗位都要有精益求精的优化意识；其次，是把好的措施固化在企业的流程中。
在这个过程中，供应链服务的理念被不断加强，以至最后郭为将之提升为“关爱价值链”——以客户的需求为中心，提供各个节点的服务。现在，虽然神码内部还习惯将通本的业务称为海量分销，但实际上与当年的分销概念的含义已经完全不同。
而系本的业务则继续围绕网络、主机、存贮、软件等四大领域，向一站式的增值服务平台转型。郭为对记者称，这是神州数码系本业务正在进行的系统建设工程。
6年来，神州数码的分销业务总收入实现170％的增长，与89家一流厂商建立了合作关系，代理产品超过了1万种，渠道也超过了1万家。2004财年，神码分销业务的毛利率由3．34％升至5．57％，2005年前三个季度，累计海量分销营业额85．77亿港币，增长27．84％，增值分销营业42．67亿港币，增长了17．82％。分销业务收入仍占公司总体业务收入87％以上。
2006年4月11日的沟通会上，当记者问郭为如何由一家分销企业转型为服务型企业时，郭为终于说到：“分销也是一种服务，我们已经是一家服务公司。”
在红海中找到了蓝海，这是麦肯锡方案的一个失败，却是神州数码的一个成功，不管这种成功是因为无心插柳，还是与时俱进地践行市场本身的朴素规律。
［第二篇］IT服务：蓝海为何变成红海
整体看来，神州数码的IT服务业务成长健康：收入从2001年的3000万到去年3亿人民币，增长了10倍，目前已经成为国内第一品牌。
但是，这并不表示神码已经开拓出了IT服务这片蓝海。长期关注IT服务行业的赛迪顾问分析师杨波认为，虽然国内市场排名仅次于IBM和HP这两个国外巨头，但神码并非紧随其后，与前面两个领跑者的差距非常大。他指出：“根据神州数码2005—2006财年前三季的财报来看，IT服务的累计营业额为18．68亿港币，仅占集团整体营业额的12．7％；另一方面，其IT服务业务的发展速度也不是太乐观，2005 —2006财年若不合并其收购的思特奇公司报表，其增长速度将落后于同行。”
这与郭为在2000年对服务的期望差距依然很大。他当年憧憬的是：“现在我们用分销代理业务的利润把软件服务和网络业务推出来，将来如果软件服务和网络业务产生了比较大的利润，再顶着供应链管理或者说其他的业务发展。”
既然在2000年认定IT服务是未来的蓝海，并于2002年正式提出“IT服务中国”的公司口号，郭为就将大半精力放在IT服务业务上。2003年4月，他亲自出任神州数码软件集团总裁，现在他还经常参加甚至主持IT服务集团子公司的例会，相比之下，通本或系本的会场他去的并不是那么多。
虽然神州数码在分销领域的专注和绝对成功，以及在IT服务行业各个行业——政府、金融、制造业ERP、电信连续几年取得国内第一、第一、第一、第三的排名，也证明了其在IT服务方面的能力。但是相对于神州数码整个大盘子的从分销向IT服务的转型来讲，神州数码需要更多的反省。虽然这与整个IT服务增长大势没有在过去的几年出现有巨大的关系，但神州数码不得不认真思索其在IT服务上艰辛的发展历程。
临渊羡鱼
从今天的马后炮来看，5年前神码进入IT服务业务并不是一个合适的时机。2001年lO月，在神州数码承办的“中国软件产业发展高层论坛”上，面对郭为进军软件服务的战略构想，东软集团董事长刘积仁直言，“中国软件产业不仅需要找到方向的马，更需要找到‘草’的马”。
IT服务定义
就是这“草”太难找了。郭为在论坛上也指出，中国软件产业经过20多年发展仍然处于幼稚期，国内长期“重硬轻软”使得软件市场有限，而且高端的IT服务基本被国外品牌所垄断，与国外厂商相比，国内厂商自身也还是些不够成熟的公司。
但是，郭为认定这个艰难时世正是整合期到来的信号，他预计中国的软件服务产业将会面临一次大的洗牌，“我本人希望中国的软件行业出现这样一个局面，”他说，“当软件研发也转移到中国时，也许有一天在中国运作的企业可能还是叫IBM或者惠普的品牌，但我们可以换掉世界上这些著名的IT品牌的股东。”
当然，刚刚“离开联想”的郭为必须为神码及自己构画一个美好的未来。他说：“神州数码进入软件服务领域，不仅仅是简单的转型，而是从理念上去提升企业要做什么。”
由于神码的高调转型，当时甚至曾有一个说法：“柳传志将联想的现在交给了杨元庆，而将联想的未来交给了郭为。”正是为了获得更加清晰的发展战略，在2000年秋天，郭为找到了麦肯锡作为高参。
在采访中，多位神码管理人士指出，IBM正是郭为学习的目标，“神码的IT服务业务正是按IBM来设计的”。而要走IBM的集成服务之路，神码立即就面临一个很大的难题，就是神码本身并不具备IBM那样把软、硬件打包成统一解决方案的能力，也不具备IBM那样持续大规模并购和整合的能力。
但郭为决心已定，他首先按照麦肯锡的建议成立独立的软件产品部，以“取得增长的权力”。2001年，神码集成本部(简称LAS)被拆分为软集成和硬集成两个事业部。
分拆以后，“开始两头都觉得累——没有软件能力的硬LAS失去了解决方案差异化的优势，外出谈项目无法向客户表明有量身定制软件的能力，逐渐向供货方向演化；而失去硬件业务庇护的软LAS，则面临着软件业务规模小和竞争激烈的压力。”ITS集团副总裁杨一兵说。
事后证明这些担心不是多余的。“这么多年大家都觉得卖硬件搭着软件，没有体现出软件的价值，分开之后才发现，软件的价值在当时确实很难体现。”一位前神码员工对《商务周刊》说，“分开之后，很多软LAS员工跳槽到硬LAS，2004年之后硬LAS日子不好过了，又有很多人跑到系本那边去了。”
郭为不可能不清楚这是一招险棋，他在2001年10月l8日神州数码软件有限公司成立 典礼上，做了题为《困难与挑战重重，我们做软件的决心义无反顾》的演讲。
现在回头想想，认定IT服务是一片蓝海，也许最大的理由是绝大多数中国公司在其中无法生存。但敢于进入其中的企业，最大的资源似乎也只有勇气。而神码的勇气也许有一部分来自外界的刺激。2001年，联想也同样公布了其包括国际化和多元化在内的五年发展大计，杨元庆选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT服务和手机业务，作为联想多元化的三个重点。2002年3月，联想以5500万港元收购汉普咨询51％的股权，正式进军IT服务。在杨元庆的版图中，一个全方位的大联想浮现出来，而他所选择的三块业务也正是郭为所看中的。
与他的战友兼对手一样，郭为也开始大刀阔斧的业务布局，依循转型战略频频落子。2001财年，神码对原有的分销、系统集成和网络产品三大业务进行重新整合，成立通本、移动通讯、网络产品、网络业务、企业解决方案、系统集成、软件集成7大事业本部。其中，移动通信本部是为进入手机分销而设，网络产品和网络业务主营网络软硬件的分销和自有品牌，企业解决方案主营企业级主机的分销，原来的系统集成业务实现软硬分离。
在软件服务领域缺少经验的神码必须借力资本杠杆。2002年3—12月，神码斥资4亿元，通过合资或并购，以磅礴之势一口气成立了4家软件公司。2003年4月，为整合旗下庞杂的软件业务，也因为发现自有网络产品与分销无法共处，神码宣布分别成立软件集团和网络集团，并由郭为和常务副总裁林扬亲自领军。
麦肯锡在给神码的咨询报告中指出，针对行业的软件销售将是企业软件发展的重要方向，而金融、电信、制造业和政府机构这四个行业就占了70％市场份额。因此，除了制造业与鼎新合作，其他三个行业在开始几年里一直掌握在神码自己手里。
但扛着IT服务大旗疾行在电子商务路上的神码很快发现，以分销为依托转身为“网络基础设施提供商和建筑师”，要比想象中难很多，网络产品和软件业务这两级火箭迟迟未能升空，分销业务占神码销售额的比重仍然继续扩大，并达到800％以上。
分销的成功使得神州数码大力进军IT服务的主题论调面临巨大的困境，虽然这块业务是神州数码近年来增长最快速的业务，但从公司整体的收入比重和利润比重来看，IT服务业务的作用一直与其设想的合不上拍。2004财年，神码纯利大幅增长5．2倍，主要是因为分销业务的毛利率由3．34％升至5．57％，郭为“在2004年实现从一个分销商向一个服各商转变”的预期存一定程度上落空了。
