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这是一次长达一年多时间的产业观察。2007年记者专访当年在业界引发热议的ITAT集团，对ITAT模式进行了客观的报道和判断。目前，这家昔日的服装连锁业速度之王，被人以一纸匿名长信告到香港联交所……
这是我们这次产业观察的起点。
这世界没有夕阳的产业，只有夕阳的企业。
在贸易结构调整、大量以OEM为主的企业纷纷转向内需市场的2008年，服装产业里的渠道变革频繁上演。一方面，“传统制造型企业通过资本运作控制流通领域”渐成趋势；另一方面，大量“轻资产”、“快反应”的商业模式与新兴渠道开始层出不穷。
放眼望去，除开ITAT、海澜之家，男衫直销网站PPG、Vancle，甚至连杉杉、雅戈尔、报喜鸟等大象级的制造企业，无不给渠道流通领域贡献了新话题。
那么，在一片红海中创造蓝海，服装流通领域能否诞生“国美”、“苏宁”；那些在“捧杀”和“棒杀”之间形影婆娑的商业模式，谁才是真正经得起考验的真正“魔”式？
ITAT被迫暂停上市的背后
8月，ITAT位于重庆北滨路的大卖场并未迎来换季销售的火爆局面，因为地理位置较偏，这个占地将近1万平方米的服装卖场显得有些冷清。卖场隔壁的ITAT西南管理公司办公室挂有一幅红色标语：只要心态不下坡，方法总比问题多。
这是一家销售二、三线服装品牌、价格相对低廉的服装连锁卖场，然而在它身后却站着众多国际顶级投资机构，其中包括蓝山基金、摩根士丹利、美林等。到目前，多方资本已向ITAT砸下了约1.2亿美元的资金。
正是缘于风投的青睐以及“铁三角”模式的创新性，ITAT在2007年上演了疯狂扩张。记者在其官方网站看到，到2008年5月，包括会员店、百货会员俱乐部、FashionITAT三种形式的ITAT门店已达788家，遍布全国300多个城市。
然而超速行驶的飙车手，终究难免被自己的速度绊倒，自2008年以来ITAT开始遭遇业界深刻质疑。
最新消息是，这家号称中国最大的服装连锁机构，可能已经被迫暂停上市。
事实上，ITAT的第一轮聆讯被否是在五个月前。其原因据说是ITAT在商业模式的描述上用了“进货”一词。众所周知，ITAT和供应商之间，是在产生销售收入之后才有资金往来的。而“进货”一词则需先占用资金，显然描述不当。随后ITAT向香港联交所提交了解释，称只是部分采用“进货”模式。
第二次被否，则是因为联交所接到了一封长篇匿名信，里面揭露了ITAT采取的包括虚增销量在内的不当操作。虽然联交所接到此类“告密信”并非罕见，但一旦遇见此种情况，标准的做法就是要求承销商和审计方对相关指控进行调查。
屋漏偏逢连夜雨。会计问题浮出水面后，协助ITAT上市的两家机构高盛和美林相继退出承销计划（也有媒体报道是ITAT主动炒掉了上市保荐人高盛）。另据知情人士透露，ITAT集团的审计方──毕马威正在调查匿名信的指控，但目前尚未完成ITAT账目合法性的调查报告。
有投资人分析ITAT不提供真实销售额的原因，在于其销售业绩的确不理想。由于门店位置、卖场定位等硬过硬的零售环节未能完善，哪怕ITAT的模式再创新，顾客同样是很难掏出钱包的。
模式的坠地
ITAT“供应商+ITAT+商业地产商”的铁三角模式堪称“创举”。即便今天看来，记者也愿意使用这一褒意词汇。
具体而言，ITAT进驻商场并不像传统租赁一样预付租金，而是将销售额与商场分成；同时ITAT实行零货款战略，并不先付货款，而是将销售额与供应商分成。其中服装生产商分享销售收入的58%～62%%，店面业主分享10%～15%，剩下的部分则归ITAT。
换言之，除了店员费用、ERP系统建设费用、店铺日常费用等支出外，ITAT将“空手道”玩到了极致。
