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乔布斯曾说：“领袖和跟风者的区别就在于创新。”
创新，一个经常被提及的话题，却因为它不断变化的本质让人们始终琢磨不透。上一秒新奇独特的视角下一秒就人手一份，前一天无人问津的想法转眼间炙手可热，这就是创新化腐朽为神奇的奇妙能力。
想让公司保持持续的活力，除去新鲜血液的注入和新兴领域的探索，还有不断坚持创新。对于创始人而言，如何以不变的内核应万变的市场？今天我们就跟大家分享一篇麦肯锡的创新要领，它为我们提供了八大法则——追求、选择、发现、变革、加速、规模、延伸、动员。
肯定的是，没有一个固定的万能法则能确保成功。但根据我们多年的客户服务经验，上述八个要素与我们研究成功创新案例之间存在强有力的因果关系。我们坚信，如果创业公司学习了这些要领，并根据自身能力、文化和风险承受力加以应用——那么他们极有可能可以获得创新上的成功。
一、追求
在企业环境中，口号本身不足以激发创新。企业需要量化一个“增长的创新目标”，并将其明确列入未来战略计划之中。这个创新目标必须远大，管理者才会将创新投资纳入业务计划之中。我们的经验表明，如果管理者使用其他风险较小的策略，他们将会不积极创新。
然而，只有定量的创新追求是不够的。我们还需将目标份额下放至相关业务的“所有者”，并以绩效考核和时间表的形式逐级分配任务。如果不这么做，公司中就可能蔓延不作为的情绪，或让员工们认为创新事不关己。
对于更习惯于传统方法的经理来说，这些绩效参数乍看之下令人不快。然而，如果 CEO 不采用绩效考核的方式来评估所有管理层人员对创新的贡献，那么创新计划在提出之后可能就无法继续进行了。
二、选择
新鲜的、创造性的想法是无价的，但对许多公司来说，更难的是选择支持和发展哪个想法。选择一向是创业公司发展进程中的重大难题，投身下一波增长似乎过于冒险，因此公司往往止步不前，直到激烈的竞争迫使公司进行艰难转型，但这个时候就晚了。
创新注定是充满风险的。想從创新中获得最大收益，我们不仅要排除风险，更要学会管理风险。没人知道最有价值的创新点会在哪里出现，进行地毯式搜索也显得不切实际，因此管理人员必须为机遇设立一定的边界条件。要识别和规划机遇范畴，应该考虑到从未来的愿景到战略布局的方方面面。在这个过程中，公司应该启动更多的项目，并在发展预期不足时取消掉一部分项目，才能最终实现小部分项目的有效投资。
三、发现
创新还需要可操作的独特见解——这种见解能让客户眼前一亮，并创造新的产品类别和市场。人人都想当天才，但不是每个人都可以成为天才。幸运的是，除了依靠创造力之外，其他方法也同样可以推动创新。
要寻求创新，我们可以系统有效地审查三个方面：一个有价值的待解决问题，一个能够推动新解决方案的技术，以及能够产生资金的商业模式。我们认为，几乎每一个成功的创新都需要综合上述三个要素。能够有效收集，综合和“碰撞”这三者的公司，成功率往往是最高的。
开发洞察力会帮助公司突破自身的界限。洞察力和合作伙伴关系，这些都是创新的命脉。这种开发是不断更新迭代的，积极使用这些原型可以帮助公司继续学习、测试、验证和改进他们的创新。此外，我们坚信，如果没有包含本文中描述的其他要素的完全开发的创新体系，无论其洞察力生成过程多么高效，大型组织都不太可能成功创新。
四、变革
商业模式的创新将会改变整个价值链的经济模式，使利润更为多元化，进一步修改交付模式。成熟的公司必须先于技术驱动的初创企业重塑商业模式。为什么大多数创新系统都强调推出新产品？其实原因在于，大多数大公司不愿意改变其核心业务模式，直到一天，公司面临威胁。
亚马逊就是一个成功案例，通过解决客户和供应商的新兴需求，亚马逊将自己的业务扩展到新的商业模式之中。事实上，这个公司已经将许多供应商纳入客户群体，为其提供了越来越广泛的服务。在这方面另一个表现出色的公司是《金融时报》，他们正在实验新的商业模式，以应对日益增长的媒体数字化。
五、加速
在许多大公司中，都存在阻碍创新的强大抗体，但许多颠覆性的创新实际上源于出格之举，这些举动成功地绕过了公司的早期审批流程。不过，我们还是要保持一定平衡：管理体系必须时时加以检查，但营销的迫切需要也不应该破坏职能间的合作、持续的学习周期以及清晰的决策途径。
