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门店改造“小手术”解决了大问题
YL连锁药店是国内某地级城市小有名气的中小型连锁药店，拥有超过三十家连锁药店。然而，在2010年初，企业经营的难题却让李总经常愁眉不展。一方面，企业在扩张中越来越难以找到好的门店位置，导致新开店的盈利能力低下，多数处于亏损的局面；另一方面，企业引入了海王星辰、大参林、老百姓等多家知名连锁药店的资深人才，但这些人才由于背景不同造成了对发展的想法不同，企业对于未来发展的思路仍旧不清晰。如何突破经营困局，明晰未来发展思路？
生死危局
面对企业的危局，李总抱着试试看的想法请来了外部专业的营销团队对该企业问题进行诊断。经过深入的行业发展调查、门店实际走访、企业经营数据分析、行业竞争对手研究等，得出结论：YL连锁药店所采用的竞争战略和主要竞争对手相比没有任何竞争优势。
作为药店，YL连锁药店和医院等医疗机构相比，在专业的用药服务上处于劣势；作为中小型连锁药店，YL连锁药店和大型连锁药店相比，在商品的成本竞争力、品牌知名度、商品品类管理等方面处于劣势。
YL连锁药店和单体药店相比，各方面都有一定的优势；和健康专卖店相比，虽然在产品线的深度上不如，但能够提供一站式的健康服务，也具有一定的优势。
通过综合分析，得出一致意见，大型连锁药店是YL连锁药店的主要竞争对手，YL连锁药店目前和大型连锁药店相比没有竞争优势；YL连锁药店要想取得竞争优势，必须走差异化之路，这取决于重点顾客群的清晰以及能够针对重点顾客群提供特色商品的能力。
错位竞争
YL连锁药店差异化竞争优势的构建首先要实现从服务所有顾客群到服务好几个重点顾客群的转型。关于重点客户群的选择，YL连锁药店的管理层出现了分歧，李总比较看好“高血压、高血脂、高血糖”患者，各部门的负责人有看好“80后一代母婴”人群的，有看好“中年男人的保健需求”的，也有看好“18～35岁女性的美丽、健康需求”的。
其实，把哪一种客户群作为重点都有一定道理，但YL连锁药店需要的不只是面对某个目标客户群的商品和服务解决方案，而是需要几个面对特点目标客户群的解决方案，这样在实践中就可以结合所在区域的竞争需要进行模块化组合，以实现单店经营的定制化，也化解了管理层的分歧的问题。
YL连锁药店组成了由企业营销中心人员为主体，各相关部分骨干人员为辅助，成立5个项目小组，分别针对每一种顾客群制定商业计划书，进行详细的策划，从店铺的选址、到商品结构、营销传播活动、人力资源管理、物流管理、品牌管理等进行系统的规划。经过YL核心团队的集体决策，最终决定采用母婴特色项目、老年顾客三高项目、魅力女性项目等三个主要的特色项目。
“嫁接”改造
针对YL旗下30几家药店的具体情况，营销团队提出了竞争模式的“嫁接”落地方案。
在YL连锁药店特色项目逐渐落地的同时，YL连锁药店提出了自身的新定位：由区域有影响力的连锁药店转向区域特色连锁药店领导者。围绕新定位，YL进行了系统的战略规划，并开展了本土化营销，使服务深入社区，通过社区便民服务、关爱行动等，和优质目标顾客群体建立起深入的互动关系，使得药店服务人员成为社区居民可信赖的健康管理顾问。
在实施新的门店“嫁接”改造计划后，YL连锁药店在2010年底取得了比较理想的成绩：客单价由年初的35元提升到66元，非医保店单店月营业额由11万元提升到20万元，医保店单店月营业额由25万元提升到44万元，净利润率由年初的不足5%提升到超过10%。
当前，对于国内的众多中小型连锁药店来说，随着行业竞争的加剧，经营环境非常不理想，如果只是跟在行业巨头后面亦步亦趋地学习，被淘汰将是早晚的事情。但如果通过差异化竞争模式的构建，以及本土化的营销，使得自身的目标顾客群更加清晰，商品和服务的组合对目标顾客而言更加具有价值，在细小的区域通过聚焦形成优势，完全可以赢得竞争，获得可持续的发展。
