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【摘要】建设工程项目因高度复杂且周期较长，需要建立风险控制系统以确保项目成功，风险管理系统的建立包含：风险识别;风险分析;风险缓解;风险监控等阶段;而风险识别为最重要的阶段，应导入信息管理理念，依据信息特性有效收集完整的项目信息，作为风险识别的成功基础。
【关键词】建设工程;风险管理;项目管理
【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.19.091
随着经济发展及技术革新，建设工程项目越趋复杂，面临的风险系数也随之上升，建立良好的风险管理系统将是保证项目成功的基本课题。
1、风险的定义及影响性评估
风险是一种不能够确定的概率性结果，发生风险事件将会影响目标的达成，其影响可能是负面或正面的。风险的量化=发生概率x影响性，以下为风险评估的生活例子：
小张睡过头了，如果他今天不迟到，就可以拿到全勤奖200元，但在上班途中，小张被一个红绿灯挡住了，那小张要不要闯红灯呢？计算分析见下图：
透过以上分析可以知道，小张闯红灯，期望报酬率是200x50%=100;风险损失是600x30%+200x20%=220;由于收益小于损失，小张会选择不闯红灯;所谓风险管理的就是要正确的识别风险发生的概率，正确计算风险带来的损失，以及先行策划风险处理预案。
而这个例子也可以说明，风险可能带来负面效益（送医或开罚单），但也可能带来正面效益（得到全勤奖），项目管理人员有时为了达到或超越项目的原始目标，在风险可控的情况下且不违背各项法律法规等原则下，有时需要承担一定程度的风险，以创造更好的正面效益。
2、建设工程风险管理应在早期建立健全架构及实施方案
建设工程项目在初始阶段的不确定性要高得多，而在项目接近完成时不确定性会降低，因此在项目初始阶段的风险会高于竣工阶段;但在项目晚期阶段变更的弹性较低，任何错误或变更造成的返工成本将越来越高（托马斯2012）。因此应在项目的初始阶段建立良好的风险管理计划，早期降低项目的风险。避免在项目的后期阶段因为各种风险事件的发生，导致较高的处理成本。
3、风险管理的基本流程
3.1风险管理系统制定流程
风险管理系统包含以下四个部分：A.风险识别;B.风险分析;C.风险缓解;D.风险监控（查普曼和沃德 2003）。另外，“供应链风险管理流程模型” （SCRMP）（图马拉及舍恩赫尔2011）也可用于建设项目风险管理。 SCRMP的过程包括以下几个阶段：
阶段1：风险识别 - 风险度量 - 风险分配。
阶段2：风险评估 – 制定风险缓解和应急计划。
阶段3：风险控制和监控。
3.2风险识别阶段的工作内容：
风险识别是建立风险管理系统的第一步，也是风险管理中最重要的部分。在此阶段应确定风险的来源和类型，并识别潜在的风险事件和明确风险责任。风险识别完成后，就可以针对每个风险因子来进行后续的风险分析，并针对风险特性选择不同的合约型式，于合约条款中适当的进行风险分摊，并拟定风险处理策略。因此风险识别要全面且详尽，并依据建设工程的各个阶段分别进行对应的风险识别工作，如建立起“初期可行性研究阶段”、“设计阶段”、“招标发包阶段”、“施工阶段”及“营运维护阶段”等五个阶段的风险清单，并将识别出来的风险因子登记在风险分级管控清單（风险记录卡）上。
为了能够更加详尽且全面的识别出各种风险因子，项目管理团队应建立项目基本资讯台账，尽可能集思广益、查询相关规范以及借鉴过往案例经验等。项目风险识别可以利用鱼骨图，将各种风险因子的发生来源，如来自于建设单位、设计单位、政府法令法规、供应商或施工单位等），以及各风险因子可能发生的阶段（如可研阶段、设计阶段、施工阶段、运营阶段）对应起来，以更有效地完成风险识别工作（邹小伟 2014）。
3.3风险分析阶段的工作内容：
此阶段是针对前阶段已经识别出来的风险因子，逐一进行事件影响性和发生机率的分析，目的在确定所有潜在风险因子会导致的后果并判断其严重程度。通过风险分析可以区分每个风险因子的严重等级，为管理团队提供信息以做出最适当的资源分配决策。具体的定性及定量的分析以下两个工作：
A.风险因子的影响性分析：
风险因子的影响性分析，是基于风险承受人的能力，对风险事件的大小定义为不同的等级，如「轻微」、「严重」、「重大」、「灾难」四级;分级标准可以依据项目特性或企业自身的管理要求制定，另外住建部有根据工程质量事故造成的人员伤亡及直接经济损失将工程质量事故分为：特别重大事故、重大事故、较大事故、一般事故等四级，项目管理团队也可以参考住建部的分级标准，风险因子的影响性分级举例如下：
a.轻微事故：无任何伤亡、10万元以下经济损失、5天以下工期延误。
b.严重事故：一人以上轻伤事故、10万元以上50万元以下经济损失、6天-14天的工期延误。
c.重大事故：一人以上重伤事故、50万元以上200万元以下经济损失、15天-30天的工期延误。
