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“造人”的问题，归根结底是管理者是否会教人学习，以及员工是否会自我学习的问题
秘决一：你要解决什么问题?
几年前在清华经管学院讲《战略实战》课程的时候，接触了100多名优秀的MBA学生。给我留下深刻印象的是这样一个同学：他可能只是与其他同学一样聪明，但他肯定比别的同学更勤奋。他告诉我，他在正常的MBA课程之外，还在准备一个拿房地产行业从业资格的考试，同时也在上一个考会计师证书的补习班，好像在此之外还有一个正在学习的拿资格证课程，我问他：你学这么多东西，将来打算子什么?他的回答是：正因为我不知道将来要做什么，我才学这么多，不定哪个就能帮助我找到好工作。
我发现在我们的周围有两类人：一类是不爱学习的人。这一类人只是在重复自己的工作，靠吃已掌握知识的老本来维系自己的生计。在一个公司里，这样的员工很难得到升迁，因为他无法给公司带来改变，带来创新的价值。这样的人不但得不到升迁，还很可能是最先被淘汰一批人。而另一类人则非常热爱学习，像前面提到的清华学生一样。我们会发现很多公司里不少人报考了五花八门的课程，让这些课程挤满了自己的业余时间。但有意思的是，很多非常热爱学习，不断学习的员工也没有得到升迁机会。
第二类人的问题在于，他们通常是为了证书而学习，为了让人觉得自己是好学生或好员工而学习，为了学习而学习。他们不知道，学习真正的目的应该是解决问题，帮助所在的企业解决问题。如果你能帮助你的企业切实解决实际问题，例如提高销售20％，帮它开发出受欢迎的新产品，降低10％的采购费用，我不相信企业不重用你。如果你有解决实际问题的能力，你的身价就会提升。如果你不能解决实际问题。没有企业会因为你拿了很多证书而给你加工资。
第二类人所犯的错误是我们传统的教育理念造成的。我们往往把我们的大脑当成一个桶，我们传统的教育理念是尽量多地往这个桶里装东西，我们以为这个桶里的东西越多，这个大脑，这"b-A，就越值钱。但我们今天发现，往这个桶里装东西的速度无法赶上信息爆炸的速度，让一个人掌握很多领域的知识既做不到，也没有必要。 其实，我们的大脑更像一堆干柴，需要我们用“实际问题”这把火来点燃它：如果我们带着企业问题来学习，如果我们的目的是解决问题，我们会发现，掌握知识和学习是一件非常有意义，同时也是非常有乐趣的事情。
什么知识值钱?有用的知识。
什么知识有用?能解决实际问题的知识。
专家是什么?不是拿了一堆文凭的人(这些人永远是学生)，而是那些能解决实际问题的人。
让学习有效的第一个秘诀是带着问题学习。在开始学习之前问问自己：我要解决的问题是什么?
秘诀二：“全身心学习”
我相信，咨询公司是所有公司里最善于学习的(尽管我知道很多咨询公司自己的管理并不好，这是另外一个话题)。之所以如此，我猜测第一个原因是咨询公司的定位决定的。我的第一个学习秘诀是带着问题学习，很多公司最大的问题是不知道自己的问题是什么，而咨询公司没有这个问題：一个公司花钱请咨询公司的目的就是要解决一个或几个实际问题。双方在签约前要花很多时间讨论甚至是讨价还价来决定咨询公司的任务是什么，要帮助解决的问题是什么。仅仅明确问题，就让咨询顾问的“学习效率”比一般管理者高出很多。
让咨询公司“学习效率”高的第二个原因，是他们掌握了学习的第二个秘诀。
心理学家曾经做过关于学习效率的实验，结果是这样的：当一个人仅仅用“阅读”的方式学习，一段时间后大概能记住2。至30％的内容；如果一个人仅仅用“听讲”的方式学习，一段时间后也仅仅能记住20至30％的内容；如果一个人用“观看”的方式学习，一段时间后也仅仅能记住20至30％的内容；但当一个人把自己的所有器官(眼睛，嘴巴，耳朵加上“心灵”)一起用上，“全身心学习”时，学习的效果会增加到60至70％!
