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德意志银行首席经济学家爱德华，雅德尼有一句话让人回味：“生活的意义就是购物。”塔吉特超市一直关注生活与购物的意义，摒弃了零售业通行的“规模制胜”道路，开创出属于消费者自己的“高端实惠主义”乐园。
国内超市无论是在规模还是在资本实力上都无法与沃尔玛这些巨鳄相提并论，如果按大鳄们的游戏规则出牌，挑战国际零售巨鳄的成本控制体系，无疑前景堪虞。中国超市如何才能开辟出新的竞争力?在太平洋彼岸，我们发现了这样一个超市，它自出生起就选择了与沃尔玛不同的道路，也因为它的不同，赢得了美国第二零售商的称号。它就是塔吉特(Target)超市。
塔吉特超市：第三种零售业态
塔吉特公司位于明尼苏达州明尼阿波利斯市，在过去几年，塔吉特的增速超过了沃尔玛。截至2007年1月31日，沃尔玛净销售额增长率为9.5％，而2004年、2005年的净销售额增长率分别为11.6％和11.3％，呈逐年下降之势。
而塔吉特2006年截至10月28日的第三季度净收入同比2005年第三季度增长了18.6％。另外一个可以衡量单店盈利能力的重要指标——开业一年以上的“可比较的店铺销售增长率”，沃尔玛2006年为3％，而塔吉特为4.6％。
在塔吉特出现之前，美国的零售行业只有两种形态：一种高端战略集团，以梅西、布鲁明戴尔、马歇尔广场为代表的高级百货店；另一种则是沃尔玛这样的“平价折扣”超市。
塔吉特如何走出第三条路?
重新寻找顾客价值
顾客选择不同卖场的原因是显而易见的：选择沃尔玛的顾客看重那里的低价和一站式购物方式，而去高级百货店的顾客则更追求品位、品质和舒适的购物环境。
那么，这两种顾客群有没有共同的需求?塔吉特通过研究发现，看上去两个截然不同的阶层，的确有一个共同之处，那就是很多女性希望拥有既便宜又高质量的时髦商品，另一方面，女性对购物环境更为挑剔，尤其是中等或中等以上收入的女性，低价折扣商场的环境和服务难以令她们满意，而环境舒适的高级百货店，商品价格又过于昂贵。
她们既需要舒心优雅的购物环境，又需要满足平价追求。塔吉特最初的定位便是价格略高于打折店的时尚、高档的零售店。它出售各种新奇讨人喜欢的商品，它将自己的顾客群定位于“80％是女性，平均年龄40岁，家庭平均年收入5.1万美元”。这略高于沃尔玛的4万美元，大大高于另一竞争对手美国凯玛特的2万美元。
塔吉特对自己的客户群进行了重新定义，并另辟蹊径，开始打出“高级折扣零售店”旗帜。
把产品设计当战略
塔吉特创始人约翰·吉斯说：“要与世界其他零售业巨头竞争，就必须为顾客提供独特的产品系列。”对顾客来说，在塔吉特购物，低价不是全部的吸引力，商品的时尚、个性与独特才是致命诱惑。
对很多行业来说，潮流与时尚的未来趋势并不好把握，但塔吉特运用设计紧随潮流，并能快速调整时尚商品，显得得心应手。塔吉特力推限量版和专供商品系列，不断更新时尚商品和推出著名设计师的独家系列，“周期性培养”促成了消费者对店内独特商品的期待，并最终因“花费更少”而行动。
塔吉特的设计方法有两种，一种是以20美元的价格，购买著名设计师昂贵设计的仿制权，因此在塔吉特店内，会见到很多一流的服装或建筑界设计师的商品系列，2006年推出的“GOinternational”活动曾经邀请了LuellaBarthey，Tara Jarmon和Paul&Joe等国际时尚设计师共推高质量但价钱合理的女装，并且系列作品只在塔吉特售卖90天。