d.灾难事件：一人以上死亡事故、200万元以上的经济损失、30天以上的工期延误。
B.发生机率分级：
风险因子的几率分级是对于其发生的概率进行定量和定性的描述，以利分类为不同的等级。对风险因子的发生几率进行分级，为后续进一步制定缓解计划提供了基础。风险发生的几率分级标准，可以依据管理团队的经验或企业的风险承受能力来做分类，发生机率分级标准举例如下：
a. 几乎肯定：在整个项目周期内发生几率高于80%
b. 很有可能：在整个项目周期内发生几率高于30%且低于80% c. 不太可能：在整个项目周期内发生几率高于5%且低于30%
d. 基本没有：在整个项目周期内发生几率低于5%。
3.4建立风险评价矩阵
利用风险评价矩阵，可以针对风险发生的机率，以及风险发生的影响性进行组合分析，确定风险处理的优先等级。在以下的案例中，将风险事件分为：极度优先（E）、高度优先（H）、中度优先（M）、低度优先（L）等四级;但如果管理团队在前一个阶段将风险因子的几率分析及影响性分析的分级增加（如分四级扩增为六级），那风险评价矩阵的分级也会随之扩增。
风险评价矩阵将风险因子的发生几率和影响性组合成一个具象的表格，以利项目管理团队区分风险事件处理的优先顺势，处于高度优先的风险因子是首要投入资源来降低风险的对象，而低度优先的风险因子可以保持最小资源投入或暂时忽略的状态，以对缓解项目风险的行动有效地分配有限的资源。
3.5风险缓解策略制定
本阶段的第一步是依据项目的风险承受能力，以及之前风险评价矩阵所识别出的风险优先顺序进行风险排名，确定哪些比较优先的风险因子是需要投入资源去处理的，哪些比较次要的风险因子是可以暂时忽略的;以利有效率的分配手中有限的资源。
第二步是建立风险处理措施表，主要有五种主要的风险处理措施，包括预防风险，减少风险，转移风险，建立应急预案和接受風险。五种处理措施的内涵简述如下：
a. 预防：事前进行部分措施或管理手段，让风险事件不会发生。
b. 减少：采取措施以减少风险事件发生的几率或造成的危害。
c. 转移：将风险转移给第三方，如保险公司。
d. 应急：先期计划风险发生的应急预案，让风险事件发生后的危害不再扩大。
e. 接受：准备较多的资源以备风险发生后的处理之用，并容忍风险发生的可能性。
3.6制定风险处置计划及预算：
依据上述的风险处理措施表，针对每个措施可以编列其风险预算，但由于每个风险因子都有发生或不发生的随机性，项目总风险预算通常会小于所有的风险措施费用的简单加总，综合风险费用和发生几率的计算可以运用蒙地卡罗分析法来处理。但蒙地卡罗分析法只是一种计算方式，真正的风险费用的准确程度，还是要看之前的预估和风险处理措施是不是详尽准确。
3.7充分利用提升管理水平的方式分散、规避及缓解风险
虽然有许多降低风险的措施需要投入资源，但一味地投入资源并非最有效且经济的手段;如果项目管理团队能加强管理水平，如改进管理方法和组织流程，那可以更经济有效的减少风险。举例来说，如果在建设项目中的某种主材至关重要，那应早期建立该主材的采购供应链管理流程，比如找到优质供应商，拓展多元化的采购渠道，以避免供应商过度集中的风险;对于此主材的采购合同也需要设计适当的合同版本，妥善的分配在此主材的供应链中的潜在风险。
3.8对风险因子进行风险监控：
一旦制定并执行了降低风险的计划，就应该对其进行监控、追踪及处理，此事可以建立风险处理台账，以确定落实到人、确实执行。
4、各阶段风险管理的目标及具体措施
建设工程项目的风险管理总目标，是在工程的规划、设计、合约招投标和建筑施工中，必须整体考虑风险识别及风险管理，以便将其降低至“合理可行的最低限度（ALARP）（As Low As Reasonably Practicable）”。通过设计管理、施工管理、采购及供应链管理等措施，以及加入风险因子的应对手段，来将风险降低至合理可行的水平。由于降低风险可能会带来成本的上升，因此过于完全的追求零风险在经济上是不可行的，必须在风险和经济之间取得平衡点。
在风险分配时，必须将有关风险管理的职责明确分配给相关的参建方，以便参建各方能在工程规划及项目管理中采取充分而合理的风险管理措施，并在财务上安排提留适当的准备金。所谓公正的风险分配，就是让最有能力承担那个部份风险的人来承担相对应的风险，这样会让风险管理较容易执行，整个项目的总价也可以降低（因为每一个合约的风险溢价会比较低）;比如说，设计错误的风险，不能让施工方承担，如果有一个工程合约是签订“设计图纸的错漏碰缺造成的工程返工成本，必须由总承包吸收”，那总包方将会要求很高的风险溢酬使合约总价上升，如此是不利于整个项目的风险管理和造价控制。以下针对建设工程项目各阶段的风险管理目标和措施提出一些建议：
4.1风险管理系统的建立阶段
a.通过风险评估，对影响工程造价与进度计划（包括对第三者的影响）的危险及相关风险进行识别;
b.对影响工程造价与进度计划（包括对第三者的影响）的风险进行量化;