退而结网
2004年4月，联想进入IT服务的三年后，宣布该业务累计亏损2亿人民币。比郭为晚一年走滑铁卢的杨元庆这一跤也摔得甚重，以至于在联想内部发表措辞严厉讲话后的柳传志，不得不站出来否认“杨元庆将要下课”的传言。在这一年7月，杨元庆迅速撤离了IT服务这块泥潭，他把联想旗下IT服务业务全部资产作价3630万美元，置换了在NASDAQ上市的亚信公司15％的股份。杨元庆否认这是收缩战线，他说：“对联想来说，不是卖掉IT服务业务，只是换了一种方式来做IT服务业务”——1年半之后亚信的亏损和高层连续换血证明，这“另外的一种方式”也非常之不成功——当然这已属于后话。
但是，神州数码在这块业务上坚持了下来。虽然曾经一度面临较大的困境，比如2004年9月，时任神码ITS电信事业本部部长的杨一兵在半年报告中对本事业部的未来发展针对性的提出了必须运用资本杠杆整合电信业务以求继续发展的方案。重要的是，报告指出，由于市场占有率不足，神码电信软件服务短时间内无法建立较对手更强的核心竞争力。杨一兵认为，IT服务与分销的核心能力有着根本不同，虽然神码的分销业务已经具备高效和准确的交付能力，“但做IT服务需要的核心能力是对行业的把握能力、产品研发的能力、项目管理能力和客户关系管理能力”。这位敢言的“联想老臣”强调：“从现在看来，我们的核心能力不可能在短期内有爆发式的增长，也很难有质的变化。”
相信郭为的判断与杨一兵完全一致，他日后的行动表明了这一点。但让自信的神码或者联想的管理人员承认很难完全靠自身的力量积累核心能力不是一件容易的事。
如果将上文杨一兵针对行业应用软件业务自身特殊性所提出的这四项核心能力，简化成产品化研发能力和项目管理能力，我们可以发现，由于ITS的研发模式是部分产品化加部分定制服务，决定了必须同时具备两种能力其业务才能赢利。此前神码通过管理模式的变革，也曾部分解决了项目管理能力不足的问题。
这要回溯到2001年，那时神码的大多数IT服务项目出现了普遍性的亏损现象。“当时软件公司的财务报表看起来非常奇怪，很多项目是亏损的，甚至成本会高出签约金额一倍以上。”杨一兵对《商务周刊》解释说，实际上这就是因为没有较为成熟的预制产品以及对实施成本的控制能力不强，导致项目无法盈利。他介绍说：“一个项目能够按原来计算的成本完成是一件不容易的事情，必须从报价、谈判，以及在项目后续的每一个环节都要控制得好才能赢利。”
神码过去擅长的分销业务是不需要项目管理的，因此公司现行的管理制度无法为IT服务提供支持。2002年，ITS内部成立了项目管理中心，分析亏损原因后，他们制定了从签合同的谈判技巧到执行过程的全部管理规范，并组织项目经理参加相应培训，被调到项目管理中心担任副总经理的单军说：“原来是大家各自在摸索做项目，现在要变成系统的学习。”
更重要的是在集团内部建立基于项目的核算体系。项目管理中心很快将财务系统做了修改，使得管理层能够随时看到项目损益表，而且还实行定期审核。一年后，ITS已经能够将签约成本与实际成本间的误差控制在5％以内。
虽然神码能够通过内部机制的调整提高项目管理能力，但产品研发的能力则需要建立在对行业需求的理解和产品研发的长期积累上。2004年神州数码常务副总裁林杨接受采访时说：“在这几个核心方面，确实在某些方面我们跟全球领先企业还有差距，最欠缺的是对行业经验的积累。”
以电信事业本部为例，如果对比微软和神码的成本构成，我们会发现，两家企业主要的区别是固定成本在总成本中的比例，微软的产品是完全产品化的，而神码则超过六成都是实施成本。
当然中国公司的IT服务都是以实施为主，就是根据每个客户的具体要求量身定制重新开发软件，而如SAP、IBM等跨国公司，则以自己的相应产品来适应相应行业所有客户的需求，具体应用时只要适当调整参数就可以了。
杨一兵表示，电信本部的理想目标是能够使预制的产品占项目总工作量的60％以上， 但是要做到这一点需要多年的积累，“首先由于技术变化快、客户需求日新月异，需要公司对研发持续投入；其次，由于我们对行业的把控能力不强、影响力不够，完全预制化的产品也难以销售”。
到了2004年下半年，杨一兵十分焦急。“市场发展之快已经不允许神码仅仅依靠自身能力慢慢完成这种积累。”他说，“业内的一些企业，如亚信、联创由于市场份额更大，在产品开发出来以后可以得到更多的复用，因而分摊了研发成本，在产品研发上已经明显领先干规模较小的公司。”
从开放到更加开放
显然，完全靠自身滚动发展获得产品研发能力的神码已经力不从心了。而且，直到2005年，神码的IT服务中系统集成的业务仍然占有较大的比重。
现在，基于对IT服务和服务能力全新的认识，神码将IT服务划分为四类，分别是方案定制服务、产品交付服务、应用集成服务和咨询规划服务。从客户需求的角度看，在方案定制服务中，客户要求某些业务环节信息化，需要厂商具有定制开发的能力；产品交付服务中，客户的需求明确，厂商只需提供市场上成熟的软硬件产品而不需要提供深度的客户协同服务；应用集成服务的客户需求是模块化行业解决方案、系统集成或外包；咨询规划服务中，客户需要厂商体现战略咨询能力和战略IT化的能力。
2002年，神州数码与埃森哲公司的20多名专业顾问一起，用三个月的时间完成了“深圳市国家税务局信息系统整合规划咨询项目”报告。按深圳方面的说法，埃森哲和神州数码不仅带来了当今世界最先进的税务信息化建设理念和方法，而且让深圳国税干部接触到了现代管理的思维方式和运作模式。当时的项目负责人对记者说，神码派出了近60人的工程师小组，用一年时间完成了系统集成部分，神州数码自身的项目组在此过程中也得到了较大的提高，但大部分项目款被埃森哲赚走了。
郭为承认，神码要进入咨询规划服务必须找到另外的途径，他对此有个很形象的比喻：“跨国公司有开山斧，无往不利。我们只有小刀子，但也要像庖丁解牛那样，把牛解开。”
正如我们看到的，神码开始到处寻找更锋利的刀子和更熟悉牛的人。杨一兵指出，这种改变是不得已的。“神码是从联想出来的，企业文化比较内敛。”但市场不等人，他说，“经过近10年的发展，电信软件服务从春秋走向战国，我们周围一年消失掉几十个小公司，如果再不革命，神码也将成为牺牲者。”
郭为也意识到，核心能力的生长非一日之工，多年来埋头自己干的思路需要改变了。从2004年开始，神码引进了大批人才。
2004年4月，郭为把自己科大的校友、具有花旗银行从业经验的金融IT专家董其奇“揪过来”执掌神码ITS金融业务。2005年，由神州数码控股有限公司和新加坡SystemAccess(SA)公司共同投资成立的神州数码SA公司正式挂牌。通过空降董其奇和结盟SA，神码在金融服务行业，两年之内获得了与IBM等巨头在国内市场分庭抗礼的行业咨询和解决方案提供能力。
2005年7月，神码斥资5612．16万元收购思特奇71．04％股权，成立神州数码思特奇，作为小股东的原思特奇董事长吴飞舟任新公司总裁。并购思特奇使神码以中国移动6个省订单的业绩，一举进入国内电信运营支撑系统的第一阵营，更重要的是，神码在电信行业方案定制服务能力和产品研发能力上也获得了长足的进步。
现在，神码ITS软件服务的金融、电信、政府等几大行业，由董其奇、吴飞舟、钱卫列等专家型人才执掌，郭为显然认同了引进资源、权力下放给行业专家、事业部独立做大的模式。通过这条路，神码较为快捷地获得了IT服务所需的方案定制、咨询规划以及应用集成能力。
2005年，神码的IT服务终于实现赢利。
主角没有出现
但是，“空降兵”执政也带来了一系列问题，其中之一是神码对子公司业务的掌控更为复杂。
由于神州数码管控模式调整的消息早已被透露出来，外界对4月11日下午发布会的关注点集中于即将成立的“虚拟子公司”上，也就是神州数码将公司四大事业部(通本、系本、ITS与网络集团、新龙科技及自有ATM业务)整合为四个子公司，神码高级副总裁陈勇出任IT服务公司(前身为ITS)总经理。