另一种方法是与服饰、家具和其他领域的一些默默无闻的设计师合作，为塔吉特设计专属商品系列，捧红他们并利用他们制造潮流。所以在塔吉特，消费者常常能找到独家商品，比如过目不忘的多彩倒立药瓶，宽平的瓶身设计能让使用者对药品说明一目了然，彩色塑料环便于让家庭成员各自区分。创意多功能婴儿床也是独有商品，体积小巧，便于携带，有适度的倾斜面并在床两旁设置固定棉枕，防止婴儿滚出床外。
塔吉特把设计当做战略来执行，通过设计走在时尚前沿，并坚持走中高端路线，创造“特色产品+中等价格”，赢得众多高端实惠主义者的青睐。
高档折扣店的“体面”环境
如果想省点钱在折扣店购物，你必须忍受摩肩接踵的人群，震耳欲聋的噪音，以及让人抓狂的结账长龙。然而，如果你偶尔逛进了塔吉特，立即会感觉是件美妙的事情：
没有背景音乐，没有可怕的促销聒噪，也没有一地的货物挡道。不会和其他顾客狭路相逢，因为过道可以容纳至少两辆推车并行。超市里还有星巴克和电子交易区，你可以喝点东西，去银行转账或是买卖股票。
塔吉特希望顾客能在简单快捷的购物体验中获得享受，为了营造出高档折扣店的时尚感，塔吉特在店面设计方面下足了功夫。容易使顾客迷惑的走道消失了，其店面规划，甚至各种标志都极具人性化色彩。
首先，营造了大众零售店所匮乏的“体面”氛围。宽敞明亮的店面，一尘不染的货架，借助简洁明快的装饰，烘托出时尚、高贵的气氛。同时为了强调“平价”部分，也减去了过于繁杂的装饰和花哨的陈列。
其次，增加店内人性化设置。比如，超市的商品通道指示设有3个相交立面，顾客从任何角度都可以看得到，设在卖场各处的价格扫瞄器；顾客还可就近利用店内的红色电话联络客服部门；店内还设有小诊所，提供免费的常用药物。
此外，遵循时尚品牌造型多变的特征，塔吉特还维持着极高的“变装”频率，甚至有过18个月内重新设计改装100多家店堂的记录。
但是，无论塔吉特店面如何变换布局与装饰，店堂布置的宗旨不会变，那就是——利用细节化的设计，为顾客提供人性化关怀，创造轻松、愉悦的购物环境。而在此过程中，塔吉特的时尚形象也在消费者心中悄然成形。
让商店自己说话
如果单纯在店面设计上下功夫，塔吉特或许永远达不到现在的影响力。除了产品优势之外，塔吉特无论何时何地都在传播自己的时尚感。
水上购物：某个圣诞节前夕，塔吉特在纽约哈得孙河上租了一条船，开了一家水上礼物商店，想趁圣诞节之季，让纽约人尝试一下在水上购物的感觉。塔吉特在切尔码头上支起了一个白色大帐篷，帐篷内有暖气，还免费提供热巧克力，顾客可以在帐篷内等候上船，船身用红色彩灯织成的塔吉特商标装点。顾客可以一边购物，一边随船欣赏两岸的风景。为期两周的水上购物挑起了纽约人的好奇心，成了圣诞节期间人们聚会的热门话题。
粉红商店：2004年10月，塔吉特 准备通过一个活动来替美国乳腺癌调研基金筹款。为了给消费者带来新鲜的体验，塔吉特开发了一套粉色系列产品，并在曼哈顿的纽约时代广场开了一家塔吉特粉红商店。店里的一切，从商品到墙壁、窗花，甚至咖啡贩卖车全都是粉色。亲眼见过的人都很难忘记这个360度粉色空间，该店开张的第一个礼拜，光粉色的手镯就卖出了2万个。这样，原本平淡的慈善筹款经过塔吉特精心策划，成了各大媒体争相报道的热点事件。
个性时装秀：2005年7月27日，塔吉特在纽约洛克菲勒中心的一座九层建筑外举行了一场别开生面的“垂直”时装秀。2007年11月，塔吉特还在纽约中央车站，上演了一场“没有模特”的时装秀——通过全息投影将图象投射到中央车站的建筑上。