c.建立积极主动的风险管理措施，以消除或减轻风险;
d.建立各种风险因子的控制方法;
e.建立妥善的风险分配计划，将风险分配给相关的合同各方。
4.2工程可行性研究阶段
a.完成严谨的场地及地质勘察;建立合理的工程可行性研究方案;
b.评选最佳的工程方案与适当的招投标合同模式;
c.对项目成本与进度计划进行风险敏感性测试，以明确在各种风险因素下，判断预期最终成本及进度期限。
d.考虑各种可能的风险减轻措施以排除或减少所识别的风险。
e.确定多个技术上可行的较佳项目预备方案，作为备选。
4.3设计阶段
a.设计单位应对图纸进行详细检查，以便识别可能造成工程风险的设计缺陷。在正式施工之前，业主或工程承包商必须要再进行图纸会审，考虑上述缺陷后对设计图纸进行调整。
b.在前次设计单位移交设计成果给下一个阶段的设计单位时（如方案设计单位移交给施工图设计单位），业主必须监督设计单位，确保将之前设计负责人员的所有资料数据转交给下个阶段的设计师，其中包括风险评估及风险记录卡。 c.设计单位需要利用设计方法，将项目生命周期的风险降低到最低水平;包含安全的施工性，结构建筑消防等的安全性能等。
d.业主与设计单位应讨论并适当预留在未来调整设计的弹性，以因应未来的可能的设计变更风险。
4.4施工合同招投标阶段
a.建设单位在选择合同格式及拟定相关条款细节时，应留意合同签约人在合同项下的风险归属，以最适当的方式进行相关责任的分担。
b.在所有合同文件中，必须清楚指出每个合同签约人应该如何遵守风险管理守则。在合同文件以及分包合同文件中，也应清楚准确地说明相关签约人在合同项下的职责及义务，以及风险发生时的补救措施及责任。
c.在招标文件中，必须以工程项目风险记录卡的方式，针对目前已经识别的相关风险给投标人参考。
d.进行严谨的投标人的选择及资格预审，这项工作十分重要，建设必须预留充足的时间与资源;对投标人进行选择及资格预审时，承包商必须要展示及提交其在相关项目上的经验佐证资料。
e.要求投标人在投标文件中也必须提供投标风险记录卡。在投标风险记录卡中，应说明投标过程已经对所识别并归属于承包商的风险进行了充足并恰当的考虑，包括风险管理及风险控制程序、相关应急措施、以及实施应急措施对成本与进度计划的影响。
4.5施工准备阶段
a.在工地开工前，施工单位需要重新审视投标的施工组织设计和进度计划是否合理可行，并制定各种管理守则，包括：工程风险管理计划、安全文明施工计划、安全质量及环保计划;
b.对于主要关键路径的施工项目需要复查其执行性;各种法定资料、法定许可的办理流程，要特别掌握。
c.在工程的施工作业开始之前，承包商必须根据合同中所要求的内容，向业主或监理代表提交一套详细的施工组织设计文件，检查及测试计划、风险评估计划。
d.在施工组织设计中，必须清楚且明确详述承包商进行施工的工作方法及资源，并且应包括工程的各个层面，如组织化、深化设计、环保、职业健康、职业安全、工程质量。施工说明书必须能反映目前行业普遍接受的最佳作业方式及标准，以便后续相关的施工作业遵照执行。
e.在检查及测试计划中，必须明确详述承包商在施工过程中如何进行自查验及验收工作，检查及验收的项目除了依据国家法律法规的规定外，同时也应反应招标文件的要求和施工企业自身的管理要求;其中也需要说明由设计师、业主、或监理代表根据合同规定进行核准的“查验” 点。以利各参建单位于查验点参与验收。同时，检查及测试计划应载明应符合的技术规格标准。
f.在风险管理计划中，应详细针对施工方法、施工机具设备、建筑材料相关的风险进行研讨，并监理与周边邻里及环境的风险应对措施，将所识别的风险影响降到可接受的程度。
g.如果在之前招投标阶段移交下来的项目风险记录卡内所识别风险的损失严重程度很高，而处置措施不经济，但通过施工优化的方法得以降低风险时，则承包商必须向业主或监理代表提供更优化的施工方案或风险应急处理计划，以便发生风险时能据以应对。
4.6施工執行阶段
a.管理团队需要将工程风险管理计划落实给每个分包确实执行，移交的资料必须包括施工阶段的工程风险记录卡，以便记录在工程施工阶段内识别的所有工程相关的风险，其中还包括之前招投标阶段的风险记录卡，以利各分包单位理解工程相关风险。
b.管理团队需要建立施工风险应对处置措施，并移交给各分包，各分包在施工阶段必须要有风险意识，采取各种预防或缓解的行动及措施以各类风险对工程的影响。
c.在各分部分项工程的施工阶段中，分包主体需要按照与风险记录卡与风险处置措施表相符的方式进行定期监控与自查;接下来由总包复查后呈报监理单位和业主。
d.对施工阶段中，有任何风险情况改变时，需要对工程风险记录卡进行更新补充。
4.7变更的管理
a.凡发生任何设计和/或施工方法上的变更并且形成对工程项目或第三者的更大风险时，必须立即通知保险公司，以免发生后续保险理赔的纠纷。
