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【摘 要】为进一步强化内控风险管理，夯实基层央行履职基础，积极探索内控管理长效机制建设，论文基于“全面风险管理”和“自上而下”的管理理念，实现内控全员化、评价常态化，将内部控制评价的最新理论应用于实践探索，以期为内控管理工作提供参考借鉴。
【Abstract】In order to further strengthen the internal control risk management， consolidate the foundation of the basic central bank to carry out its duties， and actively explore the construction of the long-term mechanism of internal control and management， this paper realizes internal control full-staffing and evaluation normalization based on the "overall risk management" and "top-down" management concepts， and applies the latest theory of internal control evaluation to practical exploration， so as to provide reference for internal control and management.
【关键词】内控管理;目标导向;长效机制
【Keywords】internal control and management; target orientation; long-term mechanism
【中图分类号】F832 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2021）03-0110-02
1 内控管理发展概述
1.1 内控目标演进
内部控制目标大致经历了从内控“三目标”到“五目标”三个阶段，展示了内控管理研究从内部牵制的实践到全面风险管理，发展到我国现阶段的价值管理阶段，使内控目标越来越明确，边界越来越清晰，内容越来越丰富，与风险管理逐步相融，使内部控制成为风险管理的有机组成部分，并将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。
2012年我国颁布《行政事业单位内部控制规范（试行）》，确立了行政事业单位内控五大目标，以此作为单位内部管理控制目标，进行内控长效机制建设的实践探索与思考研究。
1.2 内控评价方法
有效的内部控制是为相关目标提供合理保证的内部控制。评价内部控制的方法主要分为“详细评价法”和“风险基础法”两种，风险基础法相对来说具有更高的成本效益且更加契合内部的管理目标。论文基于“风险基础”和“自上而下”的管理理念，采用风险基础评价方法，穿透到基础业务层面的控制。
2 构建内控长效机制的主要做法
坚持以业务流程为载体，以风险管控为关键，以分层监管为约束，以规章制度为保障，构建“常态化、全员化评价、实时跟踪、及时整改”的长效机制，按照“确立内控目标-识别目标风险-业务过程控制-控制结果反馈-再控制再评估”的思路强化岗位业务全面风险管理。
2.1 搭建组织架构
内控长效机制建设工作实行“一把手”牵头，内控委员会总协调，内控委员会办公室（以下简称“内控办”）组织具体实施，各业务专业人员组建“内控检查人才库”的方式开展，实现工作组织有秩序，工作质量有保证，管理水平有提升。
2.2 建立制度保障
为强化内部管理、夯实履职基础、促进成果运用、保障内部管理长效机制建设有实效，制定了《内部管理长效机制实施办法（试行）》，明确了内部管理原则、层级职责分工、内部管理一般程序、监督检查机制和责任追究等具体内容。此外，还制定了《内部管理检查人才库管理办法（试行）》，为内部管理长效机制建设奠定了坚实的制度基础和人力保障。
2.3 识别目标风险
风险识别是风险管理的第一步，也是建立内控管理长效机制的基础。只有在正确识别出影响组织目标面临的风险的基础上，才能够主动选择适当有效的方法进行应对。通过建立内控办与各科室定向联系机制，定期到业务部门跟班学习、举行座谈交流，联合开展业务风险识别，并组织各岗位业务人员建立了《岗位业务风险防控明细表》，对实现组织目标的潜在风险进行整体识别评估。在此基础之上，制定年度《内部管理重点检查清单》。
2.4 业务过程控制