大胆的广告投放：塔吉特曾经购买了一期《纽约客》杂志的所有广告版面，这也是该杂志第一次采用这种全新的传播手法。当期使用了众多以塔吉特醒目的红色靶心标志为设计元素的原创作品，而《纽约客》杂志正是一向以富有创意的插图设计而闻名。
早在40多年前塔吉特刚刚成立时，公司创办者为了方便采购员关注时尚趋势，决定把公司总部留在明尼阿波利斯市中心，而没有搬到更便宜的郊区去。塔吉特从上到下，每个人都在留意最新潮流，这种企业文化一直流传至今。
慈善赢得人心
塔吉特的人文关怀传统也为其赢得了人心。早在20世纪70年代，塔吉特开始进一步关注身边的“人”，为老人和残疾人举办一年一度的购物节。塔吉特把自己视为社区中的一员，倡导员工参加全国范围内的社区志愿者活动，活动数量超过7000多个，总计时间超过31.5万小时。
塔吉特一直沿袭着“把公司收入的5％捐赠给慈善组织”的传统。2005年开始，塔吉特每个星期返还200万美元给其负责的社区，跻身美国社区贡献前20名，2007年的捐赠额已达到每星期300万美元。塔吉特还投资教育事业，通过资助音乐节、舞会和戏剧表演来支持艺术，并努力促进博物馆和特色展览向所有人开放。
对比塔吉特与沃尔玛
2006年，塔吉特排名《财富》500强第29位，同年利润率为31％，而沃尔玛则为21％。2007年全球创新企业20强名单中，塔吉特名列第15位。迄今为止，塔吉特已在美国47个州设立了1500家商店，21个州设立了182家超级店，并建立起迅捷的在线塔吉特(target.com)电子商场。
沃尔玛的核心定位为：用尽可能低的价格为顾客提供品种齐全的优质产品，并不断降低从供应商到顾客之间的渠道成本，让利给顾客。在长达近50年的历史中，它的核心定位有过两次变动。第一次是地域扩张，从乡村转移到城市，和当时的强敌凯玛特(Kmart)、西尔斯(sears)、彭尼(J.C.Penney)竞争；第二次则为增长注入了强劲的动力，即利用它在后勤、信息技术和购买力方面的优势打人百货零售市场，这为它赢得了巨大的市场份额。
沃尔玛在过去近50年的定位已非常成功，但在最近的5年间，沃尔玛的销售增长(开业1年以上的店铺年销售增长额)非常缓慢，实际上，他们的销售增长率常常比塔吉特要低。许多消费者的收入增加了，尽管他们从沃尔玛购买很多居家用品，但他们还是愿意到别的地方，比如塔吉特去买衣服或是其他的时尚用品。
正如高盛的一位分析师所描述的：“Target可以吸引消费者作出1年消费5万美元以上的决定，而沃尔玛只能促使他们作出消费5万美元以下的决定。”塔吉特已成为“高端实惠主义”者的家园。一份统计报告表明，塔吉特顾客的平均年龄为44岁，比大多数的折扣店消费者年轻，并且普遍接受过大学教育。塔吉特80％的顾客是女性，她们在这里的花费比在竞争对手们的店里要多，如果家庭年收入超过10万美元，那塔吉特几乎就是她们购买打折产品的唯一场所。
本土启示
摒弃“规模制胜”
在零售领域存在一种观点，即“规模制胜”。企业规模固然能成为竞争优势的一个来源，但不是根本，夺取胜利的最稳健的方式就是发展核心能力。
塔吉特率先洞察到经济增长中消费者的审美进步，以及M型社会中实惠消费主义者阵营的扩大。对“物有所值”的重视，已不再是平民阶层的专利。讲究实惠的时髦顾客群体在不断增长，而塔吉特“期待更多，花费更少”的口号迎合了这一时代的潮流。
在塔吉特，从托德·奥德海姆个性化的MTV世代服饰到奇洛运动服系列都大打“实惠”牌与“独家”牌。迈克尔·格雷夫斯设计的搅拌器售39.99美元，伊萨克·米兹拉希设计的皱条纹薄织泳装售价19.99美元，这些价格要比两位设计师为别的公司设计的同类商品实惠许多，难怪高端实惠主义者们纷纷来塔吉特淘宝。
