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拥有成熟文化，成熟产品，成熟营销模式的众生药业，眼下正在从10亿元规模药企向30亿元甚至更高远的目标跨越。然而，要想在未来发展中，延续昔日的辉煌业绩，并保持甚至超过业界平均增长的速度，在陈永红看来，很关键的一点是必须和众生药业的将士们一道在滋养企业成长壮大的“家文化”中注入“狼性”基因。
危机感
众生药业董事长张绍日在改革开放之初便投入商海，而包括陈永红在内的现任高管团队则多是上世纪90年代初的大学生。
2011年陈永红接替张绍日，担任众生药业的总经理。在其下属看来，从接任总经理的职位开始，陈永红的管理风格变了。“之前做营销时是雷厉风行，比较严厉，现在‘温柔’了许多。”陈永红对此的解释是“因为我觉得需要改变才能把这个职位做好。”
陈永红说自己上大学时其实是一个非常安静的人，喜欢琢磨研究事情，最难忘的是大学时写毕业论文，为了拿到结果在实验室待了20多天。如今即便已经成为一家企业的操盘者，他还寄望儿子传承他的这个情结，成为一名研发人员。
正因如此，思辨力成为陈永红身上一个显著的特质，从某种程度上也可理解为他内心深藏的危机感。比如，他认为众生药业通过多年的学术推广，在眼科领域占据了竞争优势，并建立了很好的专家网络资源，为抵御竞品争夺份额构筑起了坚实的竞争壁垒。但反过来看，进入眼科或许也让众生药业丧失了一些其他的市场机会，因为当在相对细分的眼科领域覆盖到足够深度与广度时，企业不管是产品还是团队在其他领域的竞争力就相对较弱。
对于股权激励的思辨同样如此。“试想人过四十，职位到达一定高度，股票有了，分红甚至高出年薪，那么工作上追求更高目标的动力会随着相对安逸的物质生活而减弱。”众生药业区别于其他公司的最大优势就是家与分享的文化，它早期所倡导的所有贡献者都能够从公司成长中获益的理念，在过去多年中成就了一支能征善战而且极为忠诚的团队，一路披荆斩棘走到今天。但当环境及待遇过于优渥时，负效应也会显露——有可能让那些通过分享机制获得财富的员工产生小富即安的心理，更有可能出现“逆淘汰”从而削弱整个团队想赢的激情。
这乃人之常情，但却是陈心中对众生药业未来发展的隐忧。商业世界中不是没有类似的案例。比如曾经被商界推崇为经典案例的海底捞，也正经历着家文化带给它的负面影响。家给员工的感觉是舒服，但家也需要赚钱，也需要在面对外部竞争时胜出，不然家没落了，受苦的还是家里的成员。所以身为众生药业的操盘手，陈永红的终极使命是让这个“家”持续辉煌，唯有如此，才能养活1600名员工，也才能让所有的员工如愿获得职业的提升与发展空间。
找平衡
事实上，关于企业文化，在近几年众生药业的年会上，陈永红一直在讲。一个终极的命题就是“究竟一个对员工‘善’（崇尚温情与道义）的企业好，还是‘恶’（崇尚制度与结果）的企业好？”
结论是，众生药业是一家用文化管理的公司，而不是一个用制度管理的公司。“善”在众生药业过去的发展中发挥了巨大的作用，但是企业要向着更高远的目标前行，“善”有可能让企业离科学管理的距离越来越远。
一个典型的例子是公司内部的业务流程衔接。3年前，众生药业在管理架构中专门设置了一个运营管理部，为的就是化解公司在采购、生产、质检等各业务模块衔接上的矛盾。众生药业总经理助理罗日康是这个部门的负责人，他的工作主要分为两部分：一是将公司管理中制度化和流程化的内容重新梳理优化；二是在协调部门配合时可能会产生的管理灰色地带。
而在众生药业新的销售团队构架中，则特别强调了利用外部代理商。目的之一就是与自己的队伍形成竞争性互补，“我不敢保证1加1大于2，但是大于1是肯定的。”陈永红认为，需要把众生药业的团队投到在大风大浪里，而不是“在家里等着饭吃”。
但其实，陈永红也明白，局部的干预只是治标，治本之策还是要强化制度约束，然后同考核体系挂钩，通过理顺机制来解决根本问题，即家和分享的文化背后应该有一个鲜明的奖惩逻辑：奋斗者不吃亏而惰怠者要走人。用众生药业人力资源经理谢清芳的话说，就是要把科学管理的内涵植根于众生药业的文化中，为企业“立家规”。
最近众生药业正在推进的一项工作是人才测评。通过测评来让团队清晰对自身能力素养的认知，“用数据告诉你所具备的素质是否胜任当前的岗位。如果确认自身存在局限，之后又不能有针对性地改进，就要‘有进有出，能者上庸者下’。”陈永红表示，未来众生药业的用人标准，就是看其是否具备持续的学习能力，并带领企业以更快的速度往前走。
当然，给众生药业的文化注入新的基因并非易事。习惯是多年铸就，改变也非一朝一夕之功，尤其不能顾此失彼，更何况家和分享的文化如果正确的引导，确实是企业难能可贵的财富。因此，必须要在软的文化与硬的科学管理之间找到那个微妙的平衡点。
