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以顾客需求为导向没有错，但单一的顾客需求导向无法满足零售商在竞争中的差异化需求。美国学者OVe Haxthausen在著名营销杂志《MarketingMariagement》中撰文提出，生产商应基于零售商推出主动的差异化策略，以更好地满足零售商需求。
随着大型零售商的崛起和零售商竞争的加剧，国内厂商冲突也愈演愈烈，而在国外，一种新型的厂商合作模式开始被推崇，取得了可喜的业绩。我们可以从P010 Ralph Lauren的例子来窥一斑。
Polo Ralph Lauren是注册于美国纽约的一家著名企业，产品包括男装、女装、运动装、体育用品、牛仔装、皮饰品、配件、香水、家饰品等。galphLauren旗下有多个系列，拥有多元化的品牌结构，根据产品类型、目标群体和价格而有所区隔，包括Ralph Lauren、Polo Ralph Lauren、Black Label、Blue Label、Purple Label、Polo Sport、P，alph Lauren Golf、Ralph LaurenFragrances、Chaps等品牌。
Polo Ralph Lauren的不同产品和品牌会对接不同的渠道体系，根据零售商进行差异化。以女装为例，Blue Label只通过美国的Ralph Lauren商店出售，而低价的Lauren则通过百货公司和网站来销售，女性Ralph Lauren Collection和Black Label则主要通过Ralph Lauren的商店出售，也有选择地在一些百货公司出售。
近来，Polo Ralph Lauren更是通过其全球品牌概念小组把零售商差异化做了进一步推进，该小组根据不同的零售商为其建立独一无二的品牌。比如，该小组为JCPenny建立了一个新的American Living品牌。
Polo Ralph Lauren的这种基于零售商的差异化实践非常值得我们探讨。
单一导向的误区
顾客导向逐渐在企业营销思维和营销实践中扎根，并成为很多营销人心中的唯一导向。然而，很多营销理念或策略的提出是基于某一段营销环境的，当环境发生重大变化时，理念也就会出现问题。顾客需求导向是在市场发生供过于求，买方力量占主导地位的情形下提出的，当时企业之间关系松散，零售商也没有充分崛起。但随着企业间合作的加深，零售商的地位强化，单维的顾客需求导向会使企业运营陷入困境。
企业的存在不仅是为顾客创造价值，还应该是多种社会资源的有效组织者，通过满足多方的需求实现资源和利益的交换，为利益相关者创造价值。股东、供应商、经销商，员工和顾客都应该成为企业运作中的导向。企业在利益相关者交织成的网状系统中，必须满足多方的需求，实现各方的利益，才能维持组织的良性运转。
零售商以整合优势获得了价值链的话语权，在厂商的博弈中逐渐取得优势，在企业的营销中已经成为重要的力量，处理不好该环节，再受消费者欢迎的产品都可能难以逃脱夭折的命运。因此，除了传统的顾客导向外，零售商也应该成为生产企业的重要导向。
零售商的差异化需求与行为
在发达城市的主要商圈，零售业的竞争态势可谓白热化，为了吸引消费者的光临，各大卖场使出了浑身解数。随着零售业自身竞争的加剧，如何塑造差异成为零售商凸显优势弱化竞争的迫切命题。零售商进行自身差异化的需求主要通过两种方式来满足：一是自有品牌，二是价格差异。
部分零售商已经开始利用自身的网络优势和贴近消费者的信息距离优势，整合工业资本，通过开发自有品牌与制造商品牌竞争，以获取独特的市场利益。家乐福的饮料、沃尔玛的纸杯、屈臣氏的个人护理类商品等品种繁多的自有品牌商品在零售市场悄悄蔓延，占据了越来越多的货架，以低于同类商品的价格吸引了不少消费者。近年来，各大零售商更是不断加大自有品牌的开发力度。
零售商另外一种吸引消费者的方式就是价格，“天天低价”、“全市最低价”、“跳楼价”、“双倍价差返还”等都是各大零售商惯用的宣传口号。为了获取价格优势，零售商不断向制造商施压，索取名目繁多的费用，并进行负毛利的销售行为。
零售商经常会在上万种的商品中挑选出几十种或上百种敏感商品进行赔钱销售，这些负毛利产品不但不会降低整个卖场系统的前台毛利水平，反而会帮助卖场吸引客流，扩大销售半径，随之带动高毛利产品销售，拉动客单价的攀升。但是，零售商的负毛利行为会严重损害厂家的价格体系，造成渠道冲突加剧。
不管是零售商的自有品牌还是降价行为，最终都会对制造商造成威胁，不断蚕食厂家的利润，扰乱厂家的价格体系。面对零售商的差异化需求，生产厂家该如何应对呢?