塔吉特非常擅长捕捉时尚灵感，甚至还组建了一支时尚观察员团队，走街串巷，全球巡回搜索流行元素。Go International项目已成为同行业界典范，这一项目推出的LueHa Bartley、TaraIarmon、Paul&loe和Behnaz Sarafpour四大品牌，均取得了不俗的业绩。
美国大众相信，塔吉特意味着时尚与设计师，其红色靶心标志已经成为象征。塔吉特把设计提升到零售业战略层面，善于捕捉社会风潮的变化，把时尚从上流社会中解放出来，演绎为平民的风采。
创新理念：人人发现新产品
任何一家卖场，都不可能经营市场上的所有商品，寸土寸金决定着零售企业只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品进行经营。因此，企业开发畅销商品的能力强，就意味着将以有限的资金和卖场面积实现更多的销售和盈利。
塔吉特一直竭尽所能地鼓励公司内部员工人人都去发现新产品。为此，塔吉特每个季度举行一次被称为“好主意”的竞赛，每位组长都要抛出两三个自己想出来的点子，例如下一代食品包装的概念是什么，或我们还有什么办法能使宠物活泼起来?这些机制扩宽了商品未来趋势的探索范围，也为塔吉特创造了一个个商机。
例如，2002年塔吉特发现了一家名不见经传的小企业Method公司，并成功将其生产的淡紫色洗手皂和无毒净手巾等产品变成了能与高露洁等知名品牌一争高下的热门商品；2003年，一名具有求新意识的塔吉特雇员在翻阅了安德烈撰写的葡萄酒书之后，将这位品酒高手推荐给了公司，公司设法找到他并在他的帮助下，推出了颇受顾客欢迎的“酒包”——每个色彩鲜艳的硬纸盒内装有4瓶优质加利福尼亚葡萄酒。
重视“终端营销能力”
连锁超市的竞争力不只是“圈地能力”。由于多数顾客在超市中属于冲动性购买，受终端影响显而易见，因此，连锁超市必须具有强大的营销能力，包括娴熟运用价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销等各种营销手段的能力。但是，许多超市并没有将这些活动有效地整合起来，因而难以达到满意的效果。
塔吉特则十分重视终端的营销能力。他们在实施价格促销策略时，往往会将其与其他促销手段结合起来运用，如充分利用店内POP广告、堆头陈列等方法营造商品价格低廉的卖场气氛；他们尤为重视特价品的陈列，将最吸引人的特价品放置在商场入口特设的陈列架上，其余的则分别陈列在店内各处，力求使消费者走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价品，这样无形中延长了消费者的逗留时间，促使消费者顺便购买其他的非特价品，这才是他们热衷于特价品促销的真正原因。
同时，塔吉特非常注重顾客体验，以极高的“变装”频率进行店堂翻新，2004年，塔吉特更是对1272个店中的76个进行了重大改造。塔吉特CEO兼董事长鲍勃·尤里西说：“通常，我们每隔三四年就要换一下店堂布局，把某类商品的货位大大地扩展，同时缩小另一类商品的货位。”
德意志银行首席经济学家爱德华·雅德尼有一句话令人回味：“生活的意义就是购物。”当购物成为生活的意义的时候，感性体验愈发重要，这要求我们重视设计出众的产品；公司的内部文化要以顾客为导向；用视觉语言来传达价值观念，塑造公司形象。凭借以上几方面，国内超市同样可建立起产品、服务、形象三位一体的独特品牌形象。