就如同陈永红回答关于众生药业运营管理部定位问题时说的那样——
“你希望这个部门是唱白脸还是当和事老？”《E药经理人》问陈永红。“当和事老这个部门就没有存在的意义，必须强势起来。”他答。
危机感
众生药业董事长张绍日在改革开放之初便投入商海，而包括陈永红在内的现任高管团队则多是上世纪90年代初的大学生。
2011年陈永红接替张绍日，担任众生药业的总经理。在其下属看来，从接任总经理的职位开始，陈永红的管理风格变了。“之前做营销时是雷厉风行，比较严厉，现在‘温柔’了许多。”陈永红对此的解释是“因为我觉得需要改变才能把这个职位做好。”
陈永红说自己上大学时其实是一个非常安静的人，喜欢琢磨研究事情，最难忘的是大学时写毕业论文，为了拿到结果在实验室待了20多天。如今即便已经成为一家企业的操盘者，他还寄望儿子传承他的这个情结，成为一名研发人员。
正因如此，思辨力成为陈永红身上一个显著的特质，从某种程度上也可理解为他内心深藏的危机感。比如，他认为众生药业通过多年的学术推广，在眼科领域占据了竞争优势，并建立了很好的专家网络资源，为抵御竞品争夺份额构筑起了坚实的竞争壁垒。但反过来看，进入眼科或许也让众生药业丧失了一些其他的市场机会，因为当在相对细分的眼科领域覆盖到足够深度与广度时，企业不管是产品还是团队在其他领域的竞争力就相对较弱。
对于股权激励的思辨同样如此。“试想人过四十，职位到达一定高度，股票有了，分红甚至高出年薪，那么工作上追求更高目标的动力会随着相对安逸的物质生活而减弱。”众生药业区别于其他公司的最大优势就是家与分享的文化，它早期所倡导的所有贡献者都能够从公司成长中获益的理念，在过去多年中成就了一支能征善战而且极为忠诚的团队，一路披荆斩棘走到今天。但当环境及待遇过于优渥时，负效应也会显露——有可能让那些通过分享机制获得财富的员工产生小富即安的心理，更有可能出现“逆淘汰”从而削弱整个团队想赢的激情。
这乃人之常情，但却是陈心中对众生药业未来发展的隐忧。商业世界中不是没有类似的案例。比如曾经被商界推崇为经典案例的海底捞，也正经历着家文化带给它的负面影响。家给员工的感觉是舒服，但家也需要赚钱，也需要在面对外部竞争时胜出，不然家没落了，受苦的还是家里的成员。所以身为众生药业的操盘手，陈永红的终极使命是让这个“家”持续辉煌，唯有如此，才能养活1600名员工，也才能让所有的员工如愿获得职业的提升与发展空间。
找平衡
事实上，关于企业文化，在近几年众生药业的年会上，陈永红一直在讲。一个终极的命题就是“究竟一个对员工‘善’（崇尚温情与道义）的企业好，还是‘恶’（崇尚制度与结果）的企业好？”
结论是，众生药业是一家用文化管理的公司，而不是一个用制度管理的公司。“善”在众生药业过去的发展中发挥了巨大的作用，但是企业要向着更高远的目标前行，“善”有可能让企业离科学管理的距离越来越远。
一个典型的例子是公司内部的业务流程衔接。3年前，众生药业在管理架构中专门设置了一个运营管理部，为的就是化解公司在采购、生产、质检等各业务模块衔接上的矛盾。众生药业总经理助理罗日康是这个部门的负责人，他的工作主要分为两部分：一是将公司管理中制度化和流程化的内容重新梳理优化；二是在协调部门配合时可能会产生的管理灰色地带。
而在众生药业新的销售团队构架中，则特别强调了利用外部代理商。目的之一就是与自己的队伍形成竞争性互补，“我不敢保证1加1大于2，但是大于1是肯定的。”陈永红认为，需要把众生药业的团队投到在大风大浪里，而不是“在家里等着饭吃”。
但其实，陈永红也明白，局部的干预只是治标，治本之策还是要强化制度约束，然后同考核体系挂钩，通过理顺机制来解决根本问题，即家和分享的文化背后应该有一个鲜明的奖惩逻辑：奋斗者不吃亏而惰怠者要走人。用众生药业人力资源经理谢清芳的话说，就是要把科学管理的内涵植根于众生药业的文化中，为企业“立家规”。
最近众生药业正在推进的一项工作是人才测评。通过测评来让团队清晰对自身能力素养的认知，“用数据告诉你所具备的素质是否胜任当前的岗位。如果确认自身存在局限，之后又不能有针对性地改进，就要‘有进有出，能者上庸者下’。”陈永红表示，未来众生药业的用人标准，就是看其是否具备持续的学习能力，并带领企业以更快的速度往前走。
当然，给众生药业的文化注入新的基因并非易事。习惯是多年铸就，改变也非一朝一夕之功，尤其不能顾此失彼，更何况家和分享的文化如果正确的引导，确实是企业难能可贵的财富。因此，必须要在软的文化与硬的科学管理之间找到那个微妙的平衡点。
就如同陈永红回答关于众生药业运营管理部定位问题时说的那样——
“你希望这个部门是唱白脸还是当和事老？”《E药经理人》问陈永红。“当和事老这个部门就没有存在的意义，必须强势起来。”他答。