要取得成功，公司也可以在早期不断与客户交流意见，避免内部沟通不畅、模糊主张。要达到最初预想的创新目标，公司需要克服立于最初想法和最终用户之间的障碍。CEO 需要聘请善于交际的管理者负责项目，管理预算、投放时间和关键参数。另外，项目团队需要真正实现跨职能协作，这意味着成员们需要齐心协力，付出足够的时间，以确保在每个职能的成功之外，还能够达成整体项目的成功。
六、规模
一些产品，如奢侈品，注定是有细分市场的。另一些产品，如社交网络，则可以投放全球范围。明确地考虑某一理念的适用范围，有利于确保投放恰当的资源，明确涉及的风险。有时看起来，扩大规模是更安全的选择，却会成为死路一条。
七、延伸
在短短几年的时间里，几乎所有行业的公司都意识到，创新需要外脑。人才和知识的流动越来越超越公司和地域的界限。通过获取他人的技能和才能，成功的创新者为投资于创新的每一分钱实现了成倍的效益。以这种方式，他们加快创新，发现新的方式，为客户和生态系统合作伙伴创造更多的价值。
然而，与外部合作伙伴的合作不仅仅是为了发现新的想法和见解；这样的合作还可以共享成本，找到更快的路线将产品推出市场。高绩效创新者致力于开发提供上述优势的生态系统，他们努力成为首选的合作伙伴，如此才更可能收集到最好的人才和想法。此外，有效利用外部网络的公司，会充分了解创新过程的每个阶段最需要的东西。
八、动员
领先企业如何激励和支持员工的创新行为？最好的公司会设法将创新融入其企业文化中。
动员的重点在于促进协同学习和实验。公司必须帮助人们自由地分享想法和知识，有时公司会在同一个地方开展不同类型的创新项目；审查项目团队的结构，确保新鲜血液的注入；确保团队从成功和失败中吸取的经验教训；即使最后项目没有成功，也要认可员工的努力。
对于那些勇于尝试的公司来说，创新的成功需要依靠多年的努力。任何想进行创新的公司，都应密切研究并适当学习成功案例。
（经纬创投，美国历史最悠久的创业投资基金之一，专注于对早期创业型企业的投资，在美国与红杉投资、KPCB齐名。自成立以来，扶植了大量的成功企业，其中包括苹果电脑、联邦快递、SanDisk等。）
创新，一个经常被提及的话题，却因为它不断变化的本质让人们始终琢磨不透。上一秒新奇独特的视角下一秒就人手一份，前一天无人问津的想法转眼间炙手可热，这就是创新化腐朽为神奇的奇妙能力。
想让公司保持持续的活力，除去新鲜血液的注入和新兴领域的探索，还有不断坚持创新。对于创始人而言，如何以不变的内核应万变的市场？今天我们就跟大家分享一篇麦肯锡的创新要领，它为我们提供了八大法则——追求、选择、发现、变革、加速、规模、延伸、动员。
肯定的是，没有一个固定的万能法则能确保成功。但根据我们多年的客户服务经验，上述八个要素与我们研究成功创新案例之间存在强有力的因果关系。我们坚信，如果创业公司学习了这些要领，并根据自身能力、文化和风险承受力加以应用——那么他们极有可能可以获得创新上的成功。
一、追求
在企业环境中，口号本身不足以激发创新。企业需要量化一个“增长的创新目标”，并将其明确列入未来战略计划之中。这个创新目标必须远大，管理者才会将创新投资纳入业务计划之中。我们的经验表明，如果管理者使用其他风险较小的策略，他们将会不积极创新。
然而，只有定量的创新追求是不够的。我们还需将目标份额下放至相关业务的“所有者”，并以绩效考核和时间表的形式逐级分配任务。如果不这么做，公司中就可能蔓延不作为的情绪，或让员工们认为创新事不关己。
对于更习惯于传统方法的经理来说，这些绩效参数乍看之下令人不快。然而，如果 CEO 不采用绩效考核的方式来评估所有管理层人员对创新的贡献，那么创新计划在提出之后可能就无法继续进行了。
二、选择
新鲜的、创造性的想法是无价的，但对许多公司来说，更难的是选择支持和发展哪个想法。选择一向是创业公司发展进程中的重大难题，投身下一波增长似乎过于冒险，因此公司往往止步不前，直到激烈的竞争迫使公司进行艰难转型，但这个时候就晚了。
