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“怎么才能让各个部门给我的报表快一点？现在期货订单这么多，还时不时临时插单，怎么能让我們的业务部门反应快一点？”穿着李宁服装的广东李宁体育发展有限公司(以下简称李宁广发)副总经理梁永根问同样一身李宁运动装的营运中心经理王顺福。
李宁广发是李宁集团旗下的第一家公司，目前是李宁牌服装的最大生产基地之一。李宁广发人经常说这里是李宁公司的发源地。因为1990年，李宁有限公司在广东三水起步。
李宁广发的信息化之路起步得比较早，早在1998年，就开始单机应用财务系统；1999年，应用了丽晶PMC(物料管理)系统、丽晶MAS营销系统；2000年，应用了香港FMS工票系统，但梁永根并不满意。
需求调研:慢，就是最大的问题
随着企业的发展，信息共享、快速应变越来越关键。但是在李宁广发，问题却依然存在。
业务环节反应慢
不仅是梁永根不满意，营销中心业务三课的李卫也不满意。李卫是跟客户打交道的，经常要下销售订单，进行供应商管理、价格管理、发货管理、提供报表等。但往往是客户提出一个需求，例如订购1000套某款式的服装，李卫不能马上知道有没有库存，有多少库存，现有的库存是否已经有其他销售占用了，因此他就不能马上回复客户多少天能够交货。他只能让仓库人员现查库存，通常都需要1~2天的时间。但只查库存，并不能知道这些库存有没有被销售了，李卫还必须打开业务人员共享的一个文件夹，查看里面所有的业务订单。在这白花花的一大堆订单中，李卫要去检索都有谁对同一批服装下了订单。这些工作都做完之后，如果没有库存了，就让采购人员去采购；有足够库存，就开始计划供货周期。在这种情况下，计划供货周期就对个人的经验要求很高，因为还要预估材料来货的周期。
计划部门下单慢
业务部把一切工作都做好后，就要下订单了，生产订单直接交给生产计划部，做计划的张振杰也有一肚子苦水。计划分为跟单组、采购组和物控组。跟单组要根据BOM(Bill of Materials，物料清单)计算需要多少料。物料采购是手工计算的，需要建一个非常庞大的Excel表，根据BOM计算出每一单的用量。每一件衣服，除了主面料外，很多衣服的领口、袖口、肩膀、腰处的面料、颜色都是不同的，这就需要辅面料。除了面料以外，还有拉链、袋扣、纽扣、弹力绳等辅料。除了主料、辅料，每件衣服还有尺寸、颜色、款式的差别，而且服装行业的特性之一就是有季节性，每一季的服装都是不同的。
据张振杰的经验，一件衣服的面料一般有60多种属性，而辅料则有300~400种属性。只有把这些属性都列出来，才能定义唯一一件商品即所谓的SKU，这就使得运作的复杂性成指数倍地上涨。许多服饰企业每天处理着数以千计的SKU，管理着无数的品牌、款式、结构、客户标识甚至更多的数据，让人叫苦连天。
由于数据没法共享，张振杰发现，即使算出来物料用量了，还得再去查一遍库存，看看这些料有多少是需要采购的，有多少是有库存的。跟单组为此配了5个人，专门花1~2天的时间去查。查完库存还不算结束，因为无法确定物料的库存是否已被某个订单所占用，因此张振杰还需要手工翻阅订单，来查看是否被占用。有时候人忙得焦头烂额了，就会出现判断失误。
正因为每张单都要去查库存，所以计划部的人宁可多买料也不愿去查库存，结果就造成了一
定的原料积压。
仓管部门查单慢
负责仓库库存的赵朝猛也很无奈。因为都是手工账，而且这些账都有不同的数据来源，信息脱节。他不得不亲手去翻单子查看，光是仓管员就找了8个。查一个单，费时很长，而且哪些料已经被占用了，这些信息都不清楚。
财务部门对账慢
各个部门都出现了这样那样信息脱节的问题，月末要汇总到财务的时候，财务部经理助理莫婉红就忙坏了。一个月光是单据就有一两千份，样式、数据源都不同。为了对账，不得不找了一个专门的数字统计员工。李宁广发是月末结账，加班加点，才能赶在下月6号前出快报。