与沃尔玛的“天天低价”相比，塔吉特对于低价没有无限制地承诺，而是有适度的保留。“期待更多，花费更少”，塔吉特正是通过特色商品、卖场的设计和员工本身，尊重顾客的逗留时间，悄无声息地与顾客达成了交流。(作者来自广州市蓝色创意品牌顾问有限公司)
国内超市无论是在规模还是在资本实力上都无法与沃尔玛这些巨鳄相提并论，如果按大鳄们的游戏规则出牌，挑战国际零售巨鳄的成本控制体系，无疑前景堪虞。中国超市如何才能开辟出新的竞争力?在太平洋彼岸，我们发现了这样一个超市，它自出生起就选择了与沃尔玛不同的道路，也因为它的不同，赢得了美国第二零售商的称号。它就是塔吉特(Target)超市。
塔吉特超市：第三种零售业态
塔吉特公司位于明尼苏达州明尼阿波利斯市，在过去几年，塔吉特的增速超过了沃尔玛。截至2007年1月31日，沃尔玛净销售额增长率为9.5％，而2004年、2005年的净销售额增长率分别为11.6％和11.3％，呈逐年下降之势。
而塔吉特2006年截至10月28日的第三季度净收入同比2005年第三季度增长了18.6％。另外一个可以衡量单店盈利能力的重要指标——开业一年以上的“可比较的店铺销售增长率”，沃尔玛2006年为3％，而塔吉特为4.6％。
在塔吉特出现之前，美国的零售行业只有两种形态：一种高端战略集团，以梅西、布鲁明戴尔、马歇尔广场为代表的高级百货店；另一种则是沃尔玛这样的“平价折扣”超市。
塔吉特如何走出第三条路?
重新寻找顾客价值
顾客选择不同卖场的原因是显而易见的：选择沃尔玛的顾客看重那里的低价和一站式购物方式，而去高级百货店的顾客则更追求品位、品质和舒适的购物环境。
那么，这两种顾客群有没有共同的需求?塔吉特通过研究发现，看上去两个截然不同的阶层，的确有一个共同之处，那就是很多女性希望拥有既便宜又高质量的时髦商品，另一方面，女性对购物环境更为挑剔，尤其是中等或中等以上收入的女性，低价折扣商场的环境和服务难以令她们满意，而环境舒适的高级百货店，商品价格又过于昂贵。
她们既需要舒心优雅的购物环境，又需要满足平价追求。塔吉特最初的定位便是价格略高于打折店的时尚、高档的零售店。它出售各种新奇讨人喜欢的商品，它将自己的顾客群定位于“80％是女性，平均年龄40岁，家庭平均年收入5.1万美元”。这略高于沃尔玛的4万美元，大大高于另一竞争对手美国凯玛特的2万美元。
塔吉特对自己的客户群进行了重新定义，并另辟蹊径，开始打出“高级折扣零售店”旗帜。
把产品设计当战略
塔吉特创始人约翰·吉斯说：“要与世界其他零售业巨头竞争，就必须为顾客提供独特的产品系列。”对顾客来说，在塔吉特购物，低价不是全部的吸引力，商品的时尚、个性与独特才是致命诱惑。
对很多行业来说，潮流与时尚的未来趋势并不好把握，但塔吉特运用设计紧随潮流，并能快速调整时尚商品，显得得心应手。塔吉特力推限量版和专供商品系列，不断更新时尚商品和推出著名设计师的独家系列，“周期性培养”促成了消费者对店内独特商品的期待，并最终因“花费更少”而行动。
塔吉特的设计方法有两种，一种是以20美元的价格，购买著名设计师昂贵设计的仿制权，因此在塔吉特店内，会见到很多一流的服装或建筑界设计师的商品系列，2006年推出的“GOinternational”活动曾经邀请了LuellaBarthey，Tara Jarmon和Paul&Joe等国际时尚设计师共推高质量但价钱合理的女装，并且系列作品只在塔吉特售卖90天。
另一种方法是与服饰、家具和其他领域的一些默默无闻的设计师合作，为塔吉特设计专属商品系列，捧红他们并利用他们制造潮流。所以在塔吉特，消费者常常能找到独家商品，比如过目不忘的多彩倒立药瓶，宽平的瓶身设计能让使用者对药品说明一目了然，彩色塑料环便于让家庭成员各自区分。创意多功能婴儿床也是独有商品，体积小巧，便于携带，有适度的倾斜面并在床两旁设置固定棉枕，防止婴儿滚出床外。
