从规模上，APC公司的呼叫中心不算大。但和其他公司呼叫中心却有两个明显的区别：APC呼叫中心是一个具有较大权利的调度机构，再就是APC呼叫中心的服务技术含量很高，接电话的人员都是专业工程师，不同于一般企业按部就班的咨询服务。
　　早在几年前，APC就建立了全球统一的数据库，不仅每位用户的详细资料都存放在数据库中，还包括备件库等各类信息资源都通过数据库作到全球共享。
　　APC的服务体系在UPS行业中，第一个通过了ISO9002认证，其技术和服务网络的建立与管理均遵循严格的标准。能外包的就外包，是IT行业降低成本的一个特征。APC在全国的维修服务为保证品牌信誉，只选择e-power一家公司在全国统一运作。避免了由于外包点各自独立，造成服务不规范的结果。e-power公司的服务细节，均通过数据反映到APC调度中心。为保证APC在全国的服务一盘棋，各地服务站的工作由APC和e-power的调度中心统筹安排，将前端的市场和后台的资源有机整合，最大限度的减少了两者的隔阂，也避免了个人利益与工作量的冲突。维修内容和时间、客户现场打分、调查客户满意度三项评比和每位服务人员的利益将直接挂钩。各项记录将在APC的例会中进行讨论，不断优化客服的质量。有过国内企业工作经验的APC技术支持部经理范凌江认为，国内很多公司对客服方面的人员和技术都不缺乏，关键是忽视了以客户为中心的服务流程管理机制。信息化核心的流程设计不仅不会影响公司的人际关系，反而会减少员工的人情负担。这样的流程需要企业循序渐进，来自于群众，实践于群众，而不是找一个咨询公司做套方案照搬就算了事。好的解决方案，一般是企业对自身不断认识总结之后，通过专业的咨询公司进行改进才会得到更好的实施和执行。信息化的解决方案，如果忽略了和企业自身状况的结合，那对企业不仅是缘木求鱼，而最终会令企业重则一败涂地，轻也几年翻不过身来。


　　从APC对呼叫中心的实际运做不难看出，如果企业的管理跟不上，再先进的技术也不可能发挥作用。像APC仅涉及到的服务流程就有四十一个，可想而知，如没有健全的管理机制，服务流程中任何一个环节的错误都会制约服务质量。每位工程师每天要接七十到八十个电话，这样大量的业务仅靠技术将无法解决，必须有一套良好的机制保证服务流程的良性运行。这也是APC公司在客服人员远远少于竞争对手的情况下，服务质量却在中国信息产业部计算机与微电子发展研究中心（CCID-MIC）组织的“UPS与售后服务用户满意度”调查评比中，连续三年获得第一名。企业实施呼叫中心的挑战不在技术层面，而是管理的滞后导致的应用障碍会影响到最终效果。更何况，自建呼叫中心的投入金额巨大，即便是外资企业的应用也是凤毛麟角。所以，从投资汇报率的角度来说，企业建设呼叫中心，明智的选择是从实际情况入手，一步一步的根据自身需求进行建设。目前，大家更多讲的呼叫中心是建立在电话营销、电话调查等上的社会通用型，而不是上升到信息化角度的应用型呼叫中心。
　　值得一提的是，在采访过程中范凌江同笔者达成了一个共识：传统观念认为服务是免费这个误区，是导致国内服务水平整体不高的首要原因。购买产品和购买服务应是两个层面：前者是短期行为，其得到的服务承诺必然有限；而后者却是一个用户长期享受服务的过程，企业对此的投入肯定巨大。随着企业的服务向专业化方向发展，收费的趋势势在必行，只有在收费的前提下，企业投入高额资金运行的呼叫中心，才可能和用户想要得到的高品质服务有机结合，形成良性循环。