每个环节耽误一点就会影响整个周期。当这一系列的环节都出现问题的时候，梁永根开始思考如何解决了问题。
选型与实施:为何三个月就能上线
王顺福是2000年来李宁公司的，参与过北京总部的SAP项目培训；2002年，开始回到广东李宁专卖店负责管理运营；2005年，负责车间的计划和生产管理。可以说，王顺福对各个环节都很熟悉，深知信息化就是提升企业发展的有力工具。
上ERP，可谓一拍即合。而王顺福，就是李宁广发ERP项目的负责人。
李宁广发于2004年公布了ERP项目招标说明书。在说明书中，李宁广发很诚恳地分析了自己的问题：目前公司有PMC、FMS(打工飞)、用友财务软件、考勤售饭、NOTES邮件等管理软件，这些软件各自独立，不能很好地实现数据共享。
应标的企业很多，但是榜样就是力量。用友在曼妮芬的成功案例打动了梁永根。同样都是服装企业，用友在曼妮芬的成功，让梁永根心里有了底。而且，用友的品牌知名度、后续服务都让梁永根和王顺福很放心。还有一个近水楼台的原因，就是李宁广发的财务软件就是用友的，因此上了ERP之后，至少财务数据是清晰的，不会乱。
基于以上考虑，李宁广发于2006年开始实施用友ERP。
2006年4月，李宁广发开始启动ERP-U861服装版项目，系统包括财务、供应链、生产制造等模块。经过一个月的调研，一个月的准备，一个月的上线，共三个月时间，李宁广发就实现了全员应用，替换原有软件。
这个时间可谓短而又短。
王顺福对此并不惊奇。他认为，很多企业的ERP项目无法验收，就是因为一开始的目标就不明确。ERP不可能替企业解决所有的问题，如果对ERP寄予过高的希望，那就一定会导致对结果不满意。
因此，ERP能解决到什么程度，上什么模块，应用于哪些部门，王顺福的心里很有数。在实施之前，他就已经根据李宁广发的需求确定了ERP实施的目标：李宁广发需要的ERP还是应以做计划为主，不用于车间生产管理；要业务流程在系统里能跑得起来；数据能够实现高度共享；把零售、生产、财务、仓管等整合到一个大平台上，能看到所有的数据。
不应用于生产管理，是因为李宁广发以前也有过车间管理系统，效果并不是没有，但从投入产出来看，效果并不好，而且一旦ERP用于生产管理了，投入势必很大。这样的产出投入比，李宁广发认为不合适。
这些要求不高，也不低。正是这些合乎需求的目标制订，使得李宁广发的实施完成得很顺利。
此外，人的因素也非常重要。王顺福说，如果是在2001年或者2002年实施用友ERP，都不会成功。因为1999年、2000年陆续上了丽晶的系统，系统改变了员工的工作习惯，从而受到很多员工的抵制。当时曾经有过一段时间的人员动荡，经过那段时间的波动之后，留下来的员工逐渐熟悉并且习惯了信息系统的使用。而后招来的工作人员，都是大学毕业生，接受新鲜事物的速度很快。因此，2006年顺利实施用友ERP可谓水到渠成。
效益分析:精益管理的变化
用友ERP把各个环节都整合在一个平台之上，关键数据都实现了共享，而且根据工作流一步一步进行有序的分工。
库存管理有序
库存的管理首先就轻松多了。仓管的赵朝猛对此深有体会。首先，数据共享之后，进仓的数据是准确的。其次，系统提供了各种库存活动单据的查询、清单及统计表，方便资料的核对或存查；提供各种物料的日、月报表以供了解一段时间内库存活动状况，并且按供应商、日期(周、旬、月、年等)、物料等多种方式的统计报表或图形化的直方图显示。此外，系统同时还提供已分配量、待检量、可用量等信息，提供物料积压信息，且可以自定义积压率，使管理人员采取相应的措施，及早处理。现在，分析库存更加方便，并且可以实时查询。告别了以前手工翻单子、凭经验预估库存的日子。
业务分析便捷
查庫存的便利以及库存分析的便捷，给李卫带来了福音。现在的李卫通过系统，马上就能实时查到库存，从而能在最短的时间内告知客户供货时间。而且，通过销售分析表和库存分析表，李卫能判断出哪些产品好卖，从而能快速响应市场需求。
采购成本降低