塔吉特把设计当做战略来执行，通过设计走在时尚前沿，并坚持走中高端路线，创造“特色产品+中等价格”，赢得众多高端实惠主义者的青睐。
高档折扣店的“体面”环境
如果想省点钱在折扣店购物，你必须忍受摩肩接踵的人群，震耳欲聋的噪音，以及让人抓狂的结账长龙。然而，如果你偶尔逛进了塔吉特，立即会感觉是件美妙的事情：
没有背景音乐，没有可怕的促销聒噪，也没有一地的货物挡道。不会和其他顾客狭路相逢，因为过道可以容纳至少两辆推车并行。超市里还有星巴克和电子交易区，你可以喝点东西，去银行转账或是买卖股票。
塔吉特希望顾客能在简单快捷的购物体验中获得享受，为了营造出高档折扣店的时尚感，塔吉特在店面设计方面下足了功夫。容易使顾客迷惑的走道消失了，其店面规划，甚至各种标志都极具人性化色彩。
首先，营造了大众零售店所匮乏的“体面”氛围。宽敞明亮的店面，一尘不染的货架，借助简洁明快的装饰，烘托出时尚、高贵的气氛。同时为了强调“平价”部分，也减去了过于繁杂的装饰和花哨的陈列。
其次，增加店内人性化设置。比如，超市的商品通道指示设有3个相交立面，顾客从任何角度都可以看得到，设在卖场各处的价格扫瞄器；顾客还可就近利用店内的红色电话联络客服部门；店内还设有小诊所，提供免费的常用药物。
此外，遵循时尚品牌造型多变的特征，塔吉特还维持着极高的“变装”频率，甚至有过18个月内重新设计改装100多家店堂的记录。
但是，无论塔吉特店面如何变换布局与装饰，店堂布置的宗旨不会变，那就是——利用细节化的设计，为顾客提供人性化关怀，创造轻松、愉悦的购物环境。而在此过程中，塔吉特的时尚形象也在消费者心中悄然成形。
让商店自己说话
如果单纯在店面设计上下功夫，塔吉特或许永远达不到现在的影响力。除了产品优势之外，塔吉特无论何时何地都在传播自己的时尚感。
水上购物：某个圣诞节前夕，塔吉特在纽约哈得孙河上租了一条船，开了一家水上礼物商店，想趁圣诞节之季，让纽约人尝试一下在水上购物的感觉。塔吉特在切尔码头上支起了一个白色大帐篷，帐篷内有暖气，还免费提供热巧克力，顾客可以在帐篷内等候上船，船身用红色彩灯织成的塔吉特商标装点。顾客可以一边购物，一边随船欣赏两岸的风景。为期两周的水上购物挑起了纽约人的好奇心，成了圣诞节期间人们聚会的热门话题。
粉红商店：2004年10月，塔吉特 准备通过一个活动来替美国乳腺癌调研基金筹款。为了给消费者带来新鲜的体验，塔吉特开发了一套粉色系列产品，并在曼哈顿的纽约时代广场开了一家塔吉特粉红商店。店里的一切，从商品到墙壁、窗花，甚至咖啡贩卖车全都是粉色。亲眼见过的人都很难忘记这个360度粉色空间，该店开张的第一个礼拜，光粉色的手镯就卖出了2万个。这样，原本平淡的慈善筹款经过塔吉特精心策划，成了各大媒体争相报道的热点事件。
个性时装秀：2005年7月27日，塔吉特在纽约洛克菲勒中心的一座九层建筑外举行了一场别开生面的“垂直”时装秀。2007年11月，塔吉特还在纽约中央车站，上演了一场“没有模特”的时装秀——通过全息投影将图象投射到中央车站的建筑上。
大胆的广告投放：塔吉特曾经购买了一期《纽约客》杂志的所有广告版面，这也是该杂志第一次采用这种全新的传播手法。当期使用了众多以塔吉特醒目的红色靶心标志为设计元素的原创作品，而《纽约客》杂志正是一向以富有创意的插图设计而闻名。
