剪掉不必要的枝桠
　　我有个同事，很聪明又多才，爱好广泛，动手能力强，精力很充沛，性格也很随和，各方面都很讨上司和同事的喜欢。但他有一个致命的毛病，就是凡事都做不彻底。他承诺的事情，往往需要你不停地追问，如果不追，99.9%会被他忘掉。如果谁的韧劲比较强，盯得比较彻底，就能得到满意的答案；如果没去追，或者追得不紧的，肯定会一无所获。如果去仔细统计他所承诺和跟进的事情，其实成功率相当低，低到不可思议的程度。
　　类似的人，很多公司都有。往往还很讨老板喜欢。但他真的有价值吗？我的答案是：No！在我眼里，这种人是花瓶、是盆景，虽赏心悦目，但不能大用。这是一种典型的不能分辨主副业的人。在工作之外，多才多艺，是一种资源，生活可能会丰富多彩。但在工作中，分不清主次，没有明确的方向和目标，对他所从事的工作，或者公司而言，却绝对是一种灾难。你会发现，他有效率而无效果，有行动而无结果，有眼花缭乱的过程，却没有可以立足并立身的成绩。其实这对他自己而言，也是一种灾难。
　　借用不太恰当的比喻。这种人，像孙悟空，猛一看很有本事，但行事没有明确目标，或者无突出的主业，其结果就会为了几个没有多少价值的蟠桃，搅坏一堆事情。就其本身具备的能力所贡献出来的东西，对一个公司或者组织而言，大多是负面的。其产生的价值，远比不上一个方向清晰、目标明确、意志坚定，甚至有点迂的唐僧——他只锁定一件事情，但却做得很成功。
　　在公司，这种人还会变成一种坏榜样。因为其多才，所以受到很多人羡慕，如果连公司的管理者也分不清此中轻重，喜欢和偏爱他的话，必然会产生示范作用。而那些刚踏入职场的新人，本身就有很多不切合实际的梦想，还没有形成清晰的工作观。在他的工作能力还没有形成前，会有很多的可能性，在众多的可能性里，不选中自己的主方向，东一榔头，西一棒槌，所有感兴趣的都平均用力，其结果必然是样样平常，样样稀松。一个样样稀松的人，在专业要求越来越高的职场里，注定就会变成泡沫和浮云。
　　关于此问题，我面试时，很多刚毕业的大学生最喜欢跟我辩论。我常常被弄得哭笑不得。有一次，一位毕业不到一年，在联通、移动、金蝶公司都工作过一段时间的年轻人来应聘，见面时他还带着厚厚一叠各类获奖证书。我觉得他确实聪明，学习能力强。但如此短的时间，如此频繁跳槽，而且每次都做不长，不停换不同工种，让我实在觉得不可思议。我问他对每份工作的体验和心得，他的答案是：太简单了，一看就明白，没啥意思，不值得付出太多少精力去干。最后，我实在是忍不住了，跟他讲了下面一番话：
　　“一个人，犹如一棵树。刚刚发芽的时候，它有很多叶子，比之于人，我们觉得他有生命力；慢慢开始抽枝，会有很多个枝桠长出来，这也可以视为多才多艺。但接下来，如果要让它成长的话，必需开始分主干，要有主次，如果不把主干之外的枝桠剪掉，它就会向各方面平均用力。这样长成的树，就没有什么价值。小小的时候，还可搏个可爱，人们可以拿去当盆景欣赏。如果长大的话，肯定只能当柴烧。如果树是被动的话，那么，人就是主动的，必须学会修剪枝桠。有越多爱好，就要越发当心，因为每一个爱好，都可能使得我们成长的机会下降。如果我们想让自己成长，我们就得忍痛剪掉可能会分散自己主业和主力发展方向的爱好。更危险的，是那些成绩非常接近于你的主业和主方向的爱好，因为接近，所以你越发不忍砍掉。不忍，就意味着它必然会消弱你主业的成就。你见过一个栋梁是没有主干，而平均分成两个叉的吗？当然叶子和小枝桠是必需的，也是必要的，树需要它们来接受阳光和养分。人当然也要有爱好，我们需要丰富多彩的生活。但一个栋梁成长过程中，所有影响到它主干发展，会吸收它主干成长营养的枝桠，都一定会被剪掉。人也一样，若要成大才，绝不能因爱好而影响主业发展。”
　　我没有要他。但我希望我的话，多少能引起他的思考。
　　“好用”的员工更有价值
　　有位副总跟我抱怨，说他部门有个各方面素质都不错的硕士，有一天，他看她闲着，正好手上有篇复印来的英文资料，于是叫那位硕士过来，想让她给翻译一下。不料，硕士说，这不是她份内的工作，拒绝了。当时，他当场怔住，哑口无言。他说：“确实，她的职责里没有翻译论文这一项。但是她英文八级，而且也没有多少事儿干，翻译资料这种临时性的工作，做做也有好处，至少可以锻炼锻炼她对专业方面的理解能力。但我又觉得，她的拒绝，我也挑不出毛病，我无法，也没有理由再多要求她了。只好让她在一边闲着。”他顿了一下，又说：“但我觉得，她不是个好用的员工。她再有才华，也很难变成我的得力助手。所以，我不打算在她身上花太多力气来培养。”这个故事让我唏嘘。确实，人可以只做他本份内的工作。但是，就不能做本份外的工作吗？至少，就我的经验而言，多做一点，收获更多。