这也是郭为在发布会上公布的下一个五年计划中最重要的战略转型，郭为称，这次管控模式的调整实现了经营权的进一步下放和子公司战略制定、实施权力的下放。他在会上同时宣布了四家子公司总裁人选。
但奇怪的是，本该是发布会主角的四位新总裁并没有亮相。实际上，直到记者发稿时，这四位新任子公司总裁仍然保持着相当的神秘。一位ITS的高层认为，至少ITS的前景目前仍然有许多未知数，“别说是陈勇，恐怕郭为现在也说不清楚”——神码高级副总裁陈勇早在一年前即已出任IT服务公司(前身为ITS)总经理。
林杨在讲话中称IT服务业务目前发展迅速，“在IT服务的市场上面，我们是中国的品牌第一，同时如果把国际品牌算上的话，我们仅次于IBM和HP”，但问题在于下一步的长久发展。
实际上，对于ITS与集团的关系，目前神码内部仍有不同的看法。有一种观点认为，神码应该继续做业务管理者，由集团搭建业务架构，建立能力，因为有些能力单元必须建立在集团层面上，有些可以放在ITS层面上，有些可以直接放到下面去；另一种看法是神码和ITS的关系可以是控股子公司，而能力甚至不必建立在ITS层面，所有能力都可以放到下面。
不同的选择会导致不同的发展结果。按照郭为的说法，实现子公司的管理体制，其含义就是子公司在这个领域里面成为制订战略的主体。但问题是IT服务集团下面不仅有几个事业部，还有三个合资子公司，而且都是合资伙伴执政。
“在这三块主要业务中，神码都不具有掌控能力。那么，IT服务集团实际上是一个空壳。”杨波说，当然也谈不上成为制订战略的主体了。
而且，近两年来系本也在向服务转型。系本的各事业部与ITS间形成了相当复杂的竞争关系，几个部门同时抢一个业务司空见惯。“最经典的一个例子是去年河南的一个用户打电话投诉，说真受不了你们，今天一天来了七拨人了，都说自己是神州数码的。”杨一兵说，“只要在客户那一看见自己公司的人就得赶紧回来抢投标章，好做标书。”
目前整个神码的设计架构里许多业务有交叉，内部竞争将是其必须设法避免的问题，因为如果将来的虚拟子公司如果拥有充分的业务自主权，那么兄弟公司间的竞争就是根本的利益冲突。以前郭为可以用“只要皮球不落地”的理由允许内部竞争，但独立后的子公司将无法再用行政手段来解决问题。“如果这个问题不解决，未来治理结构改变后，将来系本再有人踩红线，咱们就法庭上见。”一位神州数码
经过最初的迷茫，2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天，我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断：经过种种努力，目前IT服务业务在神码销售额中的比得仍然不20％，从这个角度看，神州向IT服务转型没有完全达到预期目标；但从另一个角度来看，在转型过程中，神码扩大了IT服务的概念，正如现在郭为所说，神码将分销也变成了一种服务。
这是一次与从不同的转型，或者说寻找蓝海的方式——借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念，我们发现，与很多企业忙于或苦于寻找“没有竞争，只有利润”的第二主业不同，神州数码创造了一种“人人为客户想服务，人人从身边找蓝海”转型方法。
这让我们更加清楚的看到，蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式，“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在现有产业的“红海”之中。因此，对于“红海”中的中国企业，重要的不是发现“蓝海”，而是能够在“红海”中找到新的机会。
如果去掉机灵一词包含的少许贬义，神州数码(中国)有限公司总裁郭为应该不介意别人这样形容他。4月11日，在北京召开的一次新财年沟通会上，郭为演讲开始时特意提醒大家注意，他所用的幻灯片(PPT)是蓝色基调的，而常务副总裁林杨的则是红色调。郭为笑着解释到，林杨主要是对公司历史的回顾，代表神码过去5年在红海里面苦熬，而他要解读神码未来5年的发展战略，代表公司将通过创新走向蓝海。
红海，蓝海，来自于去年席卷全世界工商业界的畅销书《蓝海战略》。虽然有些被夸大其词，但无疑这是本好书，也是郭为近期最为推崇的一本管理学著作——他郑重推荐给公司内的高层干部，企划办特别为此集中购买了一批分发到每个人手中。
郭为的机灵比喻，多少代表着一种如释重负后的轻松。在经历了2003年“自己个人事业生涯中最黑暗的日子”和随后3年的沉默寡言之后，少帅郭为终于等到了让他扬眉吐气的好日子。他宣布，神州数码已经实现了2001年分拆并独立上市后誓师时许下的承诺：“用5年时间再造一个不叫联想的联想”。
2000年4月，中国最大的IT企业——联想集团进行战略拆分，由原联想科技、联想集成、联想网络整合组建神州数码，两位联想少帅杨元庆和郭为分别接掌联想电脑和神州数码。2001年3月8日，联想集团正式宣布神州数码将从联想股票中分拆。当年6月1日，神州数码在香港联合交易所主板上市。
“2005财年，神州数码的销售收入已经超过了2000年联想集团198亿元的规模，我们实现了五年再造一个不叫联想的联想的诺言。”郭为说。
外人无法知道当初郭为自己对这个目标是否真的心中有数。神州数码副总裁林杨在“红色基调”的演讲中，形容郭为2000年5月12日从柳传志手中接过“神州数码”大旗时“表情很自信，心里很迷茫”。被分拆时的神码只得到了占联想31％营业额和15％利润的资产，在品牌、自有产品都划归联想之后，剩下的只有分销和系统集成业务，软件业务的比例微乎甚微。当时联想PC业务的毛利率为13．16％，而神码最主要的业务分销的毛利率为8％——但郭为和分到他于下的2500名联想员工毫无退路。
5年时间过去了，毫无退路的神码营业额实现3倍的增长，这个数字本身就让人惊奇，更何况这个企业在2005年曾一度陷入绝境。2003年8月19日，神州数码发布季报称，由于手机分销业务带来的亏损，当季发生净亏损1．4864亿港元，消息发布后神码股价一度跌破2港元。
神码成立之初就制定了“从一间传统的分销和系统集成公司，转型中国电子商务推动者”的目标，郭为希望能够用4年时间“实现从分销商向服务商转变”。2003年，IT服务还在投入期，新的业务没有开花结果，神码赖以生存的分销业务出了问题。林杨回忆说，当时正在夏威夷出差的他听到这个消息，觉得天都塌下来了。
事隔两年多，在接受《商务周刊》记者采访时，郭为再次回忆起这次神码的“珍珠港事件”，承认手机事件的出现并非偶然，而是当时分销业务中种种问题的反映。实际上，郭为没有说出的事实是，2003年3月，神码的应收账款高达16亿元人民币，存货近11亿元人民币，资金链当时已是十分的脆弱。
企业发展不可能一帆风顺，脱困几个是每个CEO都会在职业生涯中遭遇的局面，今天看来，郭为当时的表现也不比去年2月取代菲奥莉纳担任惠普CEO的马克·赫德差多少，赫德用了一年的时间使得公司股票价格上涨了56％，而神州数码当年即实现赢利，到2004年3月股价已升至2．8元港元。
4月11日，郭为面对记者显得十分平静，但在一个星期前，4月2日的2006财年誓师大会上，他回忆起分拆时对联想的眷恋，制定战略的艰难，尤其是手机事件危机，却几度动情。对这位曾经年少得志的少帅而言，当年那种难以向外人言说的苦楚，绝不是涅槃那么诗意的词语可以概括的，也不是成功之后的惬意所能抹去的。但他在题为“成长源于创新、创新引领IT服务”的演讲中，仍然再次宣布了神码雄心勃勃的下一个五年目标：“我们希望在未来5年中，能够实现市值的巨大成长，我们要成为客户最满意的IT服务品牌”。
如果从2000年4月内部分拆算起，6年离开联想的日子，郭为终于等到了“独自站在这舞台，听着掌声响起来”的这一天。对于郭为和神州数码，眷恋、痛苦、艰辛和失败的回忆，都可以看作今天成功的烘托和下一个5年规划的基石。但我们关心的是，一家公司如何迅速从危机中脱困，怎样使分销业务在6年中增长近200％；而IT服务又是怎样在两年内实现赢利——这种赢利是否意味着其IT服务战略的成功?