b.承包商如提交给业主及监理的优化施工方案中，有牵涉到价值工程的建议时，必须同时提供完整的价值工程优化报告，说明有该价值工程建议在技术及经济效益方面带来的利益，以及在工程风险评估上产生的任何差异。在进行签证或变更之前，必须将全套的技术规范和图纸提交给业主以供批准。
c.在合同执行期间内，对所有业主或设计单位做出的设计变更，或由承包商在所提出的设计变更，必须完成各项复查，修改之前的工程风险管理内容，以便应对可能新增或变更的风险因子。
d.凡属重大变更，需要依据国家法律法规和相关规范重新进行审查。
e.必须定期监控周边环境状况，如地标状况、基坑监测数据、沉降情况等，与工程初始时状况相比，凡发生重大变化，必须由业主及监理进行复查。对各种周边环境的状况变更的严重性及潜在影响，进行风险评估。必要时必须修改风险管理计划及施工阶段项目风险记录卡。
5、资讯管理在风险识别和风险管理中的重要性
即使项目管理团队及各参建方建立了良好的风险管理系统，但如果一开始的风险识别就没有识别出关键的风险因子，仍然会造成项目存在风险隐患，因此风险识别的正确性是建立风险管理系统的一大重点。而资讯的管理及分享是正确进行风险识别的关键。
资讯认知模型（The Cognitive Model）：
（温奇 2010）提出的资讯认知模型中，根据信息的公开程度和认知程度的不同，将项目中的信息分为“已知的确定事件”，“已知的不确定事件”，“未知的确定事件”和“未知的不确定事件”四个部分。当项目初始阶段在建立项目基本资料时，也会面临这四种不同类型的资讯。 “已知的确定事件”通常不被定义为风险，这种确定且必然会发生的事件（如网上申请施工许可证的流程清楚，且办结时间明确），在项目管理团队的充分掌握下，只需订立目标计划及解决方案，并加以落实执行就可以了。而“已知的不确定事件”就是典型的风险因子，这种类型的事件就需要建立风险管理流程加以应对，以预防、减少、来因应各类风险因子。
“未知的确定事件”是指这件事情在项目周期中必然会发生，但目前尚未被项目管理团队认知到，举例来说，可能建设单位的筹建小组认为所建的写字楼只要满足绿建2星的标准，但市场部主管为了招租顺利，认为应该满足LEED铂金的标准;但市场部确没有将这个资讯反应给筹建小组，导致未将LEED铂金要求纳入设计及招标文件中。这种“未知的确定事件”实际上是可以透过充分的资讯共享先期解决的，应该加以避免。
未知的不确定事件就类似是（天灾、战争、动乱、流行病）等不可抗力因素，或是市场情况发生不预期的改变导致大规模设计变更，投资方的投资决策或公司治理发生重大调整等（比如将项目转手交易或破产重组）。这类非预期因素因为在客观条件下是完全无法事先掌握的，只能预留一部分风险费用或项目弹性，作风险事件发生后的应急处理。
依据前述“决策者的资讯认知模型”对于资讯信息的分类，可以针对这四种类型的风险事件进行以下的处理（德·梅耶 2002）：
A.已知的确定事件：可以被定义为“复杂事件”（Complicated），这类型的事件，项目管理团队可以使用传统的项目管理手段来解决问题。
B. 已知的不确定事件：可以被定义为“多元事件”（Complex），针对这类型的事件，项目管理团队应改进风险管理技术并加强与参建各单位的沟通及资讯共享。
C. 未知的确定事件：可以被定义为“隐藏事件”（Hidden），为了减少此类事件无法预料的不确定性，以及解决资讯的隐蔽情况，项目管理团队应改善公司内部及个参建相关单位的资讯网络联系，加强沟通，达到充分的信息共享。
D. 未知的不确定事件：可以定义为“灾难事件”或“混乱事件”（Chaos），这类型的事件一旦发生，对项目可能会起到决定性的影响，而且也因为不能事先预知以及防范，只能事后因应、减灾或抢险，而且可能面临较大的额外资金投入，比如2020年的新冠疫情就是属于此类的突发事件，对各建设工程项目甚至整个人工、材料的供应链系统都产生突发且巨大的冲击;项目一旦面临这样的情况，项目管理团队应及时与利益相关者（如投资者，建设单位主要决策人，业主代表），以及参建各方建立良好且密切的沟通，共商处置计划，以利有效率的进行应变。
结语：
风险管理是一个管理工作流程，需要针对不同的项目特性量身打造，项目管理团队宜理解各种风险管理学说的思考架构，并加入各类的实践经验，依据不同的专业领域进行适合的风险管理系统建立，以确保建设工程项目的顺利完成。
参考文献：
[1]托马斯·沃尔夫冈·维格尔曼.房地产开发行业的风险管理.澳大利亚邦德大学可持续发展与建筑研究所，2012，（1）：28，31
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[3]拉奥·图马拉，托比亚斯·舍恩赫尔.使用供应链风险管理流程评估和管理风险[J].国际供应链管理期刊，2011，（16）：474，483
[4]邹小伟，张国民，王家远.由利益相关者视角进行建设项目生命周期关键风险识别[J].国际建筑管理期刊，2014，（9）：61， 77.