基于零售商的差异化策略
Ove Haxthausen提出的观点不是一种避免渠道冲突的被动产品差异，而是一种基于零售商需求的主动差异化策略，其主要观点如下：
生产商的主动差异化思维。虽然我国目前也存在少量针对不同渠道体系的产品差异化方式，但主要是企业为避免渠道冲突而采取的一种被动差异化行为。Ove Haxthausen认为，与其被零售商通过自有品牌或者降价来蚕食自身的利润，还不如生产商主动通过差异化的产品和不同的零售商对接，帮助零售商达到进行差异化经营的目的。这样，生产商就可以通过对零售商差异化的满足来提升自身的议价能力和竞争优势。
差异化方式。生产商基于零售商进行差异化的方式是多样化的，差异化程度可轻可重，合作的深度也是可深可浅。例如，生产商可以通过包装的差异化来运作，可以通过型号、市场目标群体、功能等差异来运作，也可以通过联合品牌的方式来运作。
对于这些差异化方式，生产商可以根据自身的情况作出选择，也可以随着合作的深入而阶段性推进。上文提到的Polo Ralph Lauren就采取了多样化的差异化方式，并且不断地深入推进。另外，像生产商Hasbro和零售商CVS共同合作开发出了只在CVS商店销售的婴儿护理品牌Playskool的做法，也是一种有效的基于零售商的差异化策略。
差异化的优点。基于零售商的差异化策略具有明显的优点，与传统的经营方式相比，通过该种方式生产商可以降低零售商给自身的压力，可以通过共同的差异化塑造来密切和零售商的关系，可以通过不同渠道体系的差异化来降低渠道冲突。同时，基于零售商的主动差异化能够更好地满足零售商的需求，使生产商获得比竞争对手更牢固的零售商资源，提高产品的利润率。
差异化的缺陷。任何一种营销策略总是既有优点也存在不足。首先，基于零售商的差异化策略会增加营销策略的复杂性，使得营销策略要考虑更多的关于战略层面的内容，比如品牌结构等；其次，这种策略需要销售与营销职能部门进行更深入的整合，进而从顾客和零售商的角度来寻求差异化策略；第三，这种策略容易增加供应链的复杂性，并可能会增加营销成本。
日益激化的厂商博弈严重威胁到生产商的渠道秩序，如何从一种被动的抗拒中走出来呢?基于零售商的差异化策略无疑是一种思维方式的转变，是一种顺应时势之举，也是一种竞争优势之源，值得在厂商关系中挣扎的中国制造企业来探讨和学习。
随着大型零售商的崛起和零售商竞争的加剧，国内厂商冲突也愈演愈烈，而在国外，一种新型的厂商合作模式开始被推崇，取得了可喜的业绩。我们可以从P010 Ralph Lauren的例子来窥一斑。
Polo Ralph Lauren是注册于美国纽约的一家著名企业，产品包括男装、女装、运动装、体育用品、牛仔装、皮饰品、配件、香水、家饰品等。galphLauren旗下有多个系列，拥有多元化的品牌结构，根据产品类型、目标群体和价格而有所区隔，包括Ralph Lauren、Polo Ralph Lauren、Black Label、Blue Label、Purple Label、Polo Sport、P，alph Lauren Golf、Ralph LaurenFragrances、Chaps等品牌。
Polo Ralph Lauren的不同产品和品牌会对接不同的渠道体系，根据零售商进行差异化。以女装为例，Blue Label只通过美国的Ralph Lauren商店出售，而低价的Lauren则通过百货公司和网站来销售，女性Ralph Lauren Collection和Black Label则主要通过Ralph Lauren的商店出售，也有选择地在一些百货公司出售。
近来，Polo Ralph Lauren更是通过其全球品牌概念小组把零售商差异化做了进一步推进，该小组根据不同的零售商为其建立独一无二的品牌。比如，该小组为JCPenny建立了一个新的American Living品牌。
Polo Ralph Lauren的这种基于零售商的差异化实践非常值得我们探讨。
单一导向的误区
顾客导向逐渐在企业营销思维和营销实践中扎根，并成为很多营销人心中的唯一导向。然而，很多营销理念或策略的提出是基于某一段营销环境的，当环境发生重大变化时，理念也就会出现问题。顾客需求导向是在市场发生供过于求，买方力量占主导地位的情形下提出的，当时企业之间关系松散，零售商也没有充分崛起。但随着企业间合作的加深，零售商的地位强化，单维的顾客需求导向会使企业运营陷入困境。