创新注定是充满风险的。想從创新中获得最大收益，我们不仅要排除风险，更要学会管理风险。没人知道最有价值的创新点会在哪里出现，进行地毯式搜索也显得不切实际，因此管理人员必须为机遇设立一定的边界条件。要识别和规划机遇范畴，应该考虑到从未来的愿景到战略布局的方方面面。在这个过程中，公司应该启动更多的项目，并在发展预期不足时取消掉一部分项目，才能最终实现小部分项目的有效投资。
三、发现
创新还需要可操作的独特见解——这种见解能让客户眼前一亮，并创造新的产品类别和市场。人人都想当天才，但不是每个人都可以成为天才。幸运的是，除了依靠创造力之外，其他方法也同样可以推动创新。
要寻求创新，我们可以系统有效地审查三个方面：一个有价值的待解决问题，一个能够推动新解决方案的技术，以及能够产生资金的商业模式。我们认为，几乎每一个成功的创新都需要综合上述三个要素。能够有效收集，综合和“碰撞”这三者的公司，成功率往往是最高的。
开发洞察力会帮助公司突破自身的界限。洞察力和合作伙伴关系，这些都是创新的命脉。这种开发是不断更新迭代的，积极使用这些原型可以帮助公司继续学习、测试、验证和改进他们的创新。此外，我们坚信，如果没有包含本文中描述的其他要素的完全开发的创新体系，无论其洞察力生成过程多么高效，大型组织都不太可能成功创新。
四、变革
商业模式的创新将会改变整个价值链的经济模式，使利润更为多元化，进一步修改交付模式。成熟的公司必须先于技术驱动的初创企业重塑商业模式。为什么大多数创新系统都强调推出新产品？其实原因在于，大多数大公司不愿意改变其核心业务模式，直到一天，公司面临威胁。
亚马逊就是一个成功案例，通过解决客户和供应商的新兴需求，亚马逊将自己的业务扩展到新的商业模式之中。事实上，这个公司已经将许多供应商纳入客户群体，为其提供了越来越广泛的服务。在这方面另一个表现出色的公司是《金融时报》，他们正在实验新的商业模式，以应对日益增长的媒体数字化。
五、加速
在许多大公司中，都存在阻碍创新的强大抗体，但许多颠覆性的创新实际上源于出格之举，这些举动成功地绕过了公司的早期审批流程。不过，我们还是要保持一定平衡：管理体系必须时时加以检查，但营销的迫切需要也不应该破坏职能间的合作、持续的学习周期以及清晰的决策途径。
要取得成功，公司也可以在早期不断与客户交流意见，避免内部沟通不畅、模糊主张。要达到最初预想的创新目标，公司需要克服立于最初想法和最终用户之间的障碍。CEO 需要聘请善于交际的管理者负责项目，管理预算、投放时间和关键参数。另外，项目团队需要真正实现跨职能协作，这意味着成员们需要齐心协力，付出足够的时间，以确保在每个职能的成功之外，还能够达成整体项目的成功。
六、规模
一些产品，如奢侈品，注定是有细分市场的。另一些产品，如社交网络，则可以投放全球范围。明确地考虑某一理念的适用范围，有利于确保投放恰当的资源，明确涉及的风险。有时看起来，扩大规模是更安全的选择，却会成为死路一条。
七、延伸
在短短几年的时间里，几乎所有行业的公司都意识到，创新需要外脑。人才和知识的流动越来越超越公司和地域的界限。通过获取他人的技能和才能，成功的创新者为投资于创新的每一分钱实现了成倍的效益。以这种方式，他们加快创新，发现新的方式，为客户和生态系统合作伙伴创造更多的价值。
然而，与外部合作伙伴的合作不仅仅是为了发现新的想法和见解；这样的合作还可以共享成本，找到更快的路线将产品推出市场。高绩效创新者致力于开发提供上述优势的生态系统，他们努力成为首选的合作伙伴，如此才更可能收集到最好的人才和想法。此外，有效利用外部网络的公司，会充分了解创新过程的每个阶段最需要的东西。
八、动员
领先企业如何激励和支持员工的创新行为？最好的公司会设法将创新融入其企业文化中。
动员的重点在于促进协同学习和实验。公司必须帮助人们自由地分享想法和知识，有时公司会在同一个地方开展不同类型的创新项目；审查项目团队的结构，确保新鲜血液的注入；确保团队从成功和失败中吸取的经验教训；即使最后项目没有成功，也要认可员工的努力。
对于那些勇于尝试的公司来说，创新的成功需要依靠多年的努力。任何想进行创新的公司，都应密切研究并适当学习成功案例。
（经纬创投，美国历史最悠久的创业投资基金之一，专注于对早期创业型企业的投资，在美国与红杉投资、KPCB齐名。自成立以来，扶植了大量的成功企业，其中包括苹果电脑、联邦快递、SanDisk等。）