首先，明确内控委员会、分管行领导、部门负责人和业务经办人员的职责分工和权责分配;其次，根据相关制度依據，针对识别的重要风险点制定对应的防范措施;最后，分管领导和部门负责人对照风险明细表对岗位业务进行不定期监督检查，针对检查内容、发现问题、整改要求和整改结果等编制《监督检查登记表》。 2.5 重点检查评价
在开展内控评价时注重对“钱、财、权”等高风险领域的重点监督，将有限的内控资源配置到刀刃之处;注重与业务部门的监督活动联动开展，形成联动工作机制。
2.6 评估结果反馈
完整的内部管理长效机制，需包括考核评价和责任追究的方法与制度，需要有畅通的信息沟通渠道，以有效保障内部管理的有效性和持续性。将内控执行情况通过评估报告、风险提示、问题通报等方式及时向有关人员反馈，对于存在的控制缺陷要求限期整改，对于造成重大风险或重大损失的直接责任人、部门负责人及分管领导根据《内部管理长效机制实施办法（试行）》和《中国人民银行行员处分办法》进行相应处罚。
3 取得实效
3.1 形成常态化内控评价机制，强化监督检查作用
通过建制度、定组织、定职责、定人员、定流程等“一建四定”形式，建立“业务部门自我监督、分管领导定期检查、内控部门再监督”三道管理监控防线，明确各岗位人员在履行职责中的权责划分，将剩余风险最大程度控制在可接受范围之内[1]。
3.2 形成全员化内控评价环境，提升内部管理水平
通过“一把手”牵头，内控委员会总协调，全体职员共参与的形式，在全行形成了“自上而下，全员参与”的内部控制氛围，培养了全体职工的规范意识、风险意识和责任意识，形成了浓厚的“先控先行”内控文化氛围，进一步提升了内部控制管理水平。
3.3 形成上下整体联动协调机制，促进审计成果运用
根据管理办法要求，辖内县支行结合实际情况制定了相應的内部监督管理机制，形成“一级抓一级、一级带一级、上下整体联动”的协调机制。将内部管理积极与审计、巡视工作配合，对内控评价暴露的问题进行分析，并分级分类整理，将问题纳入审计、巡视范围，多种监督工具紧密有机结合，充分实现信息资源共享，确保问题得到整改落实，从而提高了基层央行的风险管理能力[2]。
3.4 搭建青年职工学习锻炼平台，增强对外履职能力
通过建立《内控管理检查人才库》，搭建青年职工学习锻炼平台，对人才库成员进行系统的、专业的培训指导，促进各业务人员间的相互沟通交流，进一步了解内部管理体系的政策制度、理论知识和实践应用。通过组织人才库成员对重点岗位风险进行监督检查的方式，强化对基层央行各业务的全面了解认识，深入学习岗位业务知识，发现自身履职的不足，逐步提升对外依法履职能力。
4 经验启示
4.1 制度先行是基础
经审计检查发现，基层央行普遍存在内控管理制度分散制定，缺乏规范性和统一性，还有一些内控制度长期未更新，滞后于经济业务发展，缺乏前瞻性和规划性。铜仁中支通过建立统一的内部控制管理办法，全面覆盖了所有业务种类和岗位人员，定期组织业务人员对岗位风险和应对措施进行识别更新，为强化内部管理提供了制度依据并且奠定了基础[3]。
4.2 全员参与是核心
内控长效机制有效的核心在于内控制度得到严格执行，而使内控制度得到严格执行的核心在于全体人员的积极主动参与。内控长效机制建设由“一把手”牵头、内控委员会总协调、全体职员共参与，通过建制度、明职权、追责任等方式，既增加了内控长效机制建设的可操作性和有效性，同时又增加了全体职工的风险意识和责任意识，营造了“自上而下、全员参与”的良好内控环境，调动了职工主动参与的积极性。
4.3 监督检查是关键
内控评价是内控长效机制建设中的一个重要且必要的系统活动，也是评价、反馈、再评价的动态活动，能够促进内部控制的有效实施与持续改善，以提高组织的控制能力与管理水平。在开展内控评价时，以建立“人才库”的方式加强与业务部门定期检查、纪委巡视稽查等监督活动协同开展，形成联动工作机制，设立三道管理监控防线，将“事前、事中、事后”监督有机结合，实现对业务关键节点的全流程监督。
4.4 责任追究是后盾
内部管理长效机制建设的难点在于如何实现“长效”，通过实践表明，要实现内部管理长期有效，就需要以发展的眼光，正确处理当期利益和长远利益、集体利益和个人利益之间的关系，不走过场搞形式，更不能采取短期行为搞突击达标，它是一项长期的工作任务和系统工程，需要做出长期的实践和努力。根据“授权有限、相互牵制”的原则，建立了行级领导、部门负责人、科员各层次之间的权力划分和权力制衡机制，做到“谁授权谁负责、谁经办谁负责、谁的问题谁负责”，形成一整套责权分明、平衡制约、运作有序的防范机制。
【参考文献】
【1】谢海娟，何和阳，刘晓臻.基于五大目标的企业内部控制评价体系指标研究[J].财会通讯，2016（3）：115-118.
【2】林钟高，唐亮.论内部控制目标导向：基于审计与管理视角的研究[J].会计之友：下旬刊，2008（4）：12-15.