事实上，借用一下郭为的“蓝海战略”思路，在对比?神码的两个主要业务——分销和IT服务后，我们发现了一个有意思的事实：5年前看来，分销这个传统行业无疑已经陷于红海，而IT服务集团的软件业务则是广阔的蓝海；但5年后的今天，红海中的分销由于业务模式的成功变革成了神码的蓝海，而IT服务集团则在众多竞争者的包围中陷入红色的汪洋，面临新的必须突出重围的战斗。成功固然是成功，但成功的含义与当初的愿景又是多少“差之千里”的意味在里头。
它意味着，仍在一门心思向比分销代理更“高级”的服务转型的神州数码，又面临着一次新的自我突围。
［第一篇］分销——从红海中走出的蓝海
在那本神州数码中高层干部人手一册的《蓝海战略》中，列举出来的案例都出自传统行业。到目前为止，神码的主要利润也来自于其传统行业——分销。对历史不长的中国IT产业而言，分销确实算得上是最“古老”的了。
从6年前神州数码成立之日起，分销一度被认为是一份没有前途的行业——它不仅被认为缺乏知识含量——因此利润率会比较低，而且相当多的人士认为，分销将随着供应商渠道扁平化被迫退出市场。这6年中，几乎每年也都有新的冲击给这片原本就红得一塌糊涂的海面带来新的风浪:.com热带来的网上交易；DeⅡ的直销冲击；国美、苏宁的直接采购……
但与此形成鲜明对照的，神州数码的分销经理们却把自己的位置变成了一份很有前途的职业。6年时间，负责海量分销业务的神州数码通用产品事业本部业务增长1 50％，负责高端分销的企业系统事业本部增长了200％，2005年营业额全国第一，超过排名第二、三、四位的联强、佳杰、英迈三家公司营收总和。神码的分销业务不仅保持了快速增长，而且可以说在IT分销领域建立起极高的壁垒。从这个角度看，神州数码已经将分销从红海变成蓝海。
“手机事件”和分销业的沃尔玛
2000年，神州数码成立之始，就耗费巨资请来了世界上最著名也最昂贵的咨询公司麦肯锡。确定了企业基本发展战略后，在2001年3月底提供给神码的一份名为“神州数码公司战略”的中期咨询报告中，麦肯锡建议指出，虽然神码当时的业务仍以IT分销为基础，但中期业务发展的重点是网络、行业软件及相关服务，并在5年内成为中国第一的电子商务基础建设产品及解决方案的全方位提供者。
显然，麦肯锡将分销定位于“现金牛业务”，据说当时分销比重过大甚至成为郭为的一大苦恼。“如果我们老是做分销，就像拉磨的驴子那样总是原地踏步走”——几年中郭 为多次在公开场合打过这个比喻。
但郭为对于为公司提供79％利润来源的这个现金牛丝毫不敢轻视，他将在香港上市融来的3．735亿港元中的6500万港元，用于分销物流、配送系统、内部ERP系统以及电子商务平台的建设。
早在2000年10月，神码从联想拆分出来仅半年，ERP的二期项目就已成功上线；2000年9月，神码开通网上交易平台e-Bridge，又于2001年7月建成了立体仓库这一先进的物流管理信息系统。
最初，这些系统肩负着更高的使命。既然神码的战略目标是要成为中国领先的电子商务提供商，就必须有一套覆盖全国的完备及时的信息管理系统支撑。现在ERP、e—Bridge当初肩负的战略使命已经部分实现，它们确实极大提高了神州数码分销业务的产品交付速度，降低了交易成本。神码的客户可以自己在e-Bridge网站查找商品，查询自己账户内的信用金和回佣。客户下单后，订单自动送到仓库的服务器，自动检索包装，然后系统根据成本与时间的平衡自动配置出最佳配送路线。
而且，分销业务还承载着另一个责任。要实现五年再造联想的目标，神州数码就必须获得并保持每年20％以上的增长速度，这就需要寻找高增长业务。在麦肯锡的报告中明确指出，手机是分销业最具吸引力的机会之一，并预测1999—2005年中国手机市场复合增长率将达到26％。
2001年7月，神码宣布代理中科健的两款新手机，正式进军手机分销。此前两个月，业界还流传着联想入主中科健的传闻。显然当时郭为对于自己的捷足先登相当满意，“通讯领域是一个传统IT企业的必然选择。”他在发布会上说。
但事隔两年，2003年8月19日神州数码发布的2003-2004财年第一财季(2003年4-6月)业绩报告称，截至2003年6月底，公司由盈转亏，当季亏损额高达1．49亿港元。带来巨亏的正是被寄予厚望的利润新来源手机分销业务。
外界很难想象，当时这账面上1个多亿港元的亏损给神码带来的危机。在2003年初，神码平均每日的销售额为4000万元人民币，平均每日到账3000万元，但每日支付人民币6000万元，资金大量流出，销售账款回收非常困难。对于巨额资金外流中潜伏的运营风险，郭为当然不会视而不见，他在接受《商务周刊》采访时承认，实际上在2002年底他已经意识到一定的问题，但是当时看起来公司业务正在迅速增长，似乎危机并不会马上到来。他回忆说：“要知道当时志气高涨，我也不好轻易打击。”
没有人能预知风暴何时到来，但一般总会比当事人想象中要快。虽然表面看来，这并不是一场真正的风暴，相对于2002年年收入超130亿元的大型企业，1．4亿港元的亏损并不算很大的数目，但在2003年3月，神码的应收账款高达16亿元人民币，存货近ll亿元人民币。更糟糕的是，由于其后SARS疫情爆发，公司80％的收入来自北京、上海及广州，而北京与广州是疫情重灾区，这导致手机销售价格的下跌，又赶上手机产品更新换代，彩屏取代黑白屏。高估自己吃货能力又没能对市场走势进行准确研判的神码，错误选择并大量库存了被市场很快淘汰的机型。
1．4亿港元的亏损几乎使神码的资金链崩断，而曾被寄予厚望的IT服务，还没有任何能力帮助神码脱离困境。据《商务周刊》所知，最后还是老帅柳传志出面以联想控股担保，从银行获得贷款，才将神码从一招不慎带来的灭顶之灾中拉回岸上。
巨亏财报发布之后的几个小时，来自郭为的E-mail发到了每一位神州数码员工的电子信箱里。“作为集团的总裁，(我)负有不可推卸的责任，没有带好总裁室和公司高级干部的班子，没有及时问责，采取措施，使有些问题到了不可收拾的程度。我向全体员工道歉，向股东道歉，并提议对我进行处罚，削减1／3工资。”郭为在邮件里反思到，“我们的步伐走得太快。当我们看见去年手机分销有很好的成绩，便过于急速地发展，把目标定得太高。但是卖手机跟卖个人电脑不同，手机的生命周期太短，价格很快要向下调。”
郭为写到：“总裁室认为，发生上述事情，并不是偶然的，是同我们自2001年以来的工作作风和思想作风关联的。大家一致认为，作为集团最高管理机构的总裁室，在如何树立主人翁责任感，在‘船长和船主’的要求上是有差距的。而作为公司个别高级干部，在处理在企业经营过程中是做官还是做事上是有问题的，没有深入一线把握业务，而是停在听汇报的层次上。在用人的问题上，不能从事业出发、用能人，而是喜欢用听话的人。在处理集团和本部门的利益关系上，更多是从部门利益出发，置公司的制度和流程于不顾。”