当然，战略架构能否落地，铁三角关系能否稳固的关键还取决于销售额的大小。北大纵横管理咨询公司合伙人王山认为：ITAT的精明之处，主要是把责任和风险都转嫁到供应商和商业地产商的身上了，那个著名的利润分配原则，做好了大家有份，但若销售额没有上去，厂商得到的是大量库存，商业地产损失的是机会成本。
只是目前看来，ITAT更像是一个升级换代的服装批发市场，营运能力实在难以承受这两方面对它的厚望。现在，ITAT在全国将近800家门店，但大部分门庭冷落。比如，ITAT在北京的18家门店，仅有一家盈利。
值得一提的是，一年前当记者对ITAT进行采访时，其宣称正在对货品进行品牌提升。具体操作是，把法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲联盟）有限公司下属100多个品牌控股并购，最终纳入ITAT名下。
如今当记者再次对话ITAT时发现，那一串被收归旗下的类似“英国知名品牌LONSDAL”等，在国内消费者心中的知名度并不高。
销售额的瓶颈，是ITAT模式的最大制约。而今年以来，ITAT内部也特别组建了八大区域管理公司，目的就是为了提升绩效。
更有报告称，ITAT的高开店率只是硬币的一面，其关店率同样高得吓人。2008年预计关店率将达到25%左右。
“捧杀”和“棒杀”之外
我们应当为企业说句公道话。
ITAT凭什么快速崛起？不是产品，不是品牌，而是模式和资本。ITAT集团将自身的大型零售终端与上游服装制造商、部分商业地产过剩店面进行了整合，构成“产品－店面－销售”的渠道模式；并推出与地产商实现销售分成的“零铺租”模式。
——这些都是当前服装产业中具有颠覆意义的创举。
至于资本，国内服装业受到VC、PE的围追在2007年得到最集中体现。这一年除开ITAT，杉杉、雅戈尔甚至PPG都为服装流通领域贡献了新话题。
资本对服装领域的追捧，有一个传言可以佐证：如果在华尔街说到“中国”两个字，不少VC经理的耳朵已经竖起来了，如果再提到“渠道”、“连锁”、“消费品”，那立刻会有基金经理说，给我一份商业计划书……
恰巧ITAT有一帮善于和基金经理打交道的高手，他们会作出一份让基金经理眼睛冒火的计划书。于是便有了高盛、美林等多方资本向其砸下的约1.2亿美元。
从目前情况看，虽然先后两次聆讯被否、承销商也相继退出，但仍有业内人士相信，“ITAT最终还是能实现上市的”，ZARA和H&M在中国的热销便证明了平价时尚有多么诱人的市场。目前决定ITAT模式能走多远的关键，在于欧通国是否对企业不断调整改进。当然，投资机构能否继续抱以耐心，消费者能否心回意转，这些时间成本，都是如今身处重重质疑的ITAT所必须面对的……
海澜之家的短板
海澜之家可以算作ITAT大跃进的一个参照坐标。近一年来，它的广告与ITAT一样透过强势媒体积极渗透，两种主营男装的连锁零售模式开始针锋相对。
动辄上百平米的大卖场里，摆满了从西服到鞋袜将近5000多个品种的男士用品，或许你对那些花花绿绿的品牌倍感陌生，自选式的卖场定位也让你感受不到导购员的热情，但对于那些平日懒得逛街的中年男士，这里确实容易找到“扫货”的快感。
事实上，海澜之家的发轫比ITAT还早上2年，其隶属的江苏海澜集团早在2002年9月便在南京开设了第一家店。而比起ITAT呼呼带风的全国扩张，海澜之家步调相对低缓。战略重心以华东为主，2008年的全国门店数约400家。
海澜之家是典型的SPA（自有商标服饰专卖店）企业，即拥有自己的原创品牌，并实现自产自销。相比ITAT三方分成的铁三角模式，海澜之家最大的不同在于其是以特许加盟的方式跑马圈地的。这也是众多ITAT门店位置较偏，而海澜之家则扎堆繁华区域的原因所在。
然而从微观上深入观察海澜之家，问题仍不在少数——