查库存变得轻松给张振杰带来了便利。以前跟单组需要5个人去查库存，现在只需物控组一个人就能搞定。如果说以前是宁愿多买也不愿去查，那么现在反过来，是宁愿去查也不愿多买，这就间接降低了库存的损耗。
采购组方面也有了可喜的变化。李宁服装对物料的品质要求高，材料成本占产品生产成本的80%以上，而且相当部分材料的采购周期长(如面料、拉链等)，必须提前采购，对采购的准确计划提出了更高要求。如何最大化降低采购成本，缩减采购对流动资金的需求，增强企业竞争力成了李宁服装最头疼的问题。
现在，将采购按期间进行批量合并，有利于增加采购批量，减少采购批次。质检模块的应用，也加快了质量索赔的反馈速度，从而增强了与供应商的谈判优势，拿到了更低的采购单价，有效降低了采购成本，最大化避免了误差产生。
在物料清单方面，也不用通过Excel表手工计算了。通过服装专版ERP系统的BOM维护模块，可在二维表界面迅速维护各款产品的BOM。通过二次开发实现，可将生产订单的子件用量以BOM批量处理的二维界面进行显示、删除子件、增加子件。以前是跟单组的人计算用量，现在则是物控组的人根据二维表自动计算用量，跟单组的员工则去从事真正的跟进工作。
单件流取代打工飞
跟单的员工发现，按照“单件流”进行的生产非常有序。以前是FMS(打工飞)系统，也就是工票管理，工人根据工票，计件考核。现在，将生产订单分配到班组，形成排产单；开单员根据实际库存，对每个班组配比开单发料。按班组排产，可随时查询各班组的已领料、未领料量，大大提高了“单件流”配料的准确性与效率，同时实现对库存的有效管理，大大减少了积压库存。“单件流”的理念，取代了FMS(打工飞)的系统。
各个部门井然有序，数据来源统一，就省却了莫婉红的对账时间。莫婉红不仅不再需要专门的数字统计员工，而且把月结时间提前到了下月2号。
最重要的是，梁永根不用再看好多份样式不同的报表了，也不用着急报表何时才能拿到了。他端坐办公室，通过系统，随时就能查看库存、计划、采购，可以掌握最准确的生产进度状况。
王顺福对梁永根说，现在的ERP，李宁广发才发挥了60%的功能，下一步，可以继续挖掘，扩大功能的使用。
李宁广发是李宁集团旗下的第一家公司，目前是李宁牌服装的最大生产基地之一。李宁广发人经常说这里是李宁公司的发源地。因为1990年，李宁有限公司在广东三水起步。
李宁广发的信息化之路起步得比较早，早在1998年，就开始单机应用财务系统；1999年，应用了丽晶PMC(物料管理)系统、丽晶MAS营销系统；2000年，应用了香港FMS工票系统，但梁永根并不满意。
需求调研:慢，就是最大的问题
随着企业的发展，信息共享、快速应变越来越关键。但是在李宁广发，问题却依然存在。
业务环节反应慢
不仅是梁永根不满意，营销中心业务三课的李卫也不满意。李卫是跟客户打交道的，经常要下销售订单，进行供应商管理、价格管理、发货管理、提供报表等。但往往是客户提出一个需求，例如订购1000套某款式的服装，李卫不能马上知道有没有库存，有多少库存，现有的库存是否已经有其他销售占用了，因此他就不能马上回复客户多少天能够交货。他只能让仓库人员现查库存，通常都需要1~2天的时间。但只查库存，并不能知道这些库存有没有被销售了，李卫还必须打开业务人员共享的一个文件夹，查看里面所有的业务订单。在这白花花的一大堆订单中，李卫要去检索都有谁对同一批服装下了订单。这些工作都做完之后，如果没有库存了，就让采购人员去采购；有足够库存，就开始计划供货周期。在这种情况下，计划供货周期就对个人的经验要求很高，因为还要预估材料来货的周期。
计划部门下单慢
