我们真的有可能跟随乔布斯的脚步，进而改善我们的商业模式，并且改善我们创造的产品吗?
　　我的答案是肯定的，证据就是我自己做到了这一点，而且还不只一次。
　　企业管理阶层的人常会说：“那些做法或许在苹果有效，但是在我的公司起不了作用。”尽管如此，我离开苹果，在一场百大执行长研讨会发表演说大约一星期后，通用电气公司的人力资源副总裁韦尔奇找上了我。该公司正研拟一项计划，希望鼓励员工提出建议。他问我有没有兴趣参与。
　　
　　你必须控制关键技术
　　
　　我到纽约与负责建构这项计划的团队会面，韦尔奇也抽空过来对这个团队精神讲话。韦尔奇是位意志非常坚定的生意人，向来以态度强硬且听不进他人意见著称。不过，他在我眼中却不是这样的一个人。他想要在通用电气创造一个环境，让员工觉得自己是公司的一部分，从而愿意投入解决公司的问题。这项计划的目的在于，搜集并且落实员工对改善公司营运方式提出的卓越构想。换句话说，就是让通用电气员工拥有在苹果公司里的体验。
　　我们与波士顿一家顾问公司合作，创造了一项称为“解决问题”的计划，以便达成这些目标。我们先在水牛城的一座通用电气工厂试行，因为这座工厂向来号称是该公司最官僚的组织。
　　“解决问题”的实施结果非常成功。韦尔奇说：“‘解决问题’的用意在于协助员工不必再奋力对抗大型组织里出现的限制与荒谬现象。我们对这样的荒谬现象都非常熟悉：太多审批层级、太多重复的工作、太多表面工夫、太多浪费。”他还说，这项计划“把整家公司翻转了过来，变成是员工告诉老板该怎么做。这点彻底改变了公司人员的行为模式”。
　　对我来说，这次经验又证明了，本书所阐明的领导的原则可以由各个层级的人员运用，而且也能造成深远的影响。
　　只有曾经和乔布斯密切共事过的人，才具有独特的地位，能传达他赖以成功的理念与想法，而这也正是我在本书中试图要做到的事。在我看来，另外一位能抓住乔布斯理念精髓的人，就是苹果营运长提姆·库克。他说过一段话，以和我不同的角度鲜明呈现出乔布斯所培养出来的态度。就是因为有这样的态度，苹果才会这么卓越，而我相信所有人都可以采用及实行这种态度：
　　我们不断把焦点放在创新上。我们信奉简单，而不是复杂。我们相信我们必须拥有并控制产品背后的关键技术，而且只活跃于我们能做出重大贡献的市场领域。我们认定自己必须拒绝掉无数的计划，才能聚焦在对我们真正重要又有意义的少数计划上。我们信奉深度合作与团队交流，这样的做法让我们能达到别人做不到的创新。
　　
　　你必须狂爱自家产品
　　
　　老实说，我们公司里的每个团队都不接受未达到卓越的成果，而且我们能坦承自己的错误，也有适时改变的勇气。
　　所以，我的最后一个问题是：你的产品、服务或工作是否代表了你这个人?你如何和自己的工作站在同一条线上?
　　你做的事或是制造的产品愈是合乎你的核心性格，你就会愈重视它，也会全力要求完美，而每一项产品都应该获得这样的对待。你也会全力促使顾客记得并热爱你的产品。
　　对产品有热情的首要指标就是，你自己是不是这项产品的狂热使用者。你必须对自己诚实。如果你自己都不重视自己的产品，又怎么可能说服别人热爱你的产品呢?你怎么可能说服别人相信这项产品能服务他们的需求，满足他们、取悦他们?
　　我认为一家企业能反映其领导人和拥护者的特质。正如儿童能察觉别人不真诚的态度，经营企业的用心也是假装不来的。你必须对自己生产、宣传、营销或贩卖的产品充满热情，也就是说你必须身在自己真正重视的公司或产业里。
　　如果乔布斯没有热情，没有对卓越的坚持，没有绝佳的品牌建构，没有从错误中学习的心胸，就不可能达到今天的成就。我们能找到的最佳道路，就是跟随他的脚步。
　　
　　(编辑，袁红)