企业的存在不仅是为顾客创造价值，还应该是多种社会资源的有效组织者，通过满足多方的需求实现资源和利益的交换，为利益相关者创造价值。股东、供应商、经销商，员工和顾客都应该成为企业运作中的导向。企业在利益相关者交织成的网状系统中，必须满足多方的需求，实现各方的利益，才能维持组织的良性运转。
零售商以整合优势获得了价值链的话语权，在厂商的博弈中逐渐取得优势，在企业的营销中已经成为重要的力量，处理不好该环节，再受消费者欢迎的产品都可能难以逃脱夭折的命运。因此，除了传统的顾客导向外，零售商也应该成为生产企业的重要导向。
零售商的差异化需求与行为
在发达城市的主要商圈，零售业的竞争态势可谓白热化，为了吸引消费者的光临，各大卖场使出了浑身解数。随着零售业自身竞争的加剧，如何塑造差异成为零售商凸显优势弱化竞争的迫切命题。零售商进行自身差异化的需求主要通过两种方式来满足：一是自有品牌，二是价格差异。
部分零售商已经开始利用自身的网络优势和贴近消费者的信息距离优势，整合工业资本，通过开发自有品牌与制造商品牌竞争，以获取独特的市场利益。家乐福的饮料、沃尔玛的纸杯、屈臣氏的个人护理类商品等品种繁多的自有品牌商品在零售市场悄悄蔓延，占据了越来越多的货架，以低于同类商品的价格吸引了不少消费者。近年来，各大零售商更是不断加大自有品牌的开发力度。
零售商另外一种吸引消费者的方式就是价格，“天天低价”、“全市最低价”、“跳楼价”、“双倍价差返还”等都是各大零售商惯用的宣传口号。为了获取价格优势，零售商不断向制造商施压，索取名目繁多的费用，并进行负毛利的销售行为。
零售商经常会在上万种的商品中挑选出几十种或上百种敏感商品进行赔钱销售，这些负毛利产品不但不会降低整个卖场系统的前台毛利水平，反而会帮助卖场吸引客流，扩大销售半径，随之带动高毛利产品销售，拉动客单价的攀升。但是，零售商的负毛利行为会严重损害厂家的价格体系，造成渠道冲突加剧。
不管是零售商的自有品牌还是降价行为，最终都会对制造商造成威胁，不断蚕食厂家的利润，扰乱厂家的价格体系。面对零售商的差异化需求，生产厂家该如何应对呢?
基于零售商的差异化策略
Ove Haxthausen提出的观点不是一种避免渠道冲突的被动产品差异，而是一种基于零售商需求的主动差异化策略，其主要观点如下：
生产商的主动差异化思维。虽然我国目前也存在少量针对不同渠道体系的产品差异化方式，但主要是企业为避免渠道冲突而采取的一种被动差异化行为。Ove Haxthausen认为，与其被零售商通过自有品牌或者降价来蚕食自身的利润，还不如生产商主动通过差异化的产品和不同的零售商对接，帮助零售商达到进行差异化经营的目的。这样，生产商就可以通过对零售商差异化的满足来提升自身的议价能力和竞争优势。
差异化方式。生产商基于零售商进行差异化的方式是多样化的，差异化程度可轻可重，合作的深度也是可深可浅。例如，生产商可以通过包装的差异化来运作，可以通过型号、市场目标群体、功能等差异来运作，也可以通过联合品牌的方式来运作。
对于这些差异化方式，生产商可以根据自身的情况作出选择，也可以随着合作的深入而阶段性推进。上文提到的Polo Ralph Lauren就采取了多样化的差异化方式，并且不断地深入推进。另外，像生产商Hasbro和零售商CVS共同合作开发出了只在CVS商店销售的婴儿护理品牌Playskool的做法，也是一种有效的基于零售商的差异化策略。
差异化的优点。基于零售商的差异化策略具有明显的优点，与传统的经营方式相比，通过该种方式生产商可以降低零售商给自身的压力，可以通过共同的差异化塑造来密切和零售商的关系，可以通过不同渠道体系的差异化来降低渠道冲突。同时，基于零售商的主动差异化能够更好地满足零售商的需求，使生产商获得比竞争对手更牢固的零售商资源，提高产品的利润率。
差异化的缺陷。任何一种营销策略总是既有优点也存在不足。首先，基于零售商的差异化策略会增加营销策略的复杂性，使得营销策略要考虑更多的关于战略层面的内容，比如品牌结构等；其次，这种策略需要销售与营销职能部门进行更深入的整合，进而从顾客和零售商的角度来寻求差异化策略；第三，这种策略容易增加供应链的复杂性，并可能会增加营销成本。
日益激化的厂商博弈严重威胁到生产商的渠道秩序，如何从一种被动的抗拒中走出来呢?基于零售商的差异化策略无疑是一种思维方式的转变，是一种顺应时势之举，也是一种竞争优势之源，值得在厂商关系中挣扎的中国制造企业来探讨和学习。