早在40多年前塔吉特刚刚成立时，公司创办者为了方便采购员关注时尚趋势，决定把公司总部留在明尼阿波利斯市中心，而没有搬到更便宜的郊区去。塔吉特从上到下，每个人都在留意最新潮流，这种企业文化一直流传至今。
慈善赢得人心
塔吉特的人文关怀传统也为其赢得了人心。早在20世纪70年代，塔吉特开始进一步关注身边的“人”，为老人和残疾人举办一年一度的购物节。塔吉特把自己视为社区中的一员，倡导员工参加全国范围内的社区志愿者活动，活动数量超过7000多个，总计时间超过31.5万小时。
塔吉特一直沿袭着“把公司收入的5％捐赠给慈善组织”的传统。2005年开始，塔吉特每个星期返还200万美元给其负责的社区，跻身美国社区贡献前20名，2007年的捐赠额已达到每星期300万美元。塔吉特还投资教育事业，通过资助音乐节、舞会和戏剧表演来支持艺术，并努力促进博物馆和特色展览向所有人开放。
对比塔吉特与沃尔玛
2006年，塔吉特排名《财富》500强第29位，同年利润率为31％，而沃尔玛则为21％。2007年全球创新企业20强名单中，塔吉特名列第15位。迄今为止，塔吉特已在美国47个州设立了1500家商店，21个州设立了182家超级店，并建立起迅捷的在线塔吉特(target.com)电子商场。
沃尔玛的核心定位为：用尽可能低的价格为顾客提供品种齐全的优质产品，并不断降低从供应商到顾客之间的渠道成本，让利给顾客。在长达近50年的历史中，它的核心定位有过两次变动。第一次是地域扩张，从乡村转移到城市，和当时的强敌凯玛特(Kmart)、西尔斯(sears)、彭尼(J.C.Penney)竞争；第二次则为增长注入了强劲的动力，即利用它在后勤、信息技术和购买力方面的优势打人百货零售市场，这为它赢得了巨大的市场份额。
沃尔玛在过去近50年的定位已非常成功，但在最近的5年间，沃尔玛的销售增长(开业1年以上的店铺年销售增长额)非常缓慢，实际上，他们的销售增长率常常比塔吉特要低。许多消费者的收入增加了，尽管他们从沃尔玛购买很多居家用品，但他们还是愿意到别的地方，比如塔吉特去买衣服或是其他的时尚用品。
正如高盛的一位分析师所描述的：“Target可以吸引消费者作出1年消费5万美元以上的决定，而沃尔玛只能促使他们作出消费5万美元以下的决定。”塔吉特已成为“高端实惠主义”者的家园。一份统计报告表明，塔吉特顾客的平均年龄为44岁，比大多数的折扣店消费者年轻，并且普遍接受过大学教育。塔吉特80％的顾客是女性，她们在这里的花费比在竞争对手们的店里要多，如果家庭年收入超过10万美元，那塔吉特几乎就是她们购买打折产品的唯一场所。
本土启示
摒弃“规模制胜”
在零售领域存在一种观点，即“规模制胜”。企业规模固然能成为竞争优势的一个来源，但不是根本，夺取胜利的最稳健的方式就是发展核心能力。
塔吉特率先洞察到经济增长中消费者的审美进步，以及M型社会中实惠消费主义者阵营的扩大。对“物有所值”的重视，已不再是平民阶层的专利。讲究实惠的时髦顾客群体在不断增长，而塔吉特“期待更多，花费更少”的口号迎合了这一时代的潮流。
在塔吉特，从托德·奥德海姆个性化的MTV世代服饰到奇洛运动服系列都大打“实惠”牌与“独家”牌。迈克尔·格雷夫斯设计的搅拌器售39.99美元，伊萨克·米兹拉希设计的皱条纹薄织泳装售价19.99美元，这些价格要比两位设计师为别的公司设计的同类商品实惠许多，难怪高端实惠主义者们纷纷来塔吉特淘宝。