YL连锁药店是国内某地级城市小有名气的中小型连锁药店，拥有超过三十家连锁药店。然而，在2010年初，企业经营的难题却让李总经常愁眉不展。一方面，企业在扩张中越来越难以找到好的门店位置，导致新开店的盈利能力低下，多数处于亏损的局面；另一方面，企业引入了海王星辰、大参林、老百姓等多家知名连锁药店的资深人才，但这些人才由于背景不同造成了对发展的想法不同，企业对于未来发展的思路仍旧不清晰。如何突破经营困局，明晰未来发展思路？
生死危局
面对企业的危局，李总抱着试试看的想法请来了外部专业的营销团队对该企业问题进行诊断。经过深入的行业发展调查、门店实际走访、企业经营数据分析、行业竞争对手研究等，得出结论：YL连锁药店所采用的竞争战略和主要竞争对手相比没有任何竞争优势。
作为药店，YL连锁药店和医院等医疗机构相比，在专业的用药服务上处于劣势；作为中小型连锁药店，YL连锁药店和大型连锁药店相比，在商品的成本竞争力、品牌知名度、商品品类管理等方面处于劣势。
YL连锁药店和单体药店相比，各方面都有一定的优势；和健康专卖店相比，虽然在产品线的深度上不如，但能够提供一站式的健康服务，也具有一定的优势。
通过综合分析，得出一致意见，大型连锁药店是YL连锁药店的主要竞争对手，YL连锁药店目前和大型连锁药店相比没有竞争优势；YL连锁药店要想取得竞争优势，必须走差异化之路，这取决于重点顾客群的清晰以及能够针对重点顾客群提供特色商品的能力。
错位竞争
YL连锁药店差异化竞争优势的构建首先要实现从服务所有顾客群到服务好几个重点顾客群的转型。关于重点客户群的选择，YL连锁药店的管理层出现了分歧，李总比较看好“高血压、高血脂、高血糖”患者，各部门的负责人有看好“80后一代母婴”人群的，有看好“中年男人的保健需求”的，也有看好“18～35岁女性的美丽、健康需求”的。
其实，把哪一种客户群作为重点都有一定道理，但YL连锁药店需要的不只是面对某个目标客户群的商品和服务解决方案，而是需要几个面对特点目标客户群的解决方案，这样在实践中就可以结合所在区域的竞争需要进行模块化组合，以实现单店经营的定制化，也化解了管理层的分歧的问题。
YL连锁药店组成了由企业营销中心人员为主体，各相关部分骨干人员为辅助，成立5个项目小组，分别针对每一种顾客群制定商业计划书，进行详细的策划，从店铺的选址、到商品结构、营销传播活动、人力资源管理、物流管理、品牌管理等进行系统的规划。经过YL核心团队的集体决策，最终决定采用母婴特色项目、老年顾客三高项目、魅力女性项目等三个主要的特色项目。
“嫁接”改造
针对YL旗下30几家药店的具体情况，营销团队提出了竞争模式的“嫁接”落地方案。
在YL连锁药店特色项目逐渐落地的同时，YL连锁药店提出了自身的新定位：由区域有影响力的连锁药店转向区域特色连锁药店领导者。围绕新定位，YL进行了系统的战略规划，并开展了本土化营销，使服务深入社区，通过社区便民服务、关爱行动等，和优质目标顾客群体建立起深入的互动关系，使得药店服务人员成为社区居民可信赖的健康管理顾问。
在实施新的门店“嫁接”改造计划后，YL连锁药店在2010年底取得了比较理想的成绩：客单价由年初的35元提升到66元，非医保店单店月营业额由11万元提升到20万元，医保店单店月营业额由25万元提升到44万元，净利润率由年初的不足5%提升到超过10%。
当前，对于国内的众多中小型连锁药店来说，随着行业竞争的加剧，经营环境非常不理想，如果只是跟在行业巨头后面亦步亦趋地学习，被淘汰将是早晚的事情。但如果通过差异化竞争模式的构建，以及本土化的营销，使得自身的目标顾客群更加清晰，商品和服务的组合对目标顾客而言更加具有价值，在细小的区域通过聚焦形成优势，完全可以赢得竞争，获得可持续的发展。