这就是我的学习的第二个秘诀：全身心投入学习。这样学习的效果要远远高出单一器官的学习。
作为知识产业的一个重要的业态，咨询公司是非常了解这个学习秘诀的。我加入罗兰贝格后内部培训的第一个课程，是如何做Presentation，也就是学习如何把自己得出的结论让客户以最快、最容易和最有效的方式接受。换句话说：这节课的目的是学会如何让客户学习。经历过咨询公司做报告的朋友都知道，这里全部的秘密就是想办法让客户“全身心地学习”。为了达到这个目的，咨询顾问把经过很多个不眠之夜做出的精美的charts用投影仪打在墙上，让客户能够阅读和观看，客户手中也有纸介质的报告，同时还有咨询顾问动听的讲述，甚至连“学习的”场地都是精心挑选，以便让“学习者”按自己安排的逻辑讨论问题而不被其它事情打扰。
企业员工的学习方式是多种多样的：读书是学习，看杂志是学习，用mp3听课是学习，看VCD/DVD教程也是学习。参加公开课或内训还是学习。每个人都应该找到适合自己的方式(也就是学习效率最高的方式)来学习，但如果你了解“全身心学习”的秘诀，也许你的学习效果会有很大提升。从全球培训行业的趋势看，逐渐达成的共识也是如此：blended leaming，即涵括了线上线下，把人的所有器官都调用起来的混合式学习，将是学习和培训方式的主流。
秘诀三：要有“找老师”的能力
一位女士采访我，提到的一个现象让我陷入沉思。她谈到经常遇到企业的老总说，为了解决一些骨干员工长期工作后倦怠的问题，派他们参加各种各样的管理培训，但效果却很一股。不少业务骨干培训后状况并没有改变，他们对培训老师和培训内容也没有太多好感，感觉培训不培训没有太大差别。
我当时的反应是，问题的关键是这些企业没有找对老师。
决定学习效果的好坏有一个公开的秘密，就是学习者能否找到一个或一群适合这个特定学习者当前处境的“老师”。
关键是“适合”，而不是“最好”。一个大师未必能是，一个普通的同事却可能是最适合的老师。
如何找到适合某个特定员工特定时间的“老师”?这取决于一个人“找老师”的能力。
“找老师”的第一个“境界”是被动地接受别人委派给自己的“老师”，一个员工被公司安排到一个岗位上，就有了自己的上司。如果这个上司、这个管理者明白他的最重要的任务之一就是当下属人生和工作上的老师，那么这个员工是幸运的，他已经拥有了一个快速成长的条件。如果这个上司不明白这一点，不知道管理者最难但最重要的角色是做下属的教练，那么这个下属可能是不幸的。“老板是一个人一生最好的导师”，说的就是这个意思。虽说有些绝对，但我相信很多情况下是对的。
我自己工作过的公司，如德意志银行和罗兰贝格，都有所谓的师徒制(Mentorship)，每个人在公司的每个阶段都有一个比他更资深的人做他的师傅和教练，而这个老师通常是(但不一定是) 自己的直接上司，我的经验是这样的制度对一个员工的成长非常有利。而这个制度成功的关键是经理们明白自己培育人才的责任和义务。在这个目面，公司的制度和对经理人的要求是至关重要的。
“找老师”的第二个境界是主动去找能帮助自己的老师。几年前我的一个员工以低于上一个单位的工资加入易中公司。我问他：你的收入不如从前，你为什么还要加入我们呢?他的回答是：在这里我可以接触到大量优秀老师，能学到不少东西，这些是原来的公司无法提供的。他是优秀的，他在主动找老师。
企业管理培训，也是企业在主动寻找能帮助自己公司的培训老师。而这时的关键，还是选择适合的老师(而不是大师)。培训效果不佳的问题，我认为是因为很多企业选错了老师：他们选择的标准可能是老师是否有名气，是否出自名牌大学，是否拥有高级学位，是否拥有很多职称，而忽略了找老师的根本目的：帮助员工和管理者成长以及解决自己企业的实际问题。而这些，我相信不是学院派老师能解决的，也不是一些名噪一时的“大师”能解决的。真正能帮助解决问题的，是适合的老师，是那些能提供“实用，简单和系统”管理知识的老师，这些人必须同时具备两个条件：一个是实战经验(一个自己没有花过几千万买东西的人如何能让人相信他关于采购的学问?)，一个是系统总结的能力(一个只会讲故事，擅长演讲术却不能教人如何分析问题的人如何能让人学会解决自己的问题?)。
找老师的第三个境界是“三人行，必有我师”。其实孔老夫子的说法还没有完全到位。我相信，他老人家真正想说的是世间所有的人和物都可以是我们的老师，都可能教会我们一些道理。我们可以从认识的朋友身上学习，也可以从陌生人那里得到启示。我们可以从孩子的问题中发现思考的新角度，也可以从家里的猫咪身上学习好奇对创新的意义。有人说这样相对于学习专家的那些复杂系统的学习太低级，但我却认为这是学习的最高境界。
有效学习的第三个秘诀是找到适合自己的老师。而找老师的最高境界是学会发现无所不在的老师。
秘诀四：问答是最好的“造人”方式!