以海澜之家的整体形象、广告表现来看，它的定位应该是中青年男性，而中青年男性99%都是职业者，他们每周至少要工作五天，也就是说他们对服饰的需求是职业装多、休闲装少；所以服装的设计风格应该以淡雅、大方的色调为主，
海澜之家的衣服单件大都在150元以上，这个价位在国内服饰行业应属中高档，一个中高档的场所设施至少应是齐备的；而面积近百平米、客流量上千人/日的海澜之家专卖店，往往只有一个简陋的试衣间，大厅内没有供顾客休息的设施。
此外，海澜之家与同样走SPA（自有商标服饰专卖店）路线刚刚上市的美特斯邦威有相似的地方，但海澜之家又不完全卖自家东西，而既卖自家品牌又卖别人品牌的辛酸，在电器连锁“先烈”幸福树身上早有体现。
海澜之家与美邦相比还有两个短板：一是品牌和渠道劣势，海澜之家没有自己的第一品牌集团的服装，目前主要靠广告打品牌，可是门店扩张又比较缓慢，导致单店的广告费太高。海澜目前大概只有500家店面，而且主要集中在华东地区，这与其宣传的奥运会前达到1000家的目标距离还太远；
二是资金劣势。海澜集团多元化投资导致资金链紧张，在吸收加盟店时承诺保底回报，100万元投入五年回报100万元，这导致海澜之家在扩张过程中面临巨大资金压力，而美邦长期从事服装SPA行业，资金比较充裕，部分加盟商的店租甚至由美邦垫付，美邦不但赚取服装利润，还赚取占用资金的利息。
链接：
将ITAT、海澜之家等服装连锁模式与家电行业进行横向比较，你会发现服装行业为何难以产生渠道霸主。
家电连锁之所以能够成功，是因为国美、苏宁目前主导了家电零售渠道，对上游家电制造商形成了强大的议价能力；而服装连锁行业很难对服装制造商形成强势，服装连锁目前还主导不了服装零售渠道，故替人作嫁衣卖他人的品牌目前不是一个很好的选择，这也是ITAT、海澜之家备受质疑之处。
连锁行业决胜的两大元素是规模及资金，而资金是规模的决胜因素，苏宁上市前夕曾被竞争对手指控有15亿元的窟窿，但是上市后地产迅速增值以及融资得到的巨额资金，使苏宁顺利度过资金危机。目前ITAT、海澜之家也或多或少面临资金瓶颈，又该如何化解？
这是我们这次产业观察的起点。
这世界没有夕阳的产业，只有夕阳的企业。
在贸易结构调整、大量以OEM为主的企业纷纷转向内需市场的2008年，服装产业里的渠道变革频繁上演。一方面，“传统制造型企业通过资本运作控制流通领域”渐成趋势；另一方面，大量“轻资产”、“快反应”的商业模式与新兴渠道开始层出不穷。
放眼望去，除开ITAT、海澜之家，男衫直销网站PPG、Vancle，甚至连杉杉、雅戈尔、报喜鸟等大象级的制造企业，无不给渠道流通领域贡献了新话题。
那么，在一片红海中创造蓝海，服装流通领域能否诞生“国美”、“苏宁”；那些在“捧杀”和“棒杀”之间形影婆娑的商业模式，谁才是真正经得起考验的真正“魔”式？
ITAT被迫暂停上市的背后
8月，ITAT位于重庆北滨路的大卖场并未迎来换季销售的火爆局面，因为地理位置较偏，这个占地将近1万平方米的服装卖场显得有些冷清。卖场隔壁的ITAT西南管理公司办公室挂有一幅红色标语：只要心态不下坡，方法总比问题多。
这是一家销售二、三线服装品牌、价格相对低廉的服装连锁卖场，然而在它身后却站着众多国际顶级投资机构，其中包括蓝山基金、摩根士丹利、美林等。到目前，多方资本已向ITAT砸下了约1.2亿美元的资金。
正是缘于风投的青睐以及“铁三角”模式的创新性，ITAT在2007年上演了疯狂扩张。记者在其官方网站看到，到2008年5月，包括会员店、百货会员俱乐部、FashionITAT三种形式的ITAT门店已达788家，遍布全国300多个城市。
然而超速行驶的飙车手，终究难免被自己的速度绊倒，自2008年以来ITAT开始遭遇业界深刻质疑。
最新消息是，这家号称中国最大的服装连锁机构，可能已经被迫暂停上市。