[5]温奇.由资讯流管理的角度进行建设工程项目管理.牛津大学威利出版社，2010， （2）
[6]德·梅耶，洛克，皮彻.管理项目的不确定性因素：从多元事件到混乱事件[J].麻省理工學院史隆管理学院期刊，2002，（43）：60，67
【关键词】建设工程;风险管理;项目管理
【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.19.091
随着经济发展及技术革新，建设工程项目越趋复杂，面临的风险系数也随之上升，建立良好的风险管理系统将是保证项目成功的基本课题。
1、风险的定义及影响性评估
风险是一种不能够确定的概率性结果，发生风险事件将会影响目标的达成，其影响可能是负面或正面的。风险的量化=发生概率x影响性，以下为风险评估的生活例子：
小张睡过头了，如果他今天不迟到，就可以拿到全勤奖200元，但在上班途中，小张被一个红绿灯挡住了，那小张要不要闯红灯呢？计算分析见下图：
透过以上分析可以知道，小张闯红灯，期望报酬率是200x50%=100;风险损失是600x30%+200x20%=220;由于收益小于损失，小张会选择不闯红灯;所谓风险管理的就是要正确的识别风险发生的概率，正确计算风险带来的损失，以及先行策划风险处理预案。
而这个例子也可以说明，风险可能带来负面效益（送医或开罚单），但也可能带来正面效益（得到全勤奖），项目管理人员有时为了达到或超越项目的原始目标，在风险可控的情况下且不违背各项法律法规等原则下，有时需要承担一定程度的风险，以创造更好的正面效益。
2、建设工程风险管理应在早期建立健全架构及实施方案
建设工程项目在初始阶段的不确定性要高得多，而在项目接近完成时不确定性会降低，因此在项目初始阶段的风险会高于竣工阶段;但在项目晚期阶段变更的弹性较低，任何错误或变更造成的返工成本将越来越高（托马斯2012）。因此应在项目的初始阶段建立良好的风险管理计划，早期降低项目的风险。避免在项目的后期阶段因为各种风险事件的发生，导致较高的处理成本。
3、风险管理的基本流程
3.1风险管理系统制定流程
风险管理系统包含以下四个部分：A.风险识别;B.风险分析;C.风险缓解;D.风险监控（查普曼和沃德 2003）。另外，“供应链风险管理流程模型” （SCRMP）（图马拉及舍恩赫尔2011）也可用于建设项目风险管理。 SCRMP的过程包括以下几个阶段：
阶段1：风险识别 - 风险度量 - 风险分配。
阶段2：风险评估 – 制定风险缓解和应急计划。
阶段3：风险控制和监控。
3.2风险识别阶段的工作内容：
风险识别是建立风险管理系统的第一步，也是风险管理中最重要的部分。在此阶段应确定风险的来源和类型，并识别潜在的风险事件和明确风险责任。风险识别完成后，就可以针对每个风险因子来进行后续的风险分析，并针对风险特性选择不同的合约型式，于合约条款中适当的进行风险分摊，并拟定风险处理策略。因此风险识别要全面且详尽，并依据建设工程的各个阶段分别进行对应的风险识别工作，如建立起“初期可行性研究阶段”、“设计阶段”、“招标发包阶段”、“施工阶段”及“营运维护阶段”等五个阶段的风险清单，并将识别出来的风险因子登记在风险分级管控清單（风险记录卡）上。
为了能够更加详尽且全面的识别出各种风险因子，项目管理团队应建立项目基本资讯台账，尽可能集思广益、查询相关规范以及借鉴过往案例经验等。项目风险识别可以利用鱼骨图，将各种风险因子的发生来源，如来自于建设单位、设计单位、政府法令法规、供应商或施工单位等），以及各风险因子可能发生的阶段（如可研阶段、设计阶段、施工阶段、运营阶段）对应起来，以更有效地完成风险识别工作（邹小伟 2014）。
3.3风险分析阶段的工作内容：
此阶段是针对前阶段已经识别出来的风险因子，逐一进行事件影响性和发生机率的分析，目的在确定所有潜在风险因子会导致的后果并判断其严重程度。通过风险分析可以区分每个风险因子的严重等级，为管理团队提供信息以做出最适当的资源分配决策。具体的定性及定量的分析以下两个工作：
A.风险因子的影响性分析：
风险因子的影响性分析，是基于风险承受人的能力，对风险事件的大小定义为不同的等级，如「轻微」、「严重」、「重大」、「灾难」四级;分级标准可以依据项目特性或企业自身的管理要求制定，另外住建部有根据工程质量事故造成的人员伤亡及直接经济损失将工程质量事故分为：特别重大事故、重大事故、较大事故、一般事故等四级，项目管理团队也可以参考住建部的分级标准，风险因子的影响性分级举例如下：
a.轻微事故：无任何伤亡、10万元以下经济损失、5天以下工期延误。
b.严重事故：一人以上轻伤事故、10万元以上50万元以下经济损失、6天-14天的工期延误。
c.重大事故：一人以上重伤事故、50万元以上200万元以下经济损失、15天-30天的工期延误。
d.灾难事件：一人以上死亡事故、200万元以上的经济损失、30天以上的工期延误。
B.发生机率分级：
