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《第五项修炼》作者彼得·圣吉说：每一个组织面临的关键挑战，就是人们的心智模式变得僵化。这种僵化对企业来说非常危险，甚至导致许多企业破产。
心智模式就是指那些深深固结于人们心中，影响人们认知周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，通过有意识或无意识的形式外化于人们的行为、决策、认知和评价活动。心智模式实质内涵是一种思维定势，无论是组织还是个体，一旦沿着一定方向、按照一定次序思考，久而久之就形成了一种惯性。如果多次以这种惯性思维来面对客观事物，就形成了非常固定的思维定势，即心智模式。
不同的心智模式，导致不同的行为方式。研究发现，企业心智模式的关键挑战有三种类型：一是企业发展过程中各个阶段的战略转型所面临的心智模式变革，二是企业为适应动荡的外部环境变化而完善其竞争力所面临的心智模式改善，三是企业组织与人力资源壮大更新过程中所面临的心智模式融合。
心智变革
心智变革是企业腾飞发展的定海神针。
江越凤翔纺织集团是一家民营企业，主要从事坯布、染整产品的研发、制造和销售业务。凤翔创始人从批发零售的摊位经营做起，抓住了稍纵即逝的商机，坚持产品经营战略导向，选择与之相匹配的心智模式，终于走出了企业的成长阶段。
随着产业的升级和企业资源的集聚，凤翔有了向产业纵深领域发展的机会，从产品经营战略导向转向客户经营战略导向，由相对简单的代工生产转向生产、经贸一体化，由单一的国内市场转向国内市场和国际市场双极发展。显然，工作的开展是无法在原有的心智模式下完成的。但创始人还是沉浸在产品经营的心智模式中，将原有的成功做法移植到新的业务领域和管理环节之中，忘记了捕捉转型路上的每一个变化。最终导致整个企业出现系统性的管理问题：坯布外协供应商的交期及时率不到30%，染整外协供应商色差缺陷居高不下，客户满意度很低，几乎没有什么忠诚度的客户；市场—产品—成本之间形成恶性循环，资金流越紧张，越控制成本，致使外协产品品质和交期越无法保障，客户满意度自然就越来越低。凤翔非但没有完成产业升级转型，反而陷入停业整顿的困境中。
这是一个转型阶段心智模式僵化的典型案例。
作为企业的绝对权威，不少企业家获得成功后自信膨胀，沿用过时的心智模式，坚信自己的成功可以复制。“只有想不到的事情，没有办不到的事情”成了他们的心结。
心智改善
心智改善是企业竞争力提升的妙手良方。
东方钢铁集团是一家从事钢铁板材深加工的企业，年销售额达100亿元人民币，利税10多亿元。
前几年由于基建投资规模逐年递增，产品产销两旺。
去年，铁路、房地产等行业开工不足，作为上游的钢铁，产销两旺的红火景象不再，全行业平均利润率在3%左右，仅仅是整个制造业6%利润率的一半。
以开机率为设备管理核心指标所导致的系列问题的出现，不光导致制品库存这一成本影响放大，而且隐性的生产速度损失和品质缺陷损失所致的影响也在放大，这一心智模式受到严峻挑战。
东方集团适时调整心智模式，将设备关键绩效指标由设备开机率调整为设备综合利用率，由此将设备的备品备件、设备的维护保养、设备的有效开机等进行系统性管理，将计划调度部门的设备计划管理、车间的设备使用管理、设备维修部门的设备性能状态管理及物管部门的备品备件管理等职能统一协调，确保产品成本管控的均衡性，而不是“头痛医头、脚痛医脚”，保证产品低成本竞争力要素的有效实现。
改善心智模式并不是一件容易的事，但也决不是不可能，关键是要有心智模式改善的决心和信心，战胜自我。对每一项具体的业务改善在实施前进行可行性分析，实施后进行评价，达到预计的效果没有？达成了的，进行总结与完善，并形成标准规范；未达成的，要搞清原因，进行针对性的修正；逐渐形成企业新的心智模式的建立。
心智融合
心智融合是企业组织更新的造血机制。
大华国际是一家中型通讯公司，主要从事电信中继设备研发、制造和销售，年销售额220多亿元人民币，目前已设立27家省级公司和14家海外公司。
大华一直实施“人才本地化”战略。目前，从事国际市场营销、技术支持和服务保障的员工约4500人，占公司总人员的45%，其中海外市场占比为60%，海外市场员工本地化率为60%。
正是坚持“人才本地化”战略，大华20年间完成了从一个小型电子厂到知名通信制造企业的蜕变，跻身国内通讯行业最具成长能力企业前10强。
但国内员工与海外本地员工的心智融合问题，是大华开拓海外市场面临的最大挑战之一。比如，外籍员工如何理解大华做事的方式，大华派去海外的管理员工怎样去认同这些本地员工的价值，等等。
个体的心智模式是组织心智模式的基础，但组织的心智模式并非个体心智模式的简单加总。各部门和各个体心智模式之间存在着很大的差异，甚至相互抵触，因此如何展开各自的心智模式，并加以检视和修正，达成一致的融合与统一，才能提高企业整体的组织凝聚力。
