丁栋虹
　　作者为中国科技大学管理学院全球企业家研究中心主任,教授、博士生导师
　　
　　无论你在组织中是什么角色——CEO,中层管理者,或一线人员——你都能够通过讲故事影响变革、行使领导
　　
　　你如何说服人们改革?如何促成人们合作?如何平息谣言?如何传达价值观?如何带领人们迈向未来?不管对于一般意义上的知识传播,还是对于企业文化的传承,抑或团队凝聚力的增强等方面,“故事”无疑都是最有效的方法。没有故事的企业也不会基业长青,而“不会讲故事的企业家就不会管理”。故事就是力量,没有了故事,企业界也就不会再有大师。
　　说故事是现代组织里重大活动的核心,也是我们在公开生活和私下生活中行事的枢纽。能不能抓住适当时机说个适当的故事,已逐渐成为21世纪用来对付世界乱象和推广生意的基本领导技巧了。海尔集团CEO张瑞敏说,提出新理念并不难,但要别人认同一个新理念却很难。讲故事在很多企业成为指导领导力发展的有效方式绝不是偶然的,这源自于情境指导。情境指导是有效构建领导力的一个非常强大的方法。
　　最成功的领导者都是讲故事的大师。20世纪90年代中期,世界第四大轮胎公司德国大陆(Continental AG)的高管团队非常清楚,公司要生存,就必须构建除轮胎生产制造之外的新的核心能力,并在国内市场之外求得发展。公司CEO赫伯特・格莱柏邀请了一批精心挑选的员工参与公司的领导力课程。他认为,必须让这些具有潜力的核心员工接受大陆公司不能持续发展的现实。赫伯特・格莱柏没有采取说教的形式去影响这些核心员工,而是给他们讲了一个在竞争激烈的行业里大陆公司变革成功的故事。赫伯特・格莱柏告诉他们,大陆公司有骄傲自大的文化传统,他已经改变了,用更为宽广的思维去寻找合作伙伴。这些听课的核心员工从他身上获得一个非常关键的信息:承袭过去成就大陆公司辉煌的行为方式与思维,会成为大陆公司变革的最大障碍。这些核心员工转变了思维,认识到只有帮助企业整合新的合作伙伴才能取得成功。他们成为变革的推动者:组成项目团队,与跨国的供应商、技术支持商及其他轮胎制造商构建新合作关系。而这成为大陆公司后来得以在全球竞争中成功的关键。
　　一个能有效构建领导力的有效的故事,至少包括下面的五个关键要素:
　　故事细节明确。早期的研究发现,领导力培养的方式与企业面临的战略挑战相结合,效果非常好。这并不是说高管在指导新领导者的过程中不能讲述企业环境之外的故事,但重要的是,这个经验要与企业目前面临的挑战联系起来。
　　故事的情境适当。故事要求具有启发意义,讲故事的人要根据自身的经验构思好故事,而且当时所处的职位最好与听故事的人的职级处于同一层级。大多数具有潜力的管理人员想通过杰克・韦尔奇或郭士纳这些CEO们在怎样改造企业的演讲中学习到东西是很难的,因为二者存在着经验上的差距。
　　具有相关的角色模拟。故事的设计是用于培养新领导者,必须在导师与“学生”之间确立学习关系。在这一关系形成之前,高管人员必须要信任和尊重那些参与领导力课程的人员。同时,高管人员必须生动地把故事描述出来,而不是汇报式讲述。
　　具有一定的戏剧性。在听故事的人眼里,一个吸引人的故事会更吸引他们的注意力。此外,故事的戏剧性要求是制造强烈的冲突,最理想的戏剧性是当事人面临缺乏一个理想的选择方式的情境冲突。
　　具有很高的学习价值。有效的故事能够激励学习,直至影响行为的改变。故事可能全面描绘了领导力资质或技巧的框架,但故事也可能分享了价值观。最有效的故事是兼具二者:在帮助领导者准确理解企业战略能力的同时,也强化了对组织特质的认同。
　　这些都属于最困难的──也是最重大的──领导挑战。无论你在组织中是什么角色——CEO,中层管理者,或一线人员——你都能够通过讲故事影响变革、行使领导。