事实上，ITAT的第一轮聆讯被否是在五个月前。其原因据说是ITAT在商业模式的描述上用了“进货”一词。众所周知，ITAT和供应商之间，是在产生销售收入之后才有资金往来的。而“进货”一词则需先占用资金，显然描述不当。随后ITAT向香港联交所提交了解释，称只是部分采用“进货”模式。
第二次被否，则是因为联交所接到了一封长篇匿名信，里面揭露了ITAT采取的包括虚增销量在内的不当操作。虽然联交所接到此类“告密信”并非罕见，但一旦遇见此种情况，标准的做法就是要求承销商和审计方对相关指控进行调查。
屋漏偏逢连夜雨。会计问题浮出水面后，协助ITAT上市的两家机构高盛和美林相继退出承销计划（也有媒体报道是ITAT主动炒掉了上市保荐人高盛）。另据知情人士透露，ITAT集团的审计方──毕马威正在调查匿名信的指控，但目前尚未完成ITAT账目合法性的调查报告。
有投资人分析ITAT不提供真实销售额的原因，在于其销售业绩的确不理想。由于门店位置、卖场定位等硬过硬的零售环节未能完善，哪怕ITAT的模式再创新，顾客同样是很难掏出钱包的。
模式的坠地
ITAT“供应商+ITAT+商业地产商”的铁三角模式堪称“创举”。即便今天看来，记者也愿意使用这一褒意词汇。
具体而言，ITAT进驻商场并不像传统租赁一样预付租金，而是将销售额与商场分成；同时ITAT实行零货款战略，并不先付货款，而是将销售额与供应商分成。其中服装生产商分享销售收入的58%～62%%，店面业主分享10%～15%，剩下的部分则归ITAT。
换言之，除了店员费用、ERP系统建设费用、店铺日常费用等支出外，ITAT将“空手道”玩到了极致。
当然，战略架构能否落地，铁三角关系能否稳固的关键还取决于销售额的大小。北大纵横管理咨询公司合伙人王山认为：ITAT的精明之处，主要是把责任和风险都转嫁到供应商和商业地产商的身上了，那个著名的利润分配原则，做好了大家有份，但若销售额没有上去，厂商得到的是大量库存，商业地产损失的是机会成本。
只是目前看来，ITAT更像是一个升级换代的服装批发市场，营运能力实在难以承受这两方面对它的厚望。现在，ITAT在全国将近800家门店，但大部分门庭冷落。比如，ITAT在北京的18家门店，仅有一家盈利。
值得一提的是，一年前当记者对ITAT进行采访时，其宣称正在对货品进行品牌提升。具体操作是，把法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲联盟）有限公司下属100多个品牌控股并购，最终纳入ITAT名下。
如今当记者再次对话ITAT时发现，那一串被收归旗下的类似“英国知名品牌LONSDAL”等，在国内消费者心中的知名度并不高。
销售额的瓶颈，是ITAT模式的最大制约。而今年以来，ITAT内部也特别组建了八大区域管理公司，目的就是为了提升绩效。
更有报告称，ITAT的高开店率只是硬币的一面，其关店率同样高得吓人。2008年预计关店率将达到25%左右。
“捧杀”和“棒杀”之外
我们应当为企业说句公道话。
ITAT凭什么快速崛起？不是产品，不是品牌，而是模式和资本。ITAT集团将自身的大型零售终端与上游服装制造商、部分商业地产过剩店面进行了整合，构成“产品－店面－销售”的渠道模式；并推出与地产商实现销售分成的“零铺租”模式。
——这些都是当前服装产业中具有颠覆意义的创举。
至于资本，国内服装业受到VC、PE的围追在2007年得到最集中体现。这一年除开ITAT，杉杉、雅戈尔甚至PPG都为服装流通领域贡献了新话题。
资本对服装领域的追捧，有一个传言可以佐证：如果在华尔街说到“中国”两个字，不少VC经理的耳朵已经竖起来了，如果再提到“渠道”、“连锁”、“消费品”，那立刻会有基金经理说，给我一份商业计划书……