尽管在神州数码有着严格的业务流程监控体系：自控(产品经理和销售经理角色定位不同)、专控(财务和经营管理部)、监控(独立的审计部)，但知情人士称，神州数码确实曾存在过内部员工与供应商内外勾结，提高采购价格牟取私利的做法。在手机事件之前，就发生过“杨波事件”——杨波是前神州数码华南大区销售经理，其在职期间，与外部人勾结，低价出售神州数码产品，导致公司亏损300万元到600万元之间。
分销业务的龙卷风高速旋转3年后突然发生的手机巨亏，也给过于乐观的神码敲响了警钟：时刻不能忽视分销业所必需的严格的后台管理。郭为对《商务周刊》说：“2003年‘手机事件’的正面意义是让神码建立了整套风险防范体系。”
神码通用信息产品本部常务副总经理姚武告诉记者，现在通本的风险防范不是一个部门或几个人在管，而是一项日常工作，是从库存周转到资金周转，从上到下的一整套体系。这个风险管理体系被认为是业界最先进的，甚至不亚于任何国际厂商。
东芝事业部的一位管理人员对记者回忆说，风险控制体系在2003年以后更加完善。“目前我们的系统会针对每个代理商以前的提货量、销售情况、还款情况制定信用额度，下单的时候ERP系统会自动进行流程审核，如果超过范围系统就自动拒绝提货。”除了对代理商的审核，通本同时加强了内部控制，神码销售人员的业绩考评中也包括坏账率、回报率。经过两年多的努力，目前神码已经将坏账率降至1％以下。
实际上，神码的分销业务顺利摆脱手机事件的影响，更重要的原因是神码当时已经足以经得起风浪，此前的3年中，神码迅速地将自己的分销业务变成一个庞大的供应链服务体系。姚武将这个巨大的网络称为分销业的沃尔玛，他认为，从原来的单一产品、单一渠道到多客户多渠道的业务模式，不是量变，而是一种质变。
《蓝海战略》强调企业的蓝海源自于对所处行业的商业模式的改变。无论是否喜欢沃尔玛，你都无法否认它的伟大胜利——在经济全球化的新世界到来之际，沃尔玛以提高供应链和分销网络的效率和精确度，在全世 界都取得了前所未有的成功。
事实上，在全球零售业的战场上，没有什么东西规定了沃尔玛一定能赢。如果神码也将分销定位于左手倒右手的搬运工，这个业务毫无疑问是没有前途的。但是早在2000年秋，郭为就已经提出神码要转化成一个供应链管理型的企业，现在这个目标已经基本完成。
姚武表示，“表面看起来，通本卖的是所代理的产品，但实际上我们的产品是固化下来的多产品、多用户的供应链服务体系”。
他为记者画了一张供应链服务体系的正反馈图：“当达到一定规模后，这个供应链所产生的正反馈就像龙卷风一样，越来越强，最后把所有的供应商客户都卷进来。”但重要的是，这要求高效、严格的后台管理和流程的不断优化——从这个角度讲，手机灾难后的教训汲取和制度完善，确实对神码整个分销体系完成、供应链升级起到了亡羊补牢式的作用。
八个第一
神码在分销上的成功来自于对环境的主动适应，神码甚至总结出了分销业务的八个第一，其中很重要的一点就是第一个进入高端分销。2000年拆分后，神码按麦肯锡的战略规划，划分成7个本部，其中的网络产品事业本部和企业系统事业本部在2003年合并，成为现在的系本，专门做高端分销，也就是增值分销。
简而言之，系本的系统分销针对企业级用户的高端产品分销，一般都需要一些简单的集成、安装，而通本的海量分销所卖的产品是“买回来就可以用”的个人产品，比如PC、笔记本等。“5年中，系本的增值分销业务增长了200％。”神州数码助理总裁马光对《商务周刊》介绍，“可以说，正是系本的发展支撑了公司过去5年强有力的增长。”
虽然增长很大程度上得益于2002—2004年三年间国内企业级业务市场的快速成长，但马光指出：“真正重要的是，我们具有足够的商业敏感度，发现这个商机，而且能够确实把业务做起来。”
系本此前的高增长主要来自代理产品线的扩充。2001年时，他们还只代理Sun和IBM以及一些软件产品，到2005年底，他们已经代理分销48个厂商的5000条产品线。系本常务副总经理费维军说：“基本上该做的产品都做了，该签的企业都签了。”
这当然首先是借助了神码在分销领域的品牌。2003年时，神码的通本已经在国内建立了6000条渠道，包括物流、资金控制、商务运作等分销的基本能力也可以与系本共享。但费指出这些只是成功的基本条件。马光认为，与通本的海量分销业务一样，系本的成功关键是在发展过程形成的正反馈效应。
实际上，为了保证每个产品事业部都有足够的业务敏感度，每个业务单元都有足够的成长空间，神州数码给予事业部总经理很大的自主性，每个事业部都拥有上亿资金的支配权、经营的决策权、人员的管理权。马光说：“这在机制上保证每个产品都能够健康成长，并成为整个业务的驱动力。”
费维军对此表示赞同，他认为，与通本打造分销业的沃尔玛不同，增值分销是高端分销，最重要的是懂得每个厂商的游戏规则。他说：“增值分销也是分销，也要讲规模，但这种共性是个性的总和。”
两年前，系本曾经在IBM主机业务上遇到很大的困难，甚至出现了亏损。“因为IBM是一个有深刻文化的公司，也就是有一个非常复杂矩阵的结构。”马光说，“对不同公司文化差异的陌生使我们遇到了很大挫折。”
为此，当时负责IBM事业部的陈勇和同事们把IBM的业务流程、结构图画了很多遍，终于掌握了IBM的游戏规则。
马光认为，正是由于对事业部总经理的充分授权，系本才能在这块陌生的业务领域迅速成长。目前系本已经围绕着主机、网络、存储、软件形成了完整的市场布局。“虽然在每个细分市场上仍然存在竞争，但是目前神码在增值分销的整体业务上没有竞争对手。”他骄傲地说，“要知道，在2000年时，曾有很多大型分销商有同样的机会，但他们都错过了。”
创新带来的蓝海
《蓝海战略》神州数码人人通读，但对于如何开创蓝海，每个人又都有不同的理解。在姚武和费维军看来，寻找蓝海就是先于对手发现市场的变化，并制定出应变的策略。
用现在比“蓝海战略”更热门的一个词来概括，这就是创新——流程创新。在神州数码内部，通本的“宁波模式”和CES计划是目前最有名的两个流程创新案例。
在2005财年，宁波市场的增长率达到100％，在神码分销业务所取得20％以上的增长中占了很大的比重。
姚武对记者解释说，“宁波模式”的尝试是为了适应近几年消费者购买习惯的变化。随着IT MALL也就是电脑城的兴起，有近90％的消费者选择到电脑城而不是中关村电子一条街式的小店铺购买IT产品。一年前，神州数码的通用信息产品事业本部为适应这个变化，决定尝试将办公室搬进电脑城。由于北京、上海等一级城市有神码的产品总代理，因此选择了二、三级城市中销售增长最快的宁波。
原来的宁波市场是由杭州平台配货，但是从神码的销售人员接到电话下定单、再配送，产品最快也要24小时才能从杭州送到宁波。在宁波电脑城设点后，由于神码的物流、销售、商务以及技术支持、服务都搬进了电脑城，配货时间从24小时缩短到10分钟。