在组织更新过程中，以企业家为核心的高层管理团队更需要心智模式的融合，确保团队能够建立并保持共同的价值观，建立起积极、创新的心理机制，才能有效缩短企业组织的心智模式融合进程和促进融合力度。
心智模式就是指那些深深固结于人们心中，影响人们认知周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，通过有意识或无意识的形式外化于人们的行为、决策、认知和评价活动。心智模式实质内涵是一种思维定势，无论是组织还是个体，一旦沿着一定方向、按照一定次序思考，久而久之就形成了一种惯性。如果多次以这种惯性思维来面对客观事物，就形成了非常固定的思维定势，即心智模式。
不同的心智模式，导致不同的行为方式。研究发现，企业心智模式的关键挑战有三种类型：一是企业发展过程中各个阶段的战略转型所面临的心智模式变革，二是企业为适应动荡的外部环境变化而完善其竞争力所面临的心智模式改善，三是企业组织与人力资源壮大更新过程中所面临的心智模式融合。
心智变革
心智变革是企业腾飞发展的定海神针。
江越凤翔纺织集团是一家民营企业，主要从事坯布、染整产品的研发、制造和销售业务。凤翔创始人从批发零售的摊位经营做起，抓住了稍纵即逝的商机，坚持产品经营战略导向，选择与之相匹配的心智模式，终于走出了企业的成长阶段。
随着产业的升级和企业资源的集聚，凤翔有了向产业纵深领域发展的机会，从产品经营战略导向转向客户经营战略导向，由相对简单的代工生产转向生产、经贸一体化，由单一的国内市场转向国内市场和国际市场双极发展。显然，工作的开展是无法在原有的心智模式下完成的。但创始人还是沉浸在产品经营的心智模式中，将原有的成功做法移植到新的业务领域和管理环节之中，忘记了捕捉转型路上的每一个变化。最终导致整个企业出现系统性的管理问题：坯布外协供应商的交期及时率不到30%，染整外协供应商色差缺陷居高不下，客户满意度很低，几乎没有什么忠诚度的客户；市场—产品—成本之间形成恶性循环，资金流越紧张，越控制成本，致使外协产品品质和交期越无法保障，客户满意度自然就越来越低。凤翔非但没有完成产业升级转型，反而陷入停业整顿的困境中。
这是一个转型阶段心智模式僵化的典型案例。
作为企业的绝对权威，不少企业家获得成功后自信膨胀，沿用过时的心智模式，坚信自己的成功可以复制。“只有想不到的事情，没有办不到的事情”成了他们的心结。
心智改善
心智改善是企业竞争力提升的妙手良方。
东方钢铁集团是一家从事钢铁板材深加工的企业，年销售额达100亿元人民币，利税10多亿元。
前几年由于基建投资规模逐年递增，产品产销两旺。
去年，铁路、房地产等行业开工不足，作为上游的钢铁，产销两旺的红火景象不再，全行业平均利润率在3%左右，仅仅是整个制造业6%利润率的一半。
以开机率为设备管理核心指标所导致的系列问题的出现，不光导致制品库存这一成本影响放大，而且隐性的生产速度损失和品质缺陷损失所致的影响也在放大，这一心智模式受到严峻挑战。
东方集团适时调整心智模式，将设备关键绩效指标由设备开机率调整为设备综合利用率，由此将设备的备品备件、设备的维护保养、设备的有效开机等进行系统性管理，将计划调度部门的设备计划管理、车间的设备使用管理、设备维修部门的设备性能状态管理及物管部门的备品备件管理等职能统一协调，确保产品成本管控的均衡性，而不是“头痛医头、脚痛医脚”，保证产品低成本竞争力要素的有效实现。
改善心智模式并不是一件容易的事，但也决不是不可能，关键是要有心智模式改善的决心和信心，战胜自我。对每一项具体的业务改善在实施前进行可行性分析，实施后进行评价，达到预计的效果没有？达成了的，进行总结与完善，并形成标准规范；未达成的，要搞清原因，进行针对性的修正；逐渐形成企业新的心智模式的建立。
心智融合
心智融合是企业组织更新的造血机制。
大华国际是一家中型通讯公司，主要从事电信中继设备研发、制造和销售，年销售额220多亿元人民币，目前已设立27家省级公司和14家海外公司。
大华一直实施“人才本地化”战略。目前，从事国际市场营销、技术支持和服务保障的员工约4500人，占公司总人员的45%，其中海外市场占比为60%，海外市场员工本地化率为60%。
正是坚持“人才本地化”战略，大华20年间完成了从一个小型电子厂到知名通信制造企业的蜕变，跻身国内通讯行业最具成长能力企业前10强。
但国内员工与海外本地员工的心智融合问题，是大华开拓海外市场面临的最大挑战之一。比如，外籍员工如何理解大华做事的方式，大华派去海外的管理员工怎样去认同这些本地员工的价值，等等。
个体的心智模式是组织心智模式的基础，但组织的心智模式并非个体心智模式的简单加总。各部门和各个体心智模式之间存在着很大的差异，甚至相互抵触，因此如何展开各自的心智模式，并加以检视和修正，达成一致的融合与统一，才能提高企业整体的组织凝聚力。
在组织更新过程中，以企业家为核心的高层管理团队更需要心智模式的融合，确保团队能够建立并保持共同的价值观，建立起积极、创新的心理机制，才能有效缩短企业组织的心智模式融合进程和促进融合力度。