如果你是做过跨部门项目的人，那你一定知道什么叫乌合之众，什么叫一团糟。如果很不幸，你还是组织过跨部门项目的人。那你一定还体验过，什么叫有心无力。为什么很多人会产生“让你来做，还不如自己做”的想法？
　　原因主要出在“跨”上。跨了部门就意味着，项目组的负责人只能横向组合资源，却不可以垂直领导人员。中国组织机构的特色之一，就是垂直领导具有人事任免权限和奖惩权限。简而言之，就是对自己直接管辖的人有生杀大权和奖惩的一票否决权。
　　然而，横向组合资源，听起来像是请兄弟部门的人来“帮忙”。美其名曰是整合资源，然而在战场上，将军一旦没有对士兵的生杀大权，基本也就没有让他们冲锋陷阵的利器。稍有不慎，整个队伍就会变成一群乌合之众，喧闹一阵之后，作鸟兽散。这也就是为什么很多跨部门组成的专题项目小组，大多来势汹汹，最终却溃不成军，不了了之。
　　但是那些心思细密的老板或者上司，就偏偏喜欢拿这些明显是你软肋的事情来考验你。他们喜欢在你没有绝对领导力的时候，丢给你一个跨部门的项目，比如产品开发问题、成本问题、销售问题等。
　　为什么会这样？因为做上司的都知道，绝对权力不是能力。任何人在有绝对权力的情况下，都能做成事情。往往在没有权力，或者授予极小权力，抑或是非权力影响的情况下，能影响、组织别人做事，并且能做好的，才是真正的能力。
　　怎样才能在微小权力和非权力影响的情况下做好、做出色呢？最近，我读到一本名为《横向领导力》的书，其实就是在谈微权力和非权力影响力。它的副标题简单而又直接——不是主管，如何带人成事。在这本书中，作者明确提出，在跨部门或者在没有绝对权力的条件和情况下，想做好一个项目，你必须学会“巧妙地影响他人”。
　　首先，要想成为一个领导者，在做事之前，就要先有自己的价值观和愿景，并想办法获得大家的认同。清晰的愿景，可以统一组织者目标和个人成长目标的期望和心愿。这不仅反映领导者行为追求的方向，也凝聚了团队的行动纲领，同时反映了团队在一定阶段所要实现的目标。一个有效率的团队，必须有志同道合的伙伴关系。除了价值观一致以外，重要的还有领导者对团队的认可，以及团队成员对团队目标有共同的追求，这样才能形成合力。组织通过愿景的一致性可以达到团队目标的一致性，从而实现团队目标的最大化。
　　其次，要想成为一个领导者，自己本身就得具备较好、较出色的工作能力。系统思考意味着领导者对全局要有非常强的把控能力，业务上要有过人之处。单纯地想成为领导者是不够的，还得在成为领导者之前，对自己进行扎实的积累和充实，由此才能锻炼出自己全局规划的能力，以及在遇到问题时，及时科学地做出决策的能力。
　　最后强调的是智商和情商。在工作中，情绪和感情其实是员工的一项需求。作为领导者，不仅仅只是感知，还要懂得用心去体验，并善加引导，使之成为工作动力。当然，领导也要学会尊重员工的自尊心、自信心，要善于听取不同意见。领导的关心，不能仅仅体现在言辞中，更要发自内心。这样，双方的感情才会发生交融。而领导者与团队成员的感情一旦交融，必然会产生极大的能量，促使员工加倍努力工作，使领导者做出的决策、制订的计划、采取的措施，迅速变成所有团队成员的实际行动。
　　其实，我们任何人都是潜在的领导者。即使你现在还不是主管、经理，在今天之前，还没有做过组织或者领导的工作，也不代表你未来不会做。潜能是需要被激发的，或许，本书可以给你带去一些指导。