业务部把一切工作都做好后，就要下订单了，生产订单直接交给生产计划部，做计划的张振杰也有一肚子苦水。计划分为跟单组、采购组和物控组。跟单组要根据BOM(Bill of Materials，物料清单)计算需要多少料。物料采购是手工计算的，需要建一个非常庞大的Excel表，根据BOM计算出每一单的用量。每一件衣服，除了主面料外，很多衣服的领口、袖口、肩膀、腰处的面料、颜色都是不同的，这就需要辅面料。除了面料以外，还有拉链、袋扣、纽扣、弹力绳等辅料。除了主料、辅料，每件衣服还有尺寸、颜色、款式的差别，而且服装行业的特性之一就是有季节性，每一季的服装都是不同的。
据张振杰的经验，一件衣服的面料一般有60多种属性，而辅料则有300~400种属性。只有把这些属性都列出来，才能定义唯一一件商品即所谓的SKU，这就使得运作的复杂性成指数倍地上涨。许多服饰企业每天处理着数以千计的SKU，管理着无数的品牌、款式、结构、客户标识甚至更多的数据，让人叫苦连天。
由于数据没法共享，张振杰发现，即使算出来物料用量了，还得再去查一遍库存，看看这些料有多少是需要采购的，有多少是有库存的。跟单组为此配了5个人，专门花1~2天的时间去查。查完库存还不算结束，因为无法确定物料的库存是否已被某个订单所占用，因此张振杰还需要手工翻阅订单，来查看是否被占用。有时候人忙得焦头烂额了，就会出现判断失误。
正因为每张单都要去查库存，所以计划部的人宁可多买料也不愿去查库存，结果就造成了一
定的原料积压。
仓管部门查单慢
负责仓库库存的赵朝猛也很无奈。因为都是手工账，而且这些账都有不同的数据来源，信息脱节。他不得不亲手去翻单子查看，光是仓管员就找了8个。查一个单，费时很长，而且哪些料已经被占用了，这些信息都不清楚。
财务部门对账慢
各个部门都出现了这样那样信息脱节的问题，月末要汇总到财务的时候，财务部经理助理莫婉红就忙坏了。一个月光是单据就有一两千份，样式、数据源都不同。为了对账，不得不找了一个专门的数字统计员工。李宁广发是月末结账，加班加点，才能赶在下月6号前出快报。
每个环节耽误一点就会影响整个周期。当这一系列的环节都出现问题的时候，梁永根开始思考如何解决了问题。
选型与实施:为何三个月就能上线
王顺福是2000年来李宁公司的，参与过北京总部的SAP项目培训；2002年，开始回到广东李宁专卖店负责管理运营；2005年，负责车间的计划和生产管理。可以说，王顺福对各个环节都很熟悉，深知信息化就是提升企业发展的有力工具。
上ERP，可谓一拍即合。而王顺福，就是李宁广发ERP项目的负责人。
李宁广发于2004年公布了ERP项目招标说明书。在说明书中，李宁广发很诚恳地分析了自己的问题：目前公司有PMC、FMS(打工飞)、用友财务软件、考勤售饭、NOTES邮件等管理软件，这些软件各自独立，不能很好地实现数据共享。
应标的企业很多，但是榜样就是力量。用友在曼妮芬的成功案例打动了梁永根。同样都是服装企业，用友在曼妮芬的成功，让梁永根心里有了底。而且，用友的品牌知名度、后续服务都让梁永根和王顺福很放心。还有一个近水楼台的原因，就是李宁广发的财务软件就是用友的，因此上了ERP之后，至少财务数据是清晰的，不会乱。
基于以上考虑，李宁广发于2006年开始实施用友ERP。
2006年4月，李宁广发开始启动ERP-U861服装版项目，系统包括财务、供应链、生产制造等模块。经过一个月的调研，一个月的准备，一个月的上线，共三个月时间，李宁广发就实现了全员应用，替换原有软件。
这个时间可谓短而又短。
王顺福对此并不惊奇。他认为，很多企业的ERP项目无法验收，就是因为一开始的目标就不明确。ERP不可能替企业解决所有的问题，如果对ERP寄予过高的希望，那就一定会导致对结果不满意。
因此，ERP能解决到什么程度，上什么模块，应用于哪些部门，王顺福的心里很有数。在实施之前，他就已经根据李宁广发的需求确定了ERP实施的目标：李宁广发需要的ERP还是应以做计划为主，不用于车间生产管理；要业务流程在系统里能跑得起来；数据能够实现高度共享；把零售、生产、财务、仓管等整合到一个大平台上，能看到所有的数据。
不应用于生产管理，是因为李宁广发以前也有过车间管理系统，效果并不是没有，但从投入产出来看，效果并不好，而且一旦ERP用于生产管理了，投入势必很大。这样的产出投入比，李宁广发认为不合适。