与通本的“宁波模式”对应，神码的企业系统事业本部有“燎原计划”来加强对二、三级市场的覆盖。系本面对的是行业和企业用户，企业级产品当然不可能放到卖场中零售。去年4月系本启动的“燎原计划”，就是以城市的规模和购买力为标准，将全国区域分成五类市场，从A级的北京、上海，到E类的甘肃、吉林各省的小城市。在A、B、C三类市场，原来就有系本的商务平台，D类的一些地方有办事处，E类市场基本没有人。为覆盖这些地区，系本从中选择了40多个城市，每个城市派两三个销售人员去搜集整理信息，发现购买信息后随时报给上一级商务平台。每个平台也都有专门负责“燎原计划”的管理人员，规范他们的行为和销售，进行工作指导，当然最重要的是根据收集来的信息进行产品销售。
实际上，对于如何进一步覆盖快速成长的二、三级市场，通本还有不同的解决方案，由于进驻电脑城会带来场地租金、增加人员等各种费用，因此对于一些规模更小的市场，只是派驻销售人员或者通过电话销售。
给分销业带来巨大冲击的国美、苏宁等家电大卖场，自2005年纷纷转型3C卖场，涉足IT产品。对于这些家电连锁的大举过江就食，神州数码在2005年6月成立CES(消费电子大卖场)事业部，专门负责新兴3C卖场的开拓，并迅速进入了国美、苏宁、大中等卖场。
实际上，为随时掌握行业变化，通本和系本都有企划部、渠道发展部等市场研究机构，跟踪、分析各级市场的变化。 在此基础上，几年来神码不断优化服务和流程、精益求精，有时甚至能够想到一些连厂商自己都想不到的东西。“比如通本代理的投影机，很多是卖到学校的电教室，但国外厂商很难想到中国许多学校还在用粉笔，所以我们就把这些使用情况反馈给厂商，做配套的防尘罩或者能够防尘的产品。”姚武说。
在通本的立体仓库中，有一个独立的区域是放一些小件产品的，而且每次这些小东西装包时，都会在仓库的摄像头前停1秒钟，这是由仓库员工提议的，以前小件产品很容易丢失。
姚武认为流程优化的关键在于两个方面：首先是全员灌输服务文化、服务意识。而服务是没有止境的，每个环节，每个岗位都要有精益求精的优化意识；其次，是把好的措施固化在企业的流程中。
在这个过程中，供应链服务的理念被不断加强，以至最后郭为将之提升为“关爱价值链”——以客户的需求为中心，提供各个节点的服务。现在，虽然神码内部还习惯将通本的业务称为海量分销，但实际上与当年的分销概念的含义已经完全不同。
而系本的业务则继续围绕网络、主机、存贮、软件等四大领域，向一站式的增值服务平台转型。郭为对记者称，这是神州数码系本业务正在进行的系统建设工程。
6年来，神州数码的分销业务总收入实现170％的增长，与89家一流厂商建立了合作关系，代理产品超过了1万种，渠道也超过了1万家。2004财年，神码分销业务的毛利率由3．34％升至5．57％，2005年前三个季度，累计海量分销营业额85．77亿港币，增长27．84％，增值分销营业42．67亿港币，增长了17．82％。分销业务收入仍占公司总体业务收入87％以上。
2006年4月11日的沟通会上，当记者问郭为如何由一家分销企业转型为服务型企业时，郭为终于说到：“分销也是一种服务，我们已经是一家服务公司。”
在红海中找到了蓝海，这是麦肯锡方案的一个失败，却是神州数码的一个成功，不管这种成功是因为无心插柳，还是与时俱进地践行市场本身的朴素规律。
［第二篇］IT服务：蓝海为何变成红海
整体看来，神州数码的IT服务业务成长健康：收入从2001年的3000万到去年3亿人民币，增长了10倍，目前已经成为国内第一品牌。
但是，这并不表示神码已经开拓出了IT服务这片蓝海。长期关注IT服务行业的赛迪顾问分析师杨波认为，虽然国内市场排名仅次于IBM和HP这两个国外巨头，但神码并非紧随其后，与前面两个领跑者的差距非常大。他指出：“根据神州数码2005—2006财年前三季的财报来看，IT服务的累计营业额为18．68亿港币，仅占集团整体营业额的12．7％；另一方面，其IT服务业务的发展速度也不是太乐观，2005 —2006财年若不合并其收购的思特奇公司报表，其增长速度将落后于同行。”
这与郭为在2000年对服务的期望差距依然很大。他当年憧憬的是：“现在我们用分销代理业务的利润把软件服务和网络业务推出来，将来如果软件服务和网络业务产生了比较大的利润，再顶着供应链管理或者说其他的业务发展。”
既然在2000年认定IT服务是未来的蓝海，并于2002年正式提出“IT服务中国”的公司口号，郭为就将大半精力放在IT服务业务上。2003年4月，他亲自出任神州数码软件集团总裁，现在他还经常参加甚至主持IT服务集团子公司的例会，相比之下，通本或系本的会场他去的并不是那么多。
虽然神州数码在分销领域的专注和绝对成功，以及在IT服务行业各个行业——政府、金融、制造业ERP、电信连续几年取得国内第一、第一、第一、第三的排名，也证明了其在IT服务方面的能力。但是相对于神州数码整个大盘子的从分销向IT服务的转型来讲，神州数码需要更多的反省。虽然这与整个IT服务增长大势没有在过去的几年出现有巨大的关系，但神州数码不得不认真思索其在IT服务上艰辛的发展历程。
临渊羡鱼
从今天的马后炮来看，5年前神码进入IT服务业务并不是一个合适的时机。2001年lO月，在神州数码承办的“中国软件产业发展高层论坛”上，面对郭为进军软件服务的战略构想，东软集团董事长刘积仁直言，“中国软件产业不仅需要找到方向的马，更需要找到‘草’的马”。
IT服务定义
就是这“草”太难找了。郭为在论坛上也指出，中国软件产业经过20多年发展仍然处于幼稚期，国内长期“重硬轻软”使得软件市场有限，而且高端的IT服务基本被国外品牌所垄断，与国外厂商相比，国内厂商自身也还是些不够成熟的公司。
但是，郭为认定这个艰难时世正是整合期到来的信号，他预计中国的软件服务产业将会面临一次大的洗牌，“我本人希望中国的软件行业出现这样一个局面，”他说，“当软件研发也转移到中国时，也许有一天在中国运作的企业可能还是叫IBM或者惠普的品牌，但我们可以换掉世界上这些著名的IT品牌的股东。”
当然，刚刚“离开联想”的郭为必须为神码及自己构画一个美好的未来。他说：“神州数码进入软件服务领域，不仅仅是简单的转型，而是从理念上去提升企业要做什么。”
由于神码的高调转型，当时甚至曾有一个说法：“柳传志将联想的现在交给了杨元庆，而将联想的未来交给了郭为。”正是为了获得更加清晰的发展战略，在2000年秋天，郭为找到了麦肯锡作为高参。
在采访中，多位神码管理人士指出，IBM正是郭为学习的目标，“神码的IT服务业务正是按IBM来设计的”。而要走IBM的集成服务之路，神码立即就面临一个很大的难题，就是神码本身并不具备IBM那样把软、硬件打包成统一解决方案的能力，也不具备IBM那样持续大规模并购和整合的能力。