回头看看过去写的管理感悟，我突然发现，大部分文章其实都在试图回答一个可能您和我都关心的问题。例如“买什么股票最赚钱”，“什么让VC心动”，“什么是你最想对老板说的一句话”，“老板最大的错误是什么”以及“如何让一个赚钱的公司变得不赚钱”。我也发现，问答是最容易让人关注的一个表现形式，问答式的文章也往往带来最大的点击。我自己的一个例子就是《买什么股票最赚钱?》，在我的新浪博客点击量竟然有近6万(和当前的股票热当然有直接关系，但我相信没有前面“诱人的”问题，我的感悟是没有多少人关注的)。
这背后的道理其实很简单：有效学习的第四个秘诀就是在交流中学习。我们和老师交流，我们和同学交流，我们和同事交流，我们和有共同兴趣的人交流，我们和下属交流，我们和孩子交流。我们也经常和自己交流：我们扪心自问，我们自问自答。
而交流的最基本的形式是问答。有效学习的第四个秘诀是提出好问题，并找到合适的老师来回答。回到孔子和苏格拉底的时代，我们会发现教与学的基本形式是问答：学生提出一个问题，老师给出一个答案。老师，学生一起讨论这个答案，然后把问题和答案记录下来，然后就有了几千年流传的《论语》这样的经典。
若干年前，中国最流行的一套传播科学知识的经典是《十万个为什么》。有点年纪的人都买过、看过，至少知道什么是《十万个为什么》：就是用问答的方式传播知识的一套当时最受欢迎的丛书。今天，我们可能不需要《十万个为什么》了，因为我们有了搜索引擎，我们有了“百度知道”。百度知道提供给我们的问題和答案不是十万个，而是百万、千万、亿万、无限。形式变了，但让“百度知道”火爆和流行的根本原因没有变：学习的基本形式和秘诀是提出好问题，找到合适的老师，讨论出合理的答案。也就是问与答。
在管理领域，不少朋友最喜欢看的电视节目是《对话》。什么是对话?对话就是问答。管理者的学习和其他领域的学习一样：你提出的问题越实际，你得到实用答案的可能性越大。你提出的问题越多，你得到的答案和知识就越多。阅读别人管理的问与答，你就能快速地从中学习到很多管理知识和智慧。不信你请看看下面韦尔奇“精彩的对话”：
问：“请您用一句话说出通用电气公司成功的最重要原因。”
答：“是用人的成功。”
问：“请您用一句话来概括高层管理者最重要的职责。”
答：“是把世界各地最优秀的人才招揽到自己的身边。”
问：“请您用一句话来概括自己最主要的工作。”
答：“是把50％以上的工作时间花在选人用人上。”
问：“请您用一句话说出自己最大的兴趣。”
答：“是发现、使用、爱护和培养人才。”
问：“请您用一句话说出自己为公司所做出的最有价值的一件事。”
答：“是在退休前选定了自己的接班人---伊梅尔特。”
问：“请您总结一个重要的用人规律。”
答：“一般地说，在一个组织中，有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。这是一个动态的曲线。一个善于用人的领导者，必须随时掌握那20％和10％人的姓名和职位，以便实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态的70％。这个用人规律，被我称之为‘活力曲线’。”
问：“请您用一句话来概括自己的领导艺术。”
答：“让合适的人做合适的工作。”
那么，如何让员工有效地，快速地学习?
