主讲人：翰威特咨询（上海）有限公司北京分公司经理林靖、顾问李涤非
　　地点：英才杂志社
　　无论中外，企业的领导者都有以下四个方面的特征：一、非常聪明，对外界信息非常敏感；二、有很强的激发能力；三、对人比较感兴趣，非常的人文导向；四、有很高的诚信水准，能赢得他人的尊重。2001年我们在亚洲地区包括中国的外资企业(中资企业除外)做了一个研究项目，发现敬业员工往往更容易达成所有企业追求的经营目标，而企业文化与领导力则是影响这个企业员工是否敬业的重要因素。
　　在提到一个企业领导力的时候，应该首先看在企业整个经营战略的指导下，有没有很好的领导力战略。而运作领导力战略就要从领导力的管理、领导力的激励和领导力的开发三个维度来考量。
　　目前国内很多企业已经意识到领导力是影响企业发展非常重要的因素，而且是一个可供分辨企业能否持续性发展的决定性因素之一。所以，对于任何一个企业来讲首先面对的问题就应该是，需要什么样的领导力。
　　领导力问题物化为外在形式，就是如何对待别人，如何管理下属，如何授权等等一系列的管理行为。现在很多企业由于本身内部领导力的断层，会采取一些相对比较短视的行为，直接到外面请一些所谓的“职场英豪”的人，虽然花了大成本，但实际上这些人并不一定适合在那些企业的土壤里生存。之所以这样，是因为国内企业有很多高层没有真正地考虑企业未来的发展需要怎样的领导者，并以这一标准去规范领导者的行为。不可否认，国内企业在重视领导力和人才培养上意识并不差，但是在执行上往往缺少市场导向，而且有太多人的因素。
　　根据我们的观察，国外企业负责开发、培养领导力体系的不是人力资源部门，而是公司的董事会直接参与。而国内企业的领导者在口头上谈得更多一些，在实际培养的过程中多放在人事部门，但培养领导力属于公司战略问题，这样重要的事情不应该放到一个管理部门当中去。
　　实际上，仅仅关注现有领导力的评估或者激励，显然远远不够，未来领导力的进一步开发应是国内企业高层必须面对的问题。
　　目前，国内的企业所注重的是让自己的领导者具备这样的能力，但从怎样去开发、储备和挖掘人才上来讲，与国外大型企业就差得很远了。很多国内的企业觉得应该在某方面培养领导人的能力时，往往可能会考虑MBA或EMBA项目，送这些领导人去学习、发展。问题是，这是一个系统的工程，很难说通过这样的应急措施就能纠正存在的领导力问题。治本的根本在于，领导力发展的界定必须是与企业战略规划衔接在一起的，在明确了企业的战略规划要求怎样的领导力之后，再进一步通过管理、激励和开发的方式建立领导力的系统。
　　2002年在美洲地区我们做 “领导力发展最成功的20家跨国企业是谁”的调查发现：这20家企业在整个的发展过程中，都能保证领导者的高质量供给。在领导者开发的方式上，他们并不采取我国常见的成人学习的方式，如课堂式培训或在职学习，更多的是采取跨部门轮岗或者调任，根据每一个个体的领导力模型的评估结果来判断他在未来3-5年的职业走向。企业内部高层领导人都直接参与实战项目。值得一提的是，20家企业中通过正式的学位培训来发展领导人的是零，而未上榜的企业大概能占到37%。