【3】林斌，林东杰，胡为民，等.目标导向的内部控制指数研究[J].会计研究，2014（8）：16-24.
【Abstract】In order to further strengthen the internal control risk management， consolidate the foundation of the basic central bank to carry out its duties， and actively explore the construction of the long-term mechanism of internal control and management， this paper realizes internal control full-staffing and evaluation normalization based on the "overall risk management" and "top-down" management concepts， and applies the latest theory of internal control evaluation to practical exploration， so as to provide reference for internal control and management.
【关键词】内控管理;目标导向;长效机制
【Keywords】internal control and management; target orientation; long-term mechanism
【中图分类号】F832 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2021）03-0110-02
1 内控管理发展概述
1.1 内控目标演进
内部控制目标大致经历了从内控“三目标”到“五目标”三个阶段，展示了内控管理研究从内部牵制的实践到全面风险管理，发展到我国现阶段的价值管理阶段，使内控目标越来越明确，边界越来越清晰，内容越来越丰富，与风险管理逐步相融，使内部控制成为风险管理的有机组成部分，并将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。
2012年我国颁布《行政事业单位内部控制规范（试行）》，确立了行政事业单位内控五大目标，以此作为单位内部管理控制目标，进行内控长效机制建设的实践探索与思考研究。
1.2 内控评价方法
有效的内部控制是为相关目标提供合理保证的内部控制。评价内部控制的方法主要分为“详细评价法”和“风险基础法”两种，风险基础法相对来说具有更高的成本效益且更加契合内部的管理目标。论文基于“风险基础”和“自上而下”的管理理念，采用风险基础评价方法，穿透到基础业务层面的控制。
2 构建内控长效机制的主要做法
坚持以业务流程为载体，以风险管控为关键，以分层监管为约束，以规章制度为保障，构建“常态化、全员化评价、实时跟踪、及时整改”的长效机制，按照“确立内控目标-识别目标风险-业务过程控制-控制结果反馈-再控制再评估”的思路强化岗位业务全面风险管理。
2.1 搭建组织架构
内控长效机制建设工作实行“一把手”牵头，内控委员会总协调，内控委员会办公室（以下简称“内控办”）组织具体实施，各业务专业人员组建“内控检查人才库”的方式开展，实现工作组织有秩序，工作质量有保证，管理水平有提升。
2.2 建立制度保障
为强化内部管理、夯实履职基础、促进成果运用、保障内部管理长效机制建设有实效，制定了《内部管理长效机制实施办法（试行）》，明确了内部管理原则、层级职责分工、内部管理一般程序、监督检查机制和责任追究等具体内容。此外，还制定了《内部管理检查人才库管理办法（试行）》，为内部管理长效机制建设奠定了坚实的制度基础和人力保障。
2.3 识别目标风险
风险识别是风险管理的第一步，也是建立内控管理长效机制的基础。只有在正确识别出影响组织目标面临的风险的基础上，才能够主动选择适当有效的方法进行应对。通过建立内控办与各科室定向联系机制，定期到业务部门跟班学习、举行座谈交流，联合开展业务风险识别，并组织各岗位业务人员建立了《岗位业务风险防控明细表》，对实现组织目标的潜在风险进行整体识别评估。在此基础之上，制定年度《内部管理重点检查清单》。
2.4 业务过程控制
首先，明确内控委员会、分管行领导、部门负责人和业务经办人员的职责分工和权责分配;其次，根据相关制度依據，针对识别的重要风险点制定对应的防范措施;最后，分管领导和部门负责人对照风险明细表对岗位业务进行不定期监督检查，针对检查内容、发现问题、整改要求和整改结果等编制《监督检查登记表》。 2.5 重点检查评价
