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汪海自认为是中国第一代企业家成功榜上的第一名。
“我是双星的缔造者，这是事实。”67岁的汪海，不仅是双星的总舵手，而且还是双星企业形象代言人。他在接受《经济》采访时，甚至不肯摘下那顶红色的棒球帽。从头到脚，他身上穿着的都是双星的产品，基本上成了一个双星活动广告牌。
从1974年任青岛橡胶九厂(双星集团前身)政治部主任，到1983年出任党委书记，现在双星集团总裁——汪海在领导职务上已经度过了三十四个春秋。最近汪又获青岛国资委的“超龄留任”。在汪海的字典里，似乎从未有过退休的词条。
在“双星改革进市场三十年”的新闻发布会上，汪海正式对外宣布他将继续留在双星集团，直到把双星集团扶上稳定发展道路，并且培养出能够执掌双星的继承人之后才会退休。日前，《经济》对这位永不言退的企业家进行了专访。
“我没有搞私有化”
《经济》：最近社会上针对青岛双星出售制鞋给双星名人实业一事，有议论认为双星正在搞私有化，你怎么看待这个事情？
汪海：这问题对我来讲它是老生常谈了。双星的前身是一个国有企业。国有企业，特别是这种经营性极强的行业上面的政策明确了要退出，这种退出必然要求改制。“文革”前后全国有3000多家做鞋的，大小国有全垮了，只有双星这一家成功了。双星也是国企中最早上市的公司之一，但是改制却比较晚。
中国国有企业一个有意思的现象是：谁早搞得好，改制就落在后头。但是改制了以后议论，说三道四最多。这就是横竖改制都红眼，假如说这个企业在二十年前就垮了，你不会来找我，这不会引起争论，很正常。
《经济》：双星名人实业成立之初，股权分配是如何确定的？
汪海：当时青岛市委作了一个决定，我作为中国第一代企业家，把这个企业由小做大，由弱做强，而且发展那么壮大，就决定以奖励的形式，给我21.88%的股份。全中国的鞋业三千来家，都是垮台了改制，我是发展了改制的全国第一个。我接手双星的时候资产不到800万，现在的资产已经增长到50个亿。给我20%不过分吧。
但是同时，我获得这21.88%的股份，还得另外再拿出160万元现金。哪一个国有企业垮台了不是厂长捞一把，结果我这个厂长搞得好了，搞得上亿了还要自己拿160万出来，这样的事情不多见。
《经济》：据说你当初出售双星销售网络亏了3个亿，这个窟窿后来是怎么填补的？
汪海：双星最红火的时候要说出口的话是走红到1995年。到了1997年最高峰的之后国内的滑坡很大，公司都亏损。1997年发现这个问题，1998年我就开始卖连锁店。反正要卖了嘛。到最后我一看不能再拖了，对方说多少钱我就多少钱卖。只有这样，不能再拖了，再拖这国有资产更没了。北京公司当时资产是1180万元，最后300万元卖的。全国我卖完了以后，十块钱平均才卖了两块八毛七，全部卖完以后我亏损多少呢？将近3个亿。
我胆子够大的，但是我知道只要我能转动，这个网络能维持下来，三个亿我是有把握能补上的。青岛双星上市后，我们从市场上募集了3亿的资金。这些钱怎么花呢？当时有领导建议我上汽车项目。我说让我上汽车项目我没那个本事，我是学橡胶的，而且今后的汽车国外发展，中国的汽车对外发展，这是规律。我不上汽车，我做汽车轮胎。
而且看到了当时的趋势，中国的轮胎产量一定会增加，一定能搞好。于是就买了一个县办的轮胎厂，花了两个多亿。买过来以后我一下投了两个多亿，就做轮胎。后来我有了资金我又投入，最近有了资金我又投入，总共投入了20个亿，有了这20个亿，就把原来一个县办轮胎厂，只能做马车胎这些低档胎的厂变成了中国第六大轮胎厂。后来轮胎成为了双星利润主要来源，三年多时间我就把卖门店亏的3亿元给补了回来。
重整双星鞋
《经济》：双星的鞋在品牌影响力严重下降，反观国内的李宁、安踏的上升势头很快，你怎么看待这个现象？
汪海：你说的是实话，我在北大讲课的时候我也这样说，很正常，因为我是老国企，这需要一步步地改，一步步地调整，我已经意识到这个问题了，今年就打算解决这个事。
李宁和安踏，一年在中央五套投入的广告费有上亿了，我现在没有钱，我刚改制了，我得先把欠的账还上，还完了再开始运作，运作的时候还要调整体制，这样来讲，我想李宁也好，安踏也好，他们都是民营企业，也是中国的民族品牌。能搞好都好啊，不能说只有双星好。我现在是国有企业，我这么改那么改，才能像人家一样。人家是100%控股啊，人家市场上的钱也挣，工厂里的钱也挣，然后和那些国外的品牌竞争，那就明显显出双星这个国有老牌子，在广告宣传上比较弱。
《经济》：你打算怎么提升双星品牌知名度？
汪海：市场的钱现在我说了不算，都是买断的那些分公司的经理他们挣的钱。但是现在让他们谁现在挣一百块钱，就拿出来五十一块钱来投入市场宣传，谁也不干，怎么办，这个事情只有我来做。
因为是改制企业，我要和买断门店的经销们协商，愿意的，你做这个广告投入；不愿意的，你就经营别的品牌，不卖双星了，可以卖别的牌子；你要是卖双星，你就要保这个牌子，你要让这个牌子世世代代发展。就必须要这样做。这一步的改革比其他的改革都难。原来的改革是我承担风险，他们自己取得利益，这次的改革是我跟他们要利益，他们就有点不接受。