风险因子的几率分级是对于其发生的概率进行定量和定性的描述，以利分类为不同的等级。对风险因子的发生几率进行分级，为后续进一步制定缓解计划提供了基础。风险发生的几率分级标准，可以依据管理团队的经验或企业的风险承受能力来做分类，发生机率分级标准举例如下：
a. 几乎肯定：在整个项目周期内发生几率高于80%
b. 很有可能：在整个项目周期内发生几率高于30%且低于80% c. 不太可能：在整个项目周期内发生几率高于5%且低于30%
d. 基本没有：在整个项目周期内发生几率低于5%。
3.4建立风险评价矩阵
利用风险评价矩阵，可以针对风险发生的机率，以及风险发生的影响性进行组合分析，确定风险处理的优先等级。在以下的案例中，将风险事件分为：极度优先（E）、高度优先（H）、中度优先（M）、低度优先（L）等四级;但如果管理团队在前一个阶段将风险因子的几率分析及影响性分析的分级增加（如分四级扩增为六级），那风险评价矩阵的分级也会随之扩增。
风险评价矩阵将风险因子的发生几率和影响性组合成一个具象的表格，以利项目管理团队区分风险事件处理的优先顺势，处于高度优先的风险因子是首要投入资源来降低风险的对象，而低度优先的风险因子可以保持最小资源投入或暂时忽略的状态，以对缓解项目风险的行动有效地分配有限的资源。
3.5风险缓解策略制定
本阶段的第一步是依据项目的风险承受能力，以及之前风险评价矩阵所识别出的风险优先顺序进行风险排名，确定哪些比较优先的风险因子是需要投入资源去处理的，哪些比较次要的风险因子是可以暂时忽略的;以利有效率的分配手中有限的资源。
第二步是建立风险处理措施表，主要有五种主要的风险处理措施，包括预防风险，减少风险，转移风险，建立应急预案和接受風险。五种处理措施的内涵简述如下：
a. 预防：事前进行部分措施或管理手段，让风险事件不会发生。
b. 减少：采取措施以减少风险事件发生的几率或造成的危害。
c. 转移：将风险转移给第三方，如保险公司。
d. 应急：先期计划风险发生的应急预案，让风险事件发生后的危害不再扩大。
e. 接受：准备较多的资源以备风险发生后的处理之用，并容忍风险发生的可能性。
3.6制定风险处置计划及预算：
依据上述的风险处理措施表，针对每个措施可以编列其风险预算，但由于每个风险因子都有发生或不发生的随机性，项目总风险预算通常会小于所有的风险措施费用的简单加总，综合风险费用和发生几率的计算可以运用蒙地卡罗分析法来处理。但蒙地卡罗分析法只是一种计算方式，真正的风险费用的准确程度，还是要看之前的预估和风险处理措施是不是详尽准确。
3.7充分利用提升管理水平的方式分散、规避及缓解风险
虽然有许多降低风险的措施需要投入资源，但一味地投入资源并非最有效且经济的手段;如果项目管理团队能加强管理水平，如改进管理方法和组织流程，那可以更经济有效的减少风险。举例来说，如果在建设项目中的某种主材至关重要，那应早期建立该主材的采购供应链管理流程，比如找到优质供应商，拓展多元化的采购渠道，以避免供应商过度集中的风险;对于此主材的采购合同也需要设计适当的合同版本，妥善的分配在此主材的供应链中的潜在风险。
3.8对风险因子进行风险监控：
一旦制定并执行了降低风险的计划，就应该对其进行监控、追踪及处理，此事可以建立风险处理台账，以确定落实到人、确实执行。
4、各阶段风险管理的目标及具体措施
建设工程项目的风险管理总目标，是在工程的规划、设计、合约招投标和建筑施工中，必须整体考虑风险识别及风险管理，以便将其降低至“合理可行的最低限度（ALARP）（As Low As Reasonably Practicable）”。通过设计管理、施工管理、采购及供应链管理等措施，以及加入风险因子的应对手段，来将风险降低至合理可行的水平。由于降低风险可能会带来成本的上升，因此过于完全的追求零风险在经济上是不可行的，必须在风险和经济之间取得平衡点。
在风险分配时，必须将有关风险管理的职责明确分配给相关的参建方，以便参建各方能在工程规划及项目管理中采取充分而合理的风险管理措施，并在财务上安排提留适当的准备金。所谓公正的风险分配，就是让最有能力承担那个部份风险的人来承担相对应的风险，这样会让风险管理较容易执行，整个项目的总价也可以降低（因为每一个合约的风险溢价会比较低）;比如说，设计错误的风险，不能让施工方承担，如果有一个工程合约是签订“设计图纸的错漏碰缺造成的工程返工成本，必须由总承包吸收”，那总包方将会要求很高的风险溢酬使合约总价上升，如此是不利于整个项目的风险管理和造价控制。以下针对建设工程项目各阶段的风险管理目标和措施提出一些建议：
4.1风险管理系统的建立阶段
a.通过风险评估，对影响工程造价与进度计划（包括对第三者的影响）的危险及相关风险进行识别;
b.对影响工程造价与进度计划（包括对第三者的影响）的风险进行量化;
c.建立积极主动的风险管理措施，以消除或减轻风险;
d.建立各种风险因子的控制方法;
e.建立妥善的风险分配计划，将风险分配给相关的合同各方。