但郭为决心已定，他首先按照麦肯锡的建议成立独立的软件产品部，以“取得增长的权力”。2001年，神码集成本部(简称LAS)被拆分为软集成和硬集成两个事业部。
分拆以后，“开始两头都觉得累——没有软件能力的硬LAS失去了解决方案差异化的优势，外出谈项目无法向客户表明有量身定制软件的能力，逐渐向供货方向演化；而失去硬件业务庇护的软LAS，则面临着软件业务规模小和竞争激烈的压力。”ITS集团副总裁杨一兵说。
事后证明这些担心不是多余的。“这么多年大家都觉得卖硬件搭着软件，没有体现出软件的价值，分开之后才发现，软件的价值在当时确实很难体现。”一位前神码员工对《商务周刊》说，“分开之后，很多软LAS员工跳槽到硬LAS，2004年之后硬LAS日子不好过了，又有很多人跑到系本那边去了。”
郭为不可能不清楚这是一招险棋，他在2001年10月l8日神州数码软件有限公司成立 典礼上，做了题为《困难与挑战重重，我们做软件的决心义无反顾》的演讲。
现在回头想想，认定IT服务是一片蓝海，也许最大的理由是绝大多数中国公司在其中无法生存。但敢于进入其中的企业，最大的资源似乎也只有勇气。而神码的勇气也许有一部分来自外界的刺激。2001年，联想也同样公布了其包括国际化和多元化在内的五年发展大计，杨元庆选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT服务和手机业务，作为联想多元化的三个重点。2002年3月，联想以5500万港元收购汉普咨询51％的股权，正式进军IT服务。在杨元庆的版图中，一个全方位的大联想浮现出来，而他所选择的三块业务也正是郭为所看中的。
与他的战友兼对手一样，郭为也开始大刀阔斧的业务布局，依循转型战略频频落子。2001财年，神码对原有的分销、系统集成和网络产品三大业务进行重新整合，成立通本、移动通讯、网络产品、网络业务、企业解决方案、系统集成、软件集成7大事业本部。其中，移动通信本部是为进入手机分销而设，网络产品和网络业务主营网络软硬件的分销和自有品牌，企业解决方案主营企业级主机的分销，原来的系统集成业务实现软硬分离。
在软件服务领域缺少经验的神码必须借力资本杠杆。2002年3—12月，神码斥资4亿元，通过合资或并购，以磅礴之势一口气成立了4家软件公司。2003年4月，为整合旗下庞杂的软件业务，也因为发现自有网络产品与分销无法共处，神码宣布分别成立软件集团和网络集团，并由郭为和常务副总裁林扬亲自领军。
麦肯锡在给神码的咨询报告中指出，针对行业的软件销售将是企业软件发展的重要方向，而金融、电信、制造业和政府机构这四个行业就占了70％市场份额。因此，除了制造业与鼎新合作，其他三个行业在开始几年里一直掌握在神码自己手里。
但扛着IT服务大旗疾行在电子商务路上的神码很快发现，以分销为依托转身为“网络基础设施提供商和建筑师”，要比想象中难很多，网络产品和软件业务这两级火箭迟迟未能升空，分销业务占神码销售额的比重仍然继续扩大，并达到800％以上。
分销的成功使得神州数码大力进军IT服务的主题论调面临巨大的困境，虽然这块业务是神州数码近年来增长最快速的业务，但从公司整体的收入比重和利润比重来看，IT服务业务的作用一直与其设想的合不上拍。2004财年，神码纯利大幅增长5．2倍，主要是因为分销业务的毛利率由3．34％升至5．57％，郭为“在2004年实现从一个分销商向一个服各商转变”的预期存一定程度上落空了。
退而结网
2004年4月，联想进入IT服务的三年后，宣布该业务累计亏损2亿人民币。比郭为晚一年走滑铁卢的杨元庆这一跤也摔得甚重，以至于在联想内部发表措辞严厉讲话后的柳传志，不得不站出来否认“杨元庆将要下课”的传言。在这一年7月，杨元庆迅速撤离了IT服务这块泥潭，他把联想旗下IT服务业务全部资产作价3630万美元，置换了在NASDAQ上市的亚信公司15％的股份。杨元庆否认这是收缩战线，他说：“对联想来说，不是卖掉IT服务业务，只是换了一种方式来做IT服务业务”——1年半之后亚信的亏损和高层连续换血证明，这“另外的一种方式”也非常之不成功——当然这已属于后话。
但是，神州数码在这块业务上坚持了下来。虽然曾经一度面临较大的困境，比如2004年9月，时任神码ITS电信事业本部部长的杨一兵在半年报告中对本事业部的未来发展针对性的提出了必须运用资本杠杆整合电信业务以求继续发展的方案。重要的是，报告指出，由于市场占有率不足，神码电信软件服务短时间内无法建立较对手更强的核心竞争力。杨一兵认为，IT服务与分销的核心能力有着根本不同，虽然神码的分销业务已经具备高效和准确的交付能力，“但做IT服务需要的核心能力是对行业的把握能力、产品研发的能力、项目管理能力和客户关系管理能力”。这位敢言的“联想老臣”强调：“从现在看来，我们的核心能力不可能在短期内有爆发式的增长，也很难有质的变化。”
相信郭为的判断与杨一兵完全一致，他日后的行动表明了这一点。但让自信的神码或者联想的管理人员承认很难完全靠自身的力量积累核心能力不是一件容易的事。
如果将上文杨一兵针对行业应用软件业务自身特殊性所提出的这四项核心能力，简化成产品化研发能力和项目管理能力，我们可以发现，由于ITS的研发模式是部分产品化加部分定制服务，决定了必须同时具备两种能力其业务才能赢利。此前神码通过管理模式的变革，也曾部分解决了项目管理能力不足的问题。
这要回溯到2001年，那时神码的大多数IT服务项目出现了普遍性的亏损现象。“当时软件公司的财务报表看起来非常奇怪，很多项目是亏损的，甚至成本会高出签约金额一倍以上。”杨一兵对《商务周刊》解释说，实际上这就是因为没有较为成熟的预制产品以及对实施成本的控制能力不强，导致项目无法盈利。他介绍说：“一个项目能够按原来计算的成本完成是一件不容易的事情，必须从报价、谈判，以及在项目后续的每一个环节都要控制得好才能赢利。”
神码过去擅长的分销业务是不需要项目管理的，因此公司现行的管理制度无法为IT服务提供支持。2002年，ITS内部成立了项目管理中心，分析亏损原因后，他们制定了从签合同的谈判技巧到执行过程的全部管理规范，并组织项目经理参加相应培训，被调到项目管理中心担任副总经理的单军说：“原来是大家各自在摸索做项目，现在要变成系统的学习。”
更重要的是在集团内部建立基于项目的核算体系。项目管理中心很快将财务系统做了修改，使得管理层能够随时看到项目损益表，而且还实行定期审核。一年后，ITS已经能够将签约成本与实际成本间的误差控制在5％以内。
虽然神码能够通过内部机制的调整提高项目管理能力，但产品研发的能力则需要建立在对行业需求的理解和产品研发的长期积累上。2004年神州数码常务副总裁林杨接受采访时说：“在这几个核心方面，确实在某些方面我们跟全球领先企业还有差距，最欠缺的是对行业经验的积累。”
