用最少的实体店，博得网上零售的大生意。
　　作为有传统企业背景的医药电子商务公司，百洋健康网背后的百洋医药集团。最著名的产品迪巧钙，是儿科的钙类用药第一品牌。这家产品导向的医药公司，仅迪巧钙这个明星产品在2011年销售额超过10亿元，占整个大集团总销售额的近50%。
　　百洋大集团的业务模式并不是一个零售企业，而是一个产品公司，就像医药行业的宝洁或海尔。集团的对外接口都是一个个像迪巧钙这样具体的药品。但是百洋健康网CEO孙健表示，由于大集团看好互联网的未来，想要做互联网药品零售的生意，最终以独立参股公司的模式，做了百洋健康网这家平台型的医药电商公司。
　　从一个只有少数产品、以产品纵深为主要方向的医药代理集团，到独立运作的平台化医药电子商务公司；从之前的“谁卖无所谓，只要卖的是我们的药品”，　转化成“卖谁的药品无所谓，只要顾客能在我们这买。”百洋健康网的CEO孙健表示，整个零售的思维都在发生转变。
　　也因为这家企业的背景和特点，百洋在电子商务战略上具备了许多独特之处。
　　在医药行业里，想要在网上做药品零售，必须要有线下的实体连锁店，这是一条死军规。这也就不难理解，目前一些相对活跃的医药电商像开心人网上药店、金象网上药店、海王星辰等大多是连锁药房的背景。
　　而百洋的独特思路是，这是一家为了网上的生意而去做线下零售的公司。2007年，因为看准互联网零售的机会，也为了更好的做线上生意，百洋选择了反其道而行之——去做线下连锁实体店。也因此在2007年11月通过了国家药监局审核，发放了《互联网药品交易资格证书》，是我国第5家通过审批的、可以面向消费者提供药品零售服务的网上药店。
　　“在百洋的战略思路里，实体店不是最重要的，一切都是为了网上的生意，完全没有线上线下区隔的负担，也从来不担心商品线的问题。”孙健直言。目前实体店覆盖了北京、上海和青岛。但是毫无疑问的初衷是，线下的存在是为了更好的做线上。在获得网上药品零售牌照的公司里，可以说百洋健康网的实体店最少，“只考虑网上的结构，而不用考虑实体店的结构。”逆向思维反而让百洋的电商战略轻松不少。
　　实战的打法
　　在医药圈都知道一句话，传统药店的三味毒药：医保、高毛利和政府管制，本不是一个好做的生意。在改版之前，除了这些传统的难题，百洋还经受了一次来自“互联网”的考验。“简直是人在货里，货在人里。”孙健说，2011年因为订单上升很快，流量的迅速增长导致了年底时整个后台系统的混乱和崩溃。
　　也正因如此，全新的系统在2012年初上线。改版的过程中，百洋开始做减法，将药品从4300种精简到了3000种；集团很多都是处方药，不能在百洋健康网上销售，很多网上药店的做法是在网站上展示产品以带动营销，而百洋健康网连这样展示位也不做；同时，作为第二批进驻天猫医药馆的公司，孙健认为目前天猫也只是一个渠道，做好自己的网站才是核心能力。
　　减少品类和SKU是否会导致客户的流失？“不做长尾，只做相对少量的品类。”孙健认为，事实上长尾电商很危险不是谁都可以的，即使做也要像亚马逊的店中店模式而非自己玩。“我认为关键是3年以后是否还在这里站着。医药行业的水温在35～40度，我们不想太早做先烈。”
　　事实上，2007年到2010年的百洋健康网已经积累了一定的用户群。以迪巧钙为代表的母婴类药品带动了一批精准垂直的销售。“所以先抓住这些已经圈住的人群，采取保守策略，很少推广。”他说，目前网站以女人和母婴等药品为最主要的部分。
　　在精准定位用户群的同时，百洋健康网更强调扎实做后台。集团的投资主要用在后台建设上，比如目前北京1000平方米的仓库、整个系统的升级，人才的扩充等等。具体到库房的自动化水平，孙健表示，近期仓库的分拣从流程上逐渐严格和清晰，一个库位可以放不同货，但是一种货必须根据批号和有效期放在不同的库位里，目前全部达到按照每个库位去管控。
　　同时，订单处理系统也进行了升级：青岛仓库的正常处理能力是2500单，北京是5000单，峰值的时候可以直接翻倍。孙健表示，后续会在华东和华南陆续建店和建仓，逐渐完成集团的“三年目标”。