塔吉特非常擅长捕捉时尚灵感，甚至还组建了一支时尚观察员团队，走街串巷，全球巡回搜索流行元素。Go International项目已成为同行业界典范，这一项目推出的LueHa Bartley、TaraIarmon、Paul&loe和Behnaz Sarafpour四大品牌，均取得了不俗的业绩。
美国大众相信，塔吉特意味着时尚与设计师，其红色靶心标志已经成为象征。塔吉特把设计提升到零售业战略层面，善于捕捉社会风潮的变化，把时尚从上流社会中解放出来，演绎为平民的风采。
创新理念：人人发现新产品
任何一家卖场，都不可能经营市场上的所有商品，寸土寸金决定着零售企业只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品进行经营。因此，企业开发畅销商品的能力强，就意味着将以有限的资金和卖场面积实现更多的销售和盈利。
塔吉特一直竭尽所能地鼓励公司内部员工人人都去发现新产品。为此，塔吉特每个季度举行一次被称为“好主意”的竞赛，每位组长都要抛出两三个自己想出来的点子，例如下一代食品包装的概念是什么，或我们还有什么办法能使宠物活泼起来?这些机制扩宽了商品未来趋势的探索范围，也为塔吉特创造了一个个商机。
例如，2002年塔吉特发现了一家名不见经传的小企业Method公司，并成功将其生产的淡紫色洗手皂和无毒净手巾等产品变成了能与高露洁等知名品牌一争高下的热门商品；2003年，一名具有求新意识的塔吉特雇员在翻阅了安德烈撰写的葡萄酒书之后，将这位品酒高手推荐给了公司，公司设法找到他并在他的帮助下，推出了颇受顾客欢迎的“酒包”——每个色彩鲜艳的硬纸盒内装有4瓶优质加利福尼亚葡萄酒。
重视“终端营销能力”
连锁超市的竞争力不只是“圈地能力”。由于多数顾客在超市中属于冲动性购买，受终端影响显而易见，因此，连锁超市必须具有强大的营销能力，包括娴熟运用价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销等各种营销手段的能力。但是，许多超市并没有将这些活动有效地整合起来，因而难以达到满意的效果。
塔吉特则十分重视终端的营销能力。他们在实施价格促销策略时，往往会将其与其他促销手段结合起来运用，如充分利用店内POP广告、堆头陈列等方法营造商品价格低廉的卖场气氛；他们尤为重视特价品的陈列，将最吸引人的特价品放置在商场入口特设的陈列架上，其余的则分别陈列在店内各处，力求使消费者走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价品，这样无形中延长了消费者的逗留时间，促使消费者顺便购买其他的非特价品，这才是他们热衷于特价品促销的真正原因。
同时，塔吉特非常注重顾客体验，以极高的“变装”频率进行店堂翻新，2004年，塔吉特更是对1272个店中的76个进行了重大改造。塔吉特CEO兼董事长鲍勃·尤里西说：“通常，我们每隔三四年就要换一下店堂布局，把某类商品的货位大大地扩展，同时缩小另一类商品的货位。”
德意志银行首席经济学家爱德华·雅德尼有一句话令人回味：“生活的意义就是购物。”当购物成为生活的意义的时候，感性体验愈发重要，这要求我们重视设计出众的产品；公司的内部文化要以顾客为导向；用视觉语言来传达价值观念，塑造公司形象。凭借以上几方面，国内超市同样可建立起产品、服务、形象三位一体的独特品牌形象。
与沃尔玛的“天天低价”相比，塔吉特对于低价没有无限制地承诺，而是有适度的保留。“期待更多，花费更少”，塔吉特正是通过特色商品、卖场的设计和员工本身，尊重顾客的逗留时间，悄无声息地与顾客达成了交流。(作者来自广州市蓝色创意品牌顾问有限公司)