　　我刚参加工作的时候，我的上司除了教我做本职工作，还会交给我一堆与我所在岗位和职位无关的工作去做。当时，我没考虑太多，觉得既然是上司交给我的，就应该好好去完成。后来，相邻部门的主管，也会时不时来找我，请我帮忙做一些原本不该属于我的工作。如果这种工作独立性很强，不跟别人的工作发生冲突，我一般都会做。如果跟别人会发生冲突和重叠，则会委婉拒绝，这主要是担心原来做这个工作的人会有想法。但不管是我的直属上司，还是相邻部门的主管要我做事情，只要忙不过来，我都会立即提出来，或者请求时间冲突的部分延期。也许是因为这个原因，我比较受欢迎，有些什么问题，上司喜欢交给我去做，同事和兄弟部门的人，也喜欢找我帮忙。
　　后来，我换了一任上司，他的风格恰好相反。他要求我们只做本职工作，不得做本职工作以外的事情。他要求，我只能接受直接上司——也就是他的命令，其余人的命令，不管是谁，都不得接受。如此一来，我有较多空闲的时间，有时候甚至闲得无聊，只好到处乱窜。有一次，瞎窜到车间，看员工操作，总工正好看见我，所以找我上去聊了聊，而后请我统计一年的某个项目的数字给他。那天我的上司正好不在，所以我就做了。但我们部门不直接属于总工管理，我担心我的上司会有什么想法，所以在第二天，就主动给上司报告，说昨天我有空闲，帮总工统计了一组数字。不料我的上司一听，火冒三丈，直接跑到总工办公室去，跟总工吵了一架。他的理由是总工越级，且越部门直接指挥了他的下属。后来，更是搞得所有部门的关系都不好。最后只好一走了之。 　　没过多久，我也开始担任管理工作。突然发现这确实是管理上很多人所面临的一些困惑，甚至是困境。很多管理者希望对自己管理的部门有较好的控制能力，所以希望下属只接受直属上司的指挥。这似乎是对的。但人不是机器，总会有跟兄弟部门打交道的机会和同级交流沟通协作的工作。自然，也就会有一些兄弟部门职位比自己高的上司发布一些命令给你。如果同级的沟通和协调，因为自己的权限和判断能力就能解决的话，兄弟部门上司的命令，就难处理了。似乎执行与不执行，都出现了问题。实际上，很多部门之间的嫌隙，以及误会，就是这样来的。毕竟，工作是靠人来完成的，人的沟通要复杂很多，而不能像天平秤一样，将责任和沟通方式分得那么清楚明了。
　　那么我自己是如何解决的呢？只好依据自己的经验和判断，对我的下属如此要求：原则上，所有的命令都听直属上司的。如果出现紧急情况下的越级指挥，要接受。但接受命令的人，需要向自己的直属上司回报。原则上，越级发布了命令的上司，也应该向下属知会和说明。兄弟部门要求和需求，根据自己的判断进行处理和协调。兄弟部门上级的命令和要求，根据自己的本职岗位和职责进行判断，如果是属于自己职责范围内的事，则要取得自己直属上司的同意。如果是协助性的工作，则可以根据自己的实际情况进行判断，给予协助，如有必要，可将协助工作的内容和项目的进度及结果，抄送给自己的上司。
　　后来，读关于管理学的著作，我才知道，其实这是两种管理模式。我第一个上司的管理方式，似乎是接近于矩阵式管理，简单一点说，接近于双线回报模式。其特点是，汇报双线，一条是对自己的直属上司的，也就是专业上司；一条是针对流程中需求结果的上司，也就是流程上司。这样的好处，是可以有效发挥员工的能力和才华，可以善用现有资源，做出更多的成果。而我后一个上司的，则是接近于垂直式管理，也就是所有的命令，都从上司处发布下来的，特点是执行力强，效率高，缺点是横向部门之间的沟通难度会增加，协作的难度也会增加。
　　但实际的管理工作，远比理论复杂。单纯的垂直式，问题多多；单纯的矩阵式，问题也不少。就我自己的管理方式而言，似乎是偏矩阵式多点。我喜欢这种管理方式，我也喜欢用这样的方式做事。我认为，这样的好处有一箩筐，比如：让员工一开始接触工作，就不对自己设限，这样可以较好发掘他的潜力；这样子的工作环境下成长起来的员工，态度开放，做事主动、积极，学习能力强，接受新知识的能力强，可塑性比较高；在这样的集体和团队里成长起来的员工，团队精神好，协作能力强，勇于挑战难题，做事的成功率高。毕竟，在实际工作中，仅仅做“本份”工作是不够的。我们需要更多“本份”之外的配合和努力。用通俗易懂的话讲，起码，这样子的员工“好用！”毕竟，在职场上，“好用”的人才更受欢迎。