“我是双星的缔造者，这是事实。”67岁的汪海，不仅是双星的总舵手，而且还是双星企业形象代言人。他在接受《经济》采访时，甚至不肯摘下那顶红色的棒球帽。从头到脚，他身上穿着的都是双星的产品，基本上成了一个双星活动广告牌。
从1974年任青岛橡胶九厂(双星集团前身)政治部主任，到1983年出任党委书记，现在双星集团总裁——汪海在领导职务上已经度过了三十四个春秋。最近汪又获青岛国资委的“超龄留任”。在汪海的字典里，似乎从未有过退休的词条。
在“双星改革进市场三十年”的新闻发布会上，汪海正式对外宣布他将继续留在双星集团，直到把双星集团扶上稳定发展道路，并且培养出能够执掌双星的继承人之后才会退休。日前，《经济》对这位永不言退的企业家进行了专访。
“我没有搞私有化”
《经济》：最近社会上针对青岛双星出售制鞋给双星名人实业一事，有议论认为双星正在搞私有化，你怎么看待这个事情？
汪海：这问题对我来讲它是老生常谈了。双星的前身是一个国有企业。国有企业，特别是这种经营性极强的行业上面的政策明确了要退出，这种退出必然要求改制。“文革”前后全国有3000多家做鞋的，大小国有全垮了，只有双星这一家成功了。双星也是国企中最早上市的公司之一，但是改制却比较晚。
中国国有企业一个有意思的现象是：谁早搞得好，改制就落在后头。但是改制了以后议论，说三道四最多。这就是横竖改制都红眼，假如说这个企业在二十年前就垮了，你不会来找我，这不会引起争论，很正常。
《经济》：双星名人实业成立之初，股权分配是如何确定的？
汪海：当时青岛市委作了一个决定，我作为中国第一代企业家，把这个企业由小做大，由弱做强，而且发展那么壮大，就决定以奖励的形式，给我21.88%的股份。全中国的鞋业三千来家，都是垮台了改制，我是发展了改制的全国第一个。我接手双星的时候资产不到800万，现在的资产已经增长到50个亿。给我20%不过分吧。
但是同时，我获得这21.88%的股份，还得另外再拿出160万元现金。哪一个国有企业垮台了不是厂长捞一把，结果我这个厂长搞得好了，搞得上亿了还要自己拿160万出来，这样的事情不多见。
《经济》：据说你当初出售双星销售网络亏了3个亿，这个窟窿后来是怎么填补的？
汪海：双星最红火的时候要说出口的话是走红到1995年。到了1997年最高峰的之后国内的滑坡很大，公司都亏损。1997年发现这个问题，1998年我就开始卖连锁店。反正要卖了嘛。到最后我一看不能再拖了，对方说多少钱我就多少钱卖。只有这样，不能再拖了，再拖这国有资产更没了。北京公司当时资产是1180万元，最后300万元卖的。全国我卖完了以后，十块钱平均才卖了两块八毛七，全部卖完以后我亏损多少呢？将近3个亿。
我胆子够大的，但是我知道只要我能转动，这个网络能维持下来，三个亿我是有把握能补上的。青岛双星上市后，我们从市场上募集了3亿的资金。这些钱怎么花呢？当时有领导建议我上汽车项目。我说让我上汽车项目我没那个本事，我是学橡胶的，而且今后的汽车国外发展，中国的汽车对外发展，这是规律。我不上汽车，我做汽车轮胎。
而且看到了当时的趋势，中国的轮胎产量一定会增加，一定能搞好。于是就买了一个县办的轮胎厂，花了两个多亿。买过来以后我一下投了两个多亿，就做轮胎。后来我有了资金我又投入，最近有了资金我又投入，总共投入了20个亿，有了这20个亿，就把原来一个县办轮胎厂，只能做马车胎这些低档胎的厂变成了中国第六大轮胎厂。后来轮胎成为了双星利润主要来源，三年多时间我就把卖门店亏的3亿元给补了回来。
重整双星鞋
《经济》：双星的鞋在品牌影响力严重下降，反观国内的李宁、安踏的上升势头很快，你怎么看待这个现象？
汪海：你说的是实话，我在北大讲课的时候我也这样说，很正常，因为我是老国企，这需要一步步地改，一步步地调整，我已经意识到这个问题了，今年就打算解决这个事。
李宁和安踏，一年在中央五套投入的广告费有上亿了，我现在没有钱，我刚改制了，我得先把欠的账还上，还完了再开始运作，运作的时候还要调整体制，这样来讲，我想李宁也好，安踏也好，他们都是民营企业，也是中国的民族品牌。能搞好都好啊，不能说只有双星好。我现在是国有企业，我这么改那么改，才能像人家一样。人家是100%控股啊，人家市场上的钱也挣，工厂里的钱也挣，然后和那些国外的品牌竞争，那就明显显出双星这个国有老牌子，在广告宣传上比较弱。
《经济》：你打算怎么提升双星品牌知名度？
汪海：市场的钱现在我说了不算，都是买断的那些分公司的经理他们挣的钱。但是现在让他们谁现在挣一百块钱，就拿出来五十一块钱来投入市场宣传，谁也不干，怎么办，这个事情只有我来做。
因为是改制企业，我要和买断门店的经销们协商，愿意的，你做这个广告投入；不愿意的，你就经营别的品牌，不卖双星了，可以卖别的牌子；你要是卖双星，你就要保这个牌子，你要让这个牌子世世代代发展。就必须要这样做。这一步的改革比其他的改革都难。原来的改革是我承担风险，他们自己取得利益，这次的改革是我跟他们要利益，他们就有点不接受。