这些要求不高，也不低。正是这些合乎需求的目标制订，使得李宁广发的实施完成得很顺利。
此外，人的因素也非常重要。王顺福说，如果是在2001年或者2002年实施用友ERP，都不会成功。因为1999年、2000年陆续上了丽晶的系统，系统改变了员工的工作习惯，从而受到很多员工的抵制。当时曾经有过一段时间的人员动荡，经过那段时间的波动之后，留下来的员工逐渐熟悉并且习惯了信息系统的使用。而后招来的工作人员，都是大学毕业生，接受新鲜事物的速度很快。因此，2006年顺利实施用友ERP可谓水到渠成。
效益分析:精益管理的变化
用友ERP把各个环节都整合在一个平台之上，关键数据都实现了共享，而且根据工作流一步一步进行有序的分工。
库存管理有序
库存的管理首先就轻松多了。仓管的赵朝猛对此深有体会。首先，数据共享之后，进仓的数据是准确的。其次，系统提供了各种库存活动单据的查询、清单及统计表，方便资料的核对或存查；提供各种物料的日、月报表以供了解一段时间内库存活动状况，并且按供应商、日期(周、旬、月、年等)、物料等多种方式的统计报表或图形化的直方图显示。此外，系统同时还提供已分配量、待检量、可用量等信息，提供物料积压信息，且可以自定义积压率，使管理人员采取相应的措施，及早处理。现在，分析库存更加方便，并且可以实时查询。告别了以前手工翻单子、凭经验预估库存的日子。
业务分析便捷
查庫存的便利以及库存分析的便捷，给李卫带来了福音。现在的李卫通过系统，马上就能实时查到库存，从而能在最短的时间内告知客户供货时间。而且，通过销售分析表和库存分析表，李卫能判断出哪些产品好卖，从而能快速响应市场需求。
采购成本降低
查库存变得轻松给张振杰带来了便利。以前跟单组需要5个人去查库存，现在只需物控组一个人就能搞定。如果说以前是宁愿多买也不愿去查，那么现在反过来，是宁愿去查也不愿多买，这就间接降低了库存的损耗。
采购组方面也有了可喜的变化。李宁服装对物料的品质要求高，材料成本占产品生产成本的80%以上，而且相当部分材料的采购周期长(如面料、拉链等)，必须提前采购，对采购的准确计划提出了更高要求。如何最大化降低采购成本，缩减采购对流动资金的需求，增强企业竞争力成了李宁服装最头疼的问题。
现在，将采购按期间进行批量合并，有利于增加采购批量，减少采购批次。质检模块的应用，也加快了质量索赔的反馈速度，从而增强了与供应商的谈判优势，拿到了更低的采购单价，有效降低了采购成本，最大化避免了误差产生。
在物料清单方面，也不用通过Excel表手工计算了。通过服装专版ERP系统的BOM维护模块，可在二维表界面迅速维护各款产品的BOM。通过二次开发实现，可将生产订单的子件用量以BOM批量处理的二维界面进行显示、删除子件、增加子件。以前是跟单组的人计算用量，现在则是物控组的人根据二维表自动计算用量，跟单组的员工则去从事真正的跟进工作。
单件流取代打工飞
跟单的员工发现，按照“单件流”进行的生产非常有序。以前是FMS(打工飞)系统，也就是工票管理，工人根据工票，计件考核。现在，将生产订单分配到班组，形成排产单；开单员根据实际库存，对每个班组配比开单发料。按班组排产，可随时查询各班组的已领料、未领料量，大大提高了“单件流”配料的准确性与效率，同时实现对库存的有效管理，大大减少了积压库存。“单件流”的理念，取代了FMS(打工飞)的系统。
各个部门井然有序，数据来源统一，就省却了莫婉红的对账时间。莫婉红不仅不再需要专门的数字统计员工，而且把月结时间提前到了下月2号。
最重要的是，梁永根不用再看好多份样式不同的报表了，也不用着急报表何时才能拿到了。他端坐办公室，通过系统，随时就能查看库存、计划、采购，可以掌握最准确的生产进度状况。
王顺福对梁永根说，现在的ERP，李宁广发才发挥了60%的功能，下一步，可以继续挖掘，扩大功能的使用。