方法很简单，就是交流、对话、问答。
秘决一：你要解决什么问题?
几年前在清华经管学院讲《战略实战》课程的时候，接触了100多名优秀的MBA学生。给我留下深刻印象的是这样一个同学：他可能只是与其他同学一样聪明，但他肯定比别的同学更勤奋。他告诉我，他在正常的MBA课程之外，还在准备一个拿房地产行业从业资格的考试，同时也在上一个考会计师证书的补习班，好像在此之外还有一个正在学习的拿资格证课程，我问他：你学这么多东西，将来打算子什么?他的回答是：正因为我不知道将来要做什么，我才学这么多，不定哪个就能帮助我找到好工作。
我发现在我们的周围有两类人：一类是不爱学习的人。这一类人只是在重复自己的工作，靠吃已掌握知识的老本来维系自己的生计。在一个公司里，这样的员工很难得到升迁，因为他无法给公司带来改变，带来创新的价值。这样的人不但得不到升迁，还很可能是最先被淘汰一批人。而另一类人则非常热爱学习，像前面提到的清华学生一样。我们会发现很多公司里不少人报考了五花八门的课程，让这些课程挤满了自己的业余时间。但有意思的是，很多非常热爱学习，不断学习的员工也没有得到升迁机会。
第二类人的问题在于，他们通常是为了证书而学习，为了让人觉得自己是好学生或好员工而学习，为了学习而学习。他们不知道，学习真正的目的应该是解决问题，帮助所在的企业解决问题。如果你能帮助你的企业切实解决实际问题，例如提高销售20％，帮它开发出受欢迎的新产品，降低10％的采购费用，我不相信企业不重用你。如果你有解决实际问题的能力，你的身价就会提升。如果你不能解决实际问题。没有企业会因为你拿了很多证书而给你加工资。
第二类人所犯的错误是我们传统的教育理念造成的。我们往往把我们的大脑当成一个桶，我们传统的教育理念是尽量多地往这个桶里装东西，我们以为这个桶里的东西越多，这个大脑，这"b-A，就越值钱。但我们今天发现，往这个桶里装东西的速度无法赶上信息爆炸的速度，让一个人掌握很多领域的知识既做不到，也没有必要。 其实，我们的大脑更像一堆干柴，需要我们用“实际问题”这把火来点燃它：如果我们带着企业问题来学习，如果我们的目的是解决问题，我们会发现，掌握知识和学习是一件非常有意义，同时也是非常有乐趣的事情。
什么知识值钱?有用的知识。
什么知识有用?能解决实际问题的知识。
专家是什么?不是拿了一堆文凭的人(这些人永远是学生)，而是那些能解决实际问题的人。
让学习有效的第一个秘诀是带着问题学习。在开始学习之前问问自己：我要解决的问题是什么?
秘诀二：“全身心学习”
我相信，咨询公司是所有公司里最善于学习的(尽管我知道很多咨询公司自己的管理并不好，这是另外一个话题)。之所以如此，我猜测第一个原因是咨询公司的定位决定的。我的第一个学习秘诀是带着问题学习，很多公司最大的问题是不知道自己的问题是什么，而咨询公司没有这个问題：一个公司花钱请咨询公司的目的就是要解决一个或几个实际问题。双方在签约前要花很多时间讨论甚至是讨价还价来决定咨询公司的任务是什么，要帮助解决的问题是什么。仅仅明确问题，就让咨询顾问的“学习效率”比一般管理者高出很多。
让咨询公司“学习效率”高的第二个原因，是他们掌握了学习的第二个秘诀。
心理学家曾经做过关于学习效率的实验，结果是这样的：当一个人仅仅用“阅读”的方式学习，一段时间后大概能记住2。至30％的内容；如果一个人仅仅用“听讲”的方式学习，一段时间后也仅仅能记住20至30％的内容；如果一个人用“观看”的方式学习，一段时间后也仅仅能记住20至30％的内容；但当一个人把自己的所有器官(眼睛，嘴巴，耳朵加上“心灵”)一起用上，“全身心学习”时，学习的效果会增加到60至70％!