以电信事业本部为例，如果对比微软和神码的成本构成，我们会发现，两家企业主要的区别是固定成本在总成本中的比例，微软的产品是完全产品化的，而神码则超过六成都是实施成本。
当然中国公司的IT服务都是以实施为主，就是根据每个客户的具体要求量身定制重新开发软件，而如SAP、IBM等跨国公司，则以自己的相应产品来适应相应行业所有客户的需求，具体应用时只要适当调整参数就可以了。
杨一兵表示，电信本部的理想目标是能够使预制的产品占项目总工作量的60％以上， 但是要做到这一点需要多年的积累，“首先由于技术变化快、客户需求日新月异，需要公司对研发持续投入；其次，由于我们对行业的把控能力不强、影响力不够，完全预制化的产品也难以销售”。
到了2004年下半年，杨一兵十分焦急。“市场发展之快已经不允许神码仅仅依靠自身能力慢慢完成这种积累。”他说，“业内的一些企业，如亚信、联创由于市场份额更大，在产品开发出来以后可以得到更多的复用，因而分摊了研发成本，在产品研发上已经明显领先干规模较小的公司。”
从开放到更加开放
显然，完全靠自身滚动发展获得产品研发能力的神码已经力不从心了。而且，直到2005年，神码的IT服务中系统集成的业务仍然占有较大的比重。
现在，基于对IT服务和服务能力全新的认识，神码将IT服务划分为四类，分别是方案定制服务、产品交付服务、应用集成服务和咨询规划服务。从客户需求的角度看，在方案定制服务中，客户要求某些业务环节信息化，需要厂商具有定制开发的能力；产品交付服务中，客户的需求明确，厂商只需提供市场上成熟的软硬件产品而不需要提供深度的客户协同服务；应用集成服务的客户需求是模块化行业解决方案、系统集成或外包；咨询规划服务中，客户需要厂商体现战略咨询能力和战略IT化的能力。
2002年，神州数码与埃森哲公司的20多名专业顾问一起，用三个月的时间完成了“深圳市国家税务局信息系统整合规划咨询项目”报告。按深圳方面的说法，埃森哲和神州数码不仅带来了当今世界最先进的税务信息化建设理念和方法，而且让深圳国税干部接触到了现代管理的思维方式和运作模式。当时的项目负责人对记者说，神码派出了近60人的工程师小组，用一年时间完成了系统集成部分，神州数码自身的项目组在此过程中也得到了较大的提高，但大部分项目款被埃森哲赚走了。
郭为承认，神码要进入咨询规划服务必须找到另外的途径，他对此有个很形象的比喻：“跨国公司有开山斧，无往不利。我们只有小刀子，但也要像庖丁解牛那样，把牛解开。”
正如我们看到的，神码开始到处寻找更锋利的刀子和更熟悉牛的人。杨一兵指出，这种改变是不得已的。“神码是从联想出来的，企业文化比较内敛。”但市场不等人，他说，“经过近10年的发展，电信软件服务从春秋走向战国，我们周围一年消失掉几十个小公司，如果再不革命，神码也将成为牺牲者。”
郭为也意识到，核心能力的生长非一日之工，多年来埋头自己干的思路需要改变了。从2004年开始，神码引进了大批人才。
2004年4月，郭为把自己科大的校友、具有花旗银行从业经验的金融IT专家董其奇“揪过来”执掌神码ITS金融业务。2005年，由神州数码控股有限公司和新加坡SystemAccess(SA)公司共同投资成立的神州数码SA公司正式挂牌。通过空降董其奇和结盟SA，神码在金融服务行业，两年之内获得了与IBM等巨头在国内市场分庭抗礼的行业咨询和解决方案提供能力。
2005年7月，神码斥资5612．16万元收购思特奇71．04％股权，成立神州数码思特奇，作为小股东的原思特奇董事长吴飞舟任新公司总裁。并购思特奇使神码以中国移动6个省订单的业绩，一举进入国内电信运营支撑系统的第一阵营，更重要的是，神码在电信行业方案定制服务能力和产品研发能力上也获得了长足的进步。
现在，神码ITS软件服务的金融、电信、政府等几大行业，由董其奇、吴飞舟、钱卫列等专家型人才执掌，郭为显然认同了引进资源、权力下放给行业专家、事业部独立做大的模式。通过这条路，神码较为快捷地获得了IT服务所需的方案定制、咨询规划以及应用集成能力。
2005年，神码的IT服务终于实现赢利。
主角没有出现
但是，“空降兵”执政也带来了一系列问题，其中之一是神码对子公司业务的掌控更为复杂。
由于神州数码管控模式调整的消息早已被透露出来，外界对4月11日下午发布会的关注点集中于即将成立的“虚拟子公司”上，也就是神州数码将公司四大事业部(通本、系本、ITS与网络集团、新龙科技及自有ATM业务)整合为四个子公司，神码高级副总裁陈勇出任IT服务公司(前身为ITS)总经理。
这也是郭为在发布会上公布的下一个五年计划中最重要的战略转型，郭为称，这次管控模式的调整实现了经营权的进一步下放和子公司战略制定、实施权力的下放。他在会上同时宣布了四家子公司总裁人选。
但奇怪的是，本该是发布会主角的四位新总裁并没有亮相。实际上，直到记者发稿时，这四位新任子公司总裁仍然保持着相当的神秘。一位ITS的高层认为，至少ITS的前景目前仍然有许多未知数，“别说是陈勇，恐怕郭为现在也说不清楚”——神码高级副总裁陈勇早在一年前即已出任IT服务公司(前身为ITS)总经理。
林杨在讲话中称IT服务业务目前发展迅速，“在IT服务的市场上面，我们是中国的品牌第一，同时如果把国际品牌算上的话，我们仅次于IBM和HP”，但问题在于下一步的长久发展。
实际上，对于ITS与集团的关系，目前神码内部仍有不同的看法。有一种观点认为，神码应该继续做业务管理者，由集团搭建业务架构，建立能力，因为有些能力单元必须建立在集团层面上，有些可以放在ITS层面上，有些可以直接放到下面去；另一种看法是神码和ITS的关系可以是控股子公司，而能力甚至不必建立在ITS层面，所有能力都可以放到下面。
不同的选择会导致不同的发展结果。按照郭为的说法，实现子公司的管理体制，其含义就是子公司在这个领域里面成为制订战略的主体。但问题是IT服务集团下面不仅有几个事业部，还有三个合资子公司，而且都是合资伙伴执政。
“在这三块主要业务中，神码都不具有掌控能力。那么，IT服务集团实际上是一个空壳。”杨波说，当然也谈不上成为制订战略的主体了。
而且，近两年来系本也在向服务转型。系本的各事业部与ITS间形成了相当复杂的竞争关系，几个部门同时抢一个业务司空见惯。“最经典的一个例子是去年河南的一个用户打电话投诉，说真受不了你们，今天一天来了七拨人了，都说自己是神州数码的。”杨一兵说，“只要在客户那一看见自己公司的人就得赶紧回来抢投标章，好做标书。”
目前整个神码的设计架构里许多业务有交叉，内部竞争将是其必须设法避免的问题，因为如果将来的虚拟子公司如果拥有充分的业务自主权，那么兄弟公司间的竞争就是根本的利益冲突。以前郭为可以用“只要皮球不落地”的理由允许内部竞争，但独立后的子公司将无法再用行政手段来解决问题。“如果这个问题不解决，未来治理结构改变后，将来系本再有人踩红线，咱们就法庭上见。”一位神州数码