4.2工程可行性研究阶段
a.完成严谨的场地及地质勘察;建立合理的工程可行性研究方案;
b.评选最佳的工程方案与适当的招投标合同模式;
c.对项目成本与进度计划进行风险敏感性测试，以明确在各种风险因素下，判断预期最终成本及进度期限。
d.考虑各种可能的风险减轻措施以排除或减少所识别的风险。
e.确定多个技术上可行的较佳项目预备方案，作为备选。
4.3设计阶段
a.设计单位应对图纸进行详细检查，以便识别可能造成工程风险的设计缺陷。在正式施工之前，业主或工程承包商必须要再进行图纸会审，考虑上述缺陷后对设计图纸进行调整。
b.在前次设计单位移交设计成果给下一个阶段的设计单位时（如方案设计单位移交给施工图设计单位），业主必须监督设计单位，确保将之前设计负责人员的所有资料数据转交给下个阶段的设计师，其中包括风险评估及风险记录卡。 c.设计单位需要利用设计方法，将项目生命周期的风险降低到最低水平;包含安全的施工性，结构建筑消防等的安全性能等。
d.业主与设计单位应讨论并适当预留在未来调整设计的弹性，以因应未来的可能的设计变更风险。
4.4施工合同招投标阶段
a.建设单位在选择合同格式及拟定相关条款细节时，应留意合同签约人在合同项下的风险归属，以最适当的方式进行相关责任的分担。
b.在所有合同文件中，必须清楚指出每个合同签约人应该如何遵守风险管理守则。在合同文件以及分包合同文件中，也应清楚准确地说明相关签约人在合同项下的职责及义务，以及风险发生时的补救措施及责任。
c.在招标文件中，必须以工程项目风险记录卡的方式，针对目前已经识别的相关风险给投标人参考。
d.进行严谨的投标人的选择及资格预审，这项工作十分重要，建设必须预留充足的时间与资源;对投标人进行选择及资格预审时，承包商必须要展示及提交其在相关项目上的经验佐证资料。
e.要求投标人在投标文件中也必须提供投标风险记录卡。在投标风险记录卡中，应说明投标过程已经对所识别并归属于承包商的风险进行了充足并恰当的考虑，包括风险管理及风险控制程序、相关应急措施、以及实施应急措施对成本与进度计划的影响。
4.5施工准备阶段
a.在工地开工前，施工单位需要重新审视投标的施工组织设计和进度计划是否合理可行，并制定各种管理守则，包括：工程风险管理计划、安全文明施工计划、安全质量及环保计划;
b.对于主要关键路径的施工项目需要复查其执行性;各种法定资料、法定许可的办理流程，要特别掌握。
c.在工程的施工作业开始之前，承包商必须根据合同中所要求的内容，向业主或监理代表提交一套详细的施工组织设计文件，检查及测试计划、风险评估计划。
d.在施工组织设计中，必须清楚且明确详述承包商进行施工的工作方法及资源，并且应包括工程的各个层面，如组织化、深化设计、环保、职业健康、职业安全、工程质量。施工说明书必须能反映目前行业普遍接受的最佳作业方式及标准，以便后续相关的施工作业遵照执行。
e.在检查及测试计划中，必须明确详述承包商在施工过程中如何进行自查验及验收工作，检查及验收的项目除了依据国家法律法规的规定外，同时也应反应招标文件的要求和施工企业自身的管理要求;其中也需要说明由设计师、业主、或监理代表根据合同规定进行核准的“查验” 点。以利各参建单位于查验点参与验收。同时，检查及测试计划应载明应符合的技术规格标准。
f.在风险管理计划中，应详细针对施工方法、施工机具设备、建筑材料相关的风险进行研讨，并监理与周边邻里及环境的风险应对措施，将所识别的风险影响降到可接受的程度。
g.如果在之前招投标阶段移交下来的项目风险记录卡内所识别风险的损失严重程度很高，而处置措施不经济，但通过施工优化的方法得以降低风险时，则承包商必须向业主或监理代表提供更优化的施工方案或风险应急处理计划，以便发生风险时能据以应对。
4.6施工執行阶段
a.管理团队需要将工程风险管理计划落实给每个分包确实执行，移交的资料必须包括施工阶段的工程风险记录卡，以便记录在工程施工阶段内识别的所有工程相关的风险，其中还包括之前招投标阶段的风险记录卡，以利各分包单位理解工程相关风险。
b.管理团队需要建立施工风险应对处置措施，并移交给各分包，各分包在施工阶段必须要有风险意识，采取各种预防或缓解的行动及措施以各类风险对工程的影响。
c.在各分部分项工程的施工阶段中，分包主体需要按照与风险记录卡与风险处置措施表相符的方式进行定期监控与自查;接下来由总包复查后呈报监理单位和业主。
d.对施工阶段中，有任何风险情况改变时，需要对工程风险记录卡进行更新补充。
4.7变更的管理
a.凡发生任何设计和/或施工方法上的变更并且形成对工程项目或第三者的更大风险时，必须立即通知保险公司，以免发生后续保险理赔的纠纷。
b.承包商如提交给业主及监理的优化施工方案中，有牵涉到价值工程的建议时，必须同时提供完整的价值工程优化报告，说明有该价值工程建议在技术及经济效益方面带来的利益，以及在工程风险评估上产生的任何差异。在进行签证或变更之前，必须将全套的技术规范和图纸提交给业主以供批准。