这就是我的学习的第二个秘诀：全身心投入学习。这样学习的效果要远远高出单一器官的学习。
作为知识产业的一个重要的业态，咨询公司是非常了解这个学习秘诀的。我加入罗兰贝格后内部培训的第一个课程，是如何做Presentation，也就是学习如何把自己得出的结论让客户以最快、最容易和最有效的方式接受。换句话说：这节课的目的是学会如何让客户学习。经历过咨询公司做报告的朋友都知道，这里全部的秘密就是想办法让客户“全身心地学习”。为了达到这个目的，咨询顾问把经过很多个不眠之夜做出的精美的charts用投影仪打在墙上，让客户能够阅读和观看，客户手中也有纸介质的报告，同时还有咨询顾问动听的讲述，甚至连“学习的”场地都是精心挑选，以便让“学习者”按自己安排的逻辑讨论问题而不被其它事情打扰。
企业员工的学习方式是多种多样的：读书是学习，看杂志是学习，用mp3听课是学习，看VCD/DVD教程也是学习。参加公开课或内训还是学习。每个人都应该找到适合自己的方式(也就是学习效率最高的方式)来学习，但如果你了解“全身心学习”的秘诀，也许你的学习效果会有很大提升。从全球培训行业的趋势看，逐渐达成的共识也是如此：blended leaming，即涵括了线上线下，把人的所有器官都调用起来的混合式学习，将是学习和培训方式的主流。
秘诀三：要有“找老师”的能力
一位女士采访我，提到的一个现象让我陷入沉思。她谈到经常遇到企业的老总说，为了解决一些骨干员工长期工作后倦怠的问题，派他们参加各种各样的管理培训，但效果却很一股。不少业务骨干培训后状况并没有改变，他们对培训老师和培训内容也没有太多好感，感觉培训不培训没有太大差别。
我当时的反应是，问题的关键是这些企业没有找对老师。
决定学习效果的好坏有一个公开的秘密，就是学习者能否找到一个或一群适合这个特定学习者当前处境的“老师”。
关键是“适合”，而不是“最好”。一个大师未必能是，一个普通的同事却可能是最适合的老师。
如何找到适合某个特定员工特定时间的“老师”?这取决于一个人“找老师”的能力。
“找老师”的第一个“境界”是被动地接受别人委派给自己的“老师”，一个员工被公司安排到一个岗位上，就有了自己的上司。如果这个上司、这个管理者明白他的最重要的任务之一就是当下属人生和工作上的老师，那么这个员工是幸运的，他已经拥有了一个快速成长的条件。如果这个上司不明白这一点，不知道管理者最难但最重要的角色是做下属的教练，那么这个下属可能是不幸的。“老板是一个人一生最好的导师”，说的就是这个意思。虽说有些绝对，但我相信很多情况下是对的。
我自己工作过的公司，如德意志银行和罗兰贝格，都有所谓的师徒制(Mentorship)，每个人在公司的每个阶段都有一个比他更资深的人做他的师傅和教练，而这个老师通常是(但不一定是) 自己的直接上司，我的经验是这样的制度对一个员工的成长非常有利。而这个制度成功的关键是经理们明白自己培育人才的责任和义务。在这个目面，公司的制度和对经理人的要求是至关重要的。
“找老师”的第二个境界是主动去找能帮助自己的老师。几年前我的一个员工以低于上一个单位的工资加入易中公司。我问他：你的收入不如从前，你为什么还要加入我们呢?他的回答是：在这里我可以接触到大量优秀老师，能学到不少东西，这些是原来的公司无法提供的。他是优秀的，他在主动找老师。
企业管理培训，也是企业在主动寻找能帮助自己公司的培训老师。而这时的关键，还是选择适合的老师(而不是大师)。培训效果不佳的问题，我认为是因为很多企业选错了老师：他们选择的标准可能是老师是否有名气，是否出自名牌大学，是否拥有高级学位，是否拥有很多职称，而忽略了找老师的根本目的：帮助员工和管理者成长以及解决自己企业的实际问题。而这些，我相信不是学院派老师能解决的，也不是一些名噪一时的“大师”能解决的。真正能帮助解决问题的，是适合的老师，是那些能提供“实用，简单和系统”管理知识的老师，这些人必须同时具备两个条件：一个是实战经验(一个自己没有花过几千万买东西的人如何能让人相信他关于采购的学问?)，一个是系统总结的能力(一个只会讲故事，擅长演讲术却不能教人如何分析问题的人如何能让人学会解决自己的问题?)。
找老师的第三个境界是“三人行，必有我师”。其实孔老夫子的说法还没有完全到位。我相信，他老人家真正想说的是世间所有的人和物都可以是我们的老师，都可能教会我们一些道理。我们可以从认识的朋友身上学习，也可以从陌生人那里得到启示。我们可以从孩子的问题中发现思考的新角度，也可以从家里的猫咪身上学习好奇对创新的意义。有人说这样相对于学习专家的那些复杂系统的学习太低级，但我却认为这是学习的最高境界。
有效学习的第三个秘诀是找到适合自己的老师。而找老师的最高境界是学会发现无所不在的老师。
秘诀四：问答是最好的“造人”方式!