在开展内控评价时注重对“钱、财、权”等高风险领域的重点监督，将有限的内控资源配置到刀刃之处;注重与业务部门的监督活动联动开展，形成联动工作机制。
2.6 评估结果反馈
完整的内部管理长效机制，需包括考核评价和责任追究的方法与制度，需要有畅通的信息沟通渠道，以有效保障内部管理的有效性和持续性。将内控执行情况通过评估报告、风险提示、问题通报等方式及时向有关人员反馈，对于存在的控制缺陷要求限期整改，对于造成重大风险或重大损失的直接责任人、部门负责人及分管领导根据《内部管理长效机制实施办法（试行）》和《中国人民银行行员处分办法》进行相应处罚。
3 取得实效
3.1 形成常态化内控评价机制，强化监督检查作用
通过建制度、定组织、定职责、定人员、定流程等“一建四定”形式，建立“业务部门自我监督、分管领导定期检查、内控部门再监督”三道管理监控防线，明确各岗位人员在履行职责中的权责划分，将剩余风险最大程度控制在可接受范围之内[1]。
3.2 形成全员化内控评价环境，提升内部管理水平
通过“一把手”牵头，内控委员会总协调，全体职员共参与的形式，在全行形成了“自上而下，全员参与”的内部控制氛围，培养了全体职工的规范意识、风险意识和责任意识，形成了浓厚的“先控先行”内控文化氛围，进一步提升了内部控制管理水平。
3.3 形成上下整体联动协调机制，促进审计成果运用
根据管理办法要求，辖内县支行结合实际情况制定了相應的内部监督管理机制，形成“一级抓一级、一级带一级、上下整体联动”的协调机制。将内部管理积极与审计、巡视工作配合，对内控评价暴露的问题进行分析，并分级分类整理，将问题纳入审计、巡视范围，多种监督工具紧密有机结合，充分实现信息资源共享，确保问题得到整改落实，从而提高了基层央行的风险管理能力[2]。
3.4 搭建青年职工学习锻炼平台，增强对外履职能力
通过建立《内控管理检查人才库》，搭建青年职工学习锻炼平台，对人才库成员进行系统的、专业的培训指导，促进各业务人员间的相互沟通交流，进一步了解内部管理体系的政策制度、理论知识和实践应用。通过组织人才库成员对重点岗位风险进行监督检查的方式，强化对基层央行各业务的全面了解认识，深入学习岗位业务知识，发现自身履职的不足，逐步提升对外依法履职能力。
4 经验启示
4.1 制度先行是基础
经审计检查发现，基层央行普遍存在内控管理制度分散制定，缺乏规范性和统一性，还有一些内控制度长期未更新，滞后于经济业务发展，缺乏前瞻性和规划性。铜仁中支通过建立统一的内部控制管理办法，全面覆盖了所有业务种类和岗位人员，定期组织业务人员对岗位风险和应对措施进行识别更新，为强化内部管理提供了制度依据并且奠定了基础[3]。
4.2 全员参与是核心
内控长效机制有效的核心在于内控制度得到严格执行，而使内控制度得到严格执行的核心在于全体人员的积极主动参与。内控长效机制建设由“一把手”牵头、内控委员会总协调、全体职员共参与，通过建制度、明职权、追责任等方式，既增加了内控长效机制建设的可操作性和有效性，同时又增加了全体职工的风险意识和责任意识，营造了“自上而下、全员参与”的良好内控环境，调动了职工主动参与的积极性。
4.3 监督检查是关键
内控评价是内控长效机制建设中的一个重要且必要的系统活动，也是评价、反馈、再评价的动态活动，能够促进内部控制的有效实施与持续改善，以提高组织的控制能力与管理水平。在开展内控评价时，以建立“人才库”的方式加强与业务部门定期检查、纪委巡视稽查等监督活动协同开展，形成联动工作机制，设立三道管理监控防线，将“事前、事中、事后”监督有机结合，实现对业务关键节点的全流程监督。
4.4 责任追究是后盾
内部管理长效机制建设的难点在于如何实现“长效”，通过实践表明，要实现内部管理长期有效，就需要以发展的眼光，正确处理当期利益和长远利益、集体利益和个人利益之间的关系，不走过场搞形式，更不能采取短期行为搞突击达标，它是一项长期的工作任务和系统工程，需要做出长期的实践和努力。根据“授权有限、相互牵制”的原则，建立了行级领导、部门负责人、科员各层次之间的权力划分和权力制衡机制，做到“谁授权谁负责、谁经办谁负责、谁的问题谁负责”，形成一整套责权分明、平衡制约、运作有序的防范机制。
【参考文献】
【1】谢海娟，何和阳，刘晓臻.基于五大目标的企业内部控制评价体系指标研究[J].财会通讯，2016（3）：115-118.
【2】林钟高，唐亮.论内部控制目标导向：基于审计与管理视角的研究[J].会计之友：下旬刊，2008（4）：12-15.
【3】林斌，林东杰，胡为民，等.目标导向的内部控制指数研究[J].会计研究，2014（8）：16-24.