c.在合同执行期间内，对所有业主或设计单位做出的设计变更，或由承包商在所提出的设计变更，必须完成各项复查，修改之前的工程风险管理内容，以便应对可能新增或变更的风险因子。
d.凡属重大变更，需要依据国家法律法规和相关规范重新进行审查。
e.必须定期监控周边环境状况，如地标状况、基坑监测数据、沉降情况等，与工程初始时状况相比，凡发生重大变化，必须由业主及监理进行复查。对各种周边环境的状况变更的严重性及潜在影响，进行风险评估。必要时必须修改风险管理计划及施工阶段项目风险记录卡。
5、资讯管理在风险识别和风险管理中的重要性
即使项目管理团队及各参建方建立了良好的风险管理系统，但如果一开始的风险识别就没有识别出关键的风险因子，仍然会造成项目存在风险隐患，因此风险识别的正确性是建立风险管理系统的一大重点。而资讯的管理及分享是正确进行风险识别的关键。
资讯认知模型（The Cognitive Model）：
（温奇 2010）提出的资讯认知模型中，根据信息的公开程度和认知程度的不同，将项目中的信息分为“已知的确定事件”，“已知的不确定事件”，“未知的确定事件”和“未知的不确定事件”四个部分。当项目初始阶段在建立项目基本资料时，也会面临这四种不同类型的资讯。 “已知的确定事件”通常不被定义为风险，这种确定且必然会发生的事件（如网上申请施工许可证的流程清楚，且办结时间明确），在项目管理团队的充分掌握下，只需订立目标计划及解决方案，并加以落实执行就可以了。而“已知的不确定事件”就是典型的风险因子，这种类型的事件就需要建立风险管理流程加以应对，以预防、减少、来因应各类风险因子。
“未知的确定事件”是指这件事情在项目周期中必然会发生，但目前尚未被项目管理团队认知到，举例来说，可能建设单位的筹建小组认为所建的写字楼只要满足绿建2星的标准，但市场部主管为了招租顺利，认为应该满足LEED铂金的标准;但市场部确没有将这个资讯反应给筹建小组，导致未将LEED铂金要求纳入设计及招标文件中。这种“未知的确定事件”实际上是可以透过充分的资讯共享先期解决的，应该加以避免。
未知的不确定事件就类似是（天灾、战争、动乱、流行病）等不可抗力因素，或是市场情况发生不预期的改变导致大规模设计变更，投资方的投资决策或公司治理发生重大调整等（比如将项目转手交易或破产重组）。这类非预期因素因为在客观条件下是完全无法事先掌握的，只能预留一部分风险费用或项目弹性，作风险事件发生后的应急处理。
依据前述“决策者的资讯认知模型”对于资讯信息的分类，可以针对这四种类型的风险事件进行以下的处理（德·梅耶 2002）：
A.已知的确定事件：可以被定义为“复杂事件”（Complicated），这类型的事件，项目管理团队可以使用传统的项目管理手段来解决问题。
B. 已知的不确定事件：可以被定义为“多元事件”（Complex），针对这类型的事件，项目管理团队应改进风险管理技术并加强与参建各单位的沟通及资讯共享。
C. 未知的确定事件：可以被定义为“隐藏事件”（Hidden），为了减少此类事件无法预料的不确定性，以及解决资讯的隐蔽情况，项目管理团队应改善公司内部及个参建相关单位的资讯网络联系，加强沟通，达到充分的信息共享。
D. 未知的不确定事件：可以定义为“灾难事件”或“混乱事件”（Chaos），这类型的事件一旦发生，对项目可能会起到决定性的影响，而且也因为不能事先预知以及防范，只能事后因应、减灾或抢险，而且可能面临较大的额外资金投入，比如2020年的新冠疫情就是属于此类的突发事件，对各建设工程项目甚至整个人工、材料的供应链系统都产生突发且巨大的冲击;项目一旦面临这样的情况，项目管理团队应及时与利益相关者（如投资者，建设单位主要决策人，业主代表），以及参建各方建立良好且密切的沟通，共商处置计划，以利有效率的进行应变。
结语：
风险管理是一个管理工作流程，需要针对不同的项目特性量身打造，项目管理团队宜理解各种风险管理学说的思考架构，并加入各类的实践经验，依据不同的专业领域进行适合的风险管理系统建立，以确保建设工程项目的顺利完成。
参考文献：
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[2]查普曼，沃德.项目风险管理的程序、技术及内涵.约翰威立国际出版公司，2003，（2）
[3]拉奥·图马拉，托比亚斯·舍恩赫尔.使用供应链风险管理流程评估和管理风险[J].国际供应链管理期刊，2011，（16）：474，483
[4]邹小伟，张国民，王家远.由利益相关者视角进行建设项目生命周期关键风险识别[J].国际建筑管理期刊，2014，（9）：61， 77.
[5]温奇.由资讯流管理的角度进行建设工程项目管理.牛津大学威利出版社，2010， （2）
[6]德·梅耶，洛克，皮彻.管理项目的不确定性因素：从多元事件到混乱事件[J].麻省理工學院史隆管理学院期刊，2002，（43）：60，67