回头看看过去写的管理感悟，我突然发现，大部分文章其实都在试图回答一个可能您和我都关心的问题。例如“买什么股票最赚钱”，“什么让VC心动”，“什么是你最想对老板说的一句话”，“老板最大的错误是什么”以及“如何让一个赚钱的公司变得不赚钱”。我也发现，问答是最容易让人关注的一个表现形式，问答式的文章也往往带来最大的点击。我自己的一个例子就是《买什么股票最赚钱?》，在我的新浪博客点击量竟然有近6万(和当前的股票热当然有直接关系，但我相信没有前面“诱人的”问题，我的感悟是没有多少人关注的)。
这背后的道理其实很简单：有效学习的第四个秘诀就是在交流中学习。我们和老师交流，我们和同学交流，我们和同事交流，我们和有共同兴趣的人交流，我们和下属交流，我们和孩子交流。我们也经常和自己交流：我们扪心自问，我们自问自答。
而交流的最基本的形式是问答。有效学习的第四个秘诀是提出好问题，并找到合适的老师来回答。回到孔子和苏格拉底的时代，我们会发现教与学的基本形式是问答：学生提出一个问题，老师给出一个答案。老师，学生一起讨论这个答案，然后把问题和答案记录下来，然后就有了几千年流传的《论语》这样的经典。
若干年前，中国最流行的一套传播科学知识的经典是《十万个为什么》。有点年纪的人都买过、看过，至少知道什么是《十万个为什么》：就是用问答的方式传播知识的一套当时最受欢迎的丛书。今天，我们可能不需要《十万个为什么》了，因为我们有了搜索引擎，我们有了“百度知道”。百度知道提供给我们的问題和答案不是十万个，而是百万、千万、亿万、无限。形式变了，但让“百度知道”火爆和流行的根本原因没有变：学习的基本形式和秘诀是提出好问题，找到合适的老师，讨论出合理的答案。也就是问与答。
在管理领域，不少朋友最喜欢看的电视节目是《对话》。什么是对话?对话就是问答。管理者的学习和其他领域的学习一样：你提出的问题越实际，你得到实用答案的可能性越大。你提出的问题越多，你得到的答案和知识就越多。阅读别人管理的问与答，你就能快速地从中学习到很多管理知识和智慧。不信你请看看下面韦尔奇“精彩的对话”：
问：“请您用一句话说出通用电气公司成功的最重要原因。”
答：“是用人的成功。”
问：“请您用一句话来概括高层管理者最重要的职责。”
答：“是把世界各地最优秀的人才招揽到自己的身边。”
问：“请您用一句话来概括自己最主要的工作。”
答：“是把50％以上的工作时间花在选人用人上。”
问：“请您用一句话说出自己最大的兴趣。”
答：“是发现、使用、爱护和培养人才。”
问：“请您用一句话说出自己为公司所做出的最有价值的一件事。”
答：“是在退休前选定了自己的接班人---伊梅尔特。”
问：“请您总结一个重要的用人规律。”
答：“一般地说，在一个组织中，有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。这是一个动态的曲线。一个善于用人的领导者，必须随时掌握那20％和10％人的姓名和职位，以便实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态的70％。这个用人规律，被我称之为‘活力曲线’。”
问：“请您用一句话来概括自己的领导艺术。”
答：“让合适的人做合适的工作。”
那么，如何让员工有效地，快速地学习?
方法很简单，就是交流、对话、问答。