恰巧ITAT有一帮善于和基金经理打交道的高手，他们会作出一份让基金经理眼睛冒火的计划书。于是便有了高盛、美林等多方资本向其砸下的约1.2亿美元。
从目前情况看，虽然先后两次聆讯被否、承销商也相继退出，但仍有业内人士相信，“ITAT最终还是能实现上市的”，ZARA和H&M在中国的热销便证明了平价时尚有多么诱人的市场。目前决定ITAT模式能走多远的关键，在于欧通国是否对企业不断调整改进。当然，投资机构能否继续抱以耐心，消费者能否心回意转，这些时间成本，都是如今身处重重质疑的ITAT所必须面对的……
海澜之家的短板
海澜之家可以算作ITAT大跃进的一个参照坐标。近一年来，它的广告与ITAT一样透过强势媒体积极渗透，两种主营男装的连锁零售模式开始针锋相对。
动辄上百平米的大卖场里，摆满了从西服到鞋袜将近5000多个品种的男士用品，或许你对那些花花绿绿的品牌倍感陌生，自选式的卖场定位也让你感受不到导购员的热情，但对于那些平日懒得逛街的中年男士，这里确实容易找到“扫货”的快感。
事实上，海澜之家的发轫比ITAT还早上2年，其隶属的江苏海澜集团早在2002年9月便在南京开设了第一家店。而比起ITAT呼呼带风的全国扩张，海澜之家步调相对低缓。战略重心以华东为主，2008年的全国门店数约400家。
海澜之家是典型的SPA（自有商标服饰专卖店）企业，即拥有自己的原创品牌，并实现自产自销。相比ITAT三方分成的铁三角模式，海澜之家最大的不同在于其是以特许加盟的方式跑马圈地的。这也是众多ITAT门店位置较偏，而海澜之家则扎堆繁华区域的原因所在。
然而从微观上深入观察海澜之家，问题仍不在少数——
以海澜之家的整体形象、广告表现来看，它的定位应该是中青年男性，而中青年男性99%都是职业者，他们每周至少要工作五天，也就是说他们对服饰的需求是职业装多、休闲装少；所以服装的设计风格应该以淡雅、大方的色调为主，
海澜之家的衣服单件大都在150元以上，这个价位在国内服饰行业应属中高档，一个中高档的场所设施至少应是齐备的；而面积近百平米、客流量上千人/日的海澜之家专卖店，往往只有一个简陋的试衣间，大厅内没有供顾客休息的设施。
此外，海澜之家与同样走SPA（自有商标服饰专卖店）路线刚刚上市的美特斯邦威有相似的地方，但海澜之家又不完全卖自家东西，而既卖自家品牌又卖别人品牌的辛酸，在电器连锁“先烈”幸福树身上早有体现。
海澜之家与美邦相比还有两个短板：一是品牌和渠道劣势，海澜之家没有自己的第一品牌集团的服装，目前主要靠广告打品牌，可是门店扩张又比较缓慢，导致单店的广告费太高。海澜目前大概只有500家店面，而且主要集中在华东地区，这与其宣传的奥运会前达到1000家的目标距离还太远；
二是资金劣势。海澜集团多元化投资导致资金链紧张，在吸收加盟店时承诺保底回报，100万元投入五年回报100万元，这导致海澜之家在扩张过程中面临巨大资金压力，而美邦长期从事服装SPA行业，资金比较充裕，部分加盟商的店租甚至由美邦垫付，美邦不但赚取服装利润，还赚取占用资金的利息。
链接：
将ITAT、海澜之家等服装连锁模式与家电行业进行横向比较，你会发现服装行业为何难以产生渠道霸主。
家电连锁之所以能够成功，是因为国美、苏宁目前主导了家电零售渠道，对上游家电制造商形成了强大的议价能力；而服装连锁行业很难对服装制造商形成强势，服装连锁目前还主导不了服装零售渠道，故替人作嫁衣卖他人的品牌目前不是一个很好的选择，这也是ITAT、海澜之家备受质疑之处。
连锁行业决胜的两大元素是规模及资金，而资金是规模的决胜因素，苏宁上市前夕曾被竞争对手指控有15亿元的窟窿，但是上市后地产迅速增值以及融资得到的巨额资金，使苏宁顺利度过资金危机。目前ITAT、海澜之家也或多或少面临资金瓶颈，又该如何化解？