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摘要：本文以某上市公司研发中心全面管理体系建设为例，介绍了在整合多地区研发资源背景下，通过承接总部管理体系、逆向推动组织及业务模式重构、完成跨区域流程体系的梳理与架构、重构财务表格体系并搭建信息化平台，建立动态柔性的全面预算管理体系的主要做法，同时介绍了已取得的良好的管理成效。本文对跨区域并购背景下企业的全面预算管理体系建设具有普遍参考意义。
关键词：全面预算 财务管理 研发 整合
一、建设全面预算管理体系的背景与意义
某上市公司研发中心（以下简称：研发中心）于2014年成立，致力于打造高新技术研究能力、工程发展能力、系统集成能力和技术服务能力的“四位一体”的具有技术先进性、前瞻性和通用性的创新型国家级产品研发基地。研发中心的成立，是该上市公司做大做强、参与国际竞争的需要，也是研发团队顺利完成项目的需要。公司的研发体系整合战略，是将原本弱小分散的研发力量整合到一起，打破原有的低水平重复建设现象，实现内部资源共享、深度专业化分工，让无形资产发挥最大的价值。在研发中心运营的内在需求方面，研发体系的整合与深度融合是大的战略方向，牵动着体系的方方面面，包括人力资源、科研业务管理、资产、运营维护保障等。同时，在实际运营过程中，研发中心的整合是分步动态演进的过程。在这一过程中，研发中心要实现其核心能力建设目标，成为上市公司科技的“制高点”，项目的“发动机”，创新能力的“倍增器”。
全面预算管理，即通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业资源的合理配置，并真实反映企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终绩效提升提供支持。基于此，将多个地区的、原属于多个不同单位的研发力量整合在一起，形成合力发挥专业优势的研发中心，需要建立一个能够对战略全面、动态支撑的全面预算管理体系，来有效整合研发资源，深度融合业务（项目）管理和财务管理等，发挥最大的协同效力。
二、全面预算管理体系建设的主要做法
不同的企业面临着不同的经营环境，不同的经营环境对预算管理的功能提出不同的要求，尤其在整合背景下，我们认为应高度重视对外部环境和内部条件的研究。从实际出发、具体情况具体分析，选用适当的管理模式和方法，才能取得预期的成效。基于此，研发中心全面预算管理体系建设的思路是：通过承接上市公司总部的管理体系、逆向推动组织体系及业务模式的重构、完成跨区域流程体系的梳理与架构、重构财务表格体系并搭建信息化平台，最终建立最适合于整合背景的全面预算管理体系。
（一）预算先行，逆向推动组织体系及业务模式的重构
研发中心的整合是一个过程。在此期间，公司的组织架构、职责体系、业务结构都在不断变化，相应地，预算管理体系也应相应地变化。在实际运营过程中，由于业务与管理模式、标准体系等相关，一次整合到位的难度很大，而且在人事劳动关系未转移到位的情况下，原单位对职工依然承担着法律责任，预算继续先于业务转移至研发中心，继续由研发中心代为管理。于是，预算管理开始引导、推动业务模式，这就显现出了整合过渡期的特殊现象：预算开始逆向推动组织体系及业务模式的重构。
通过预算的逆向推动，实际上确定了以下业务管理原则：在项目管理方面，新签合同根据实际情况商定主承担单位，合同签订后由主承担单位以关联交易的方式将项目工作整体发包给研发中心；在人力资源管理方面，确定原单位的人员管理和工资发放移交至研发中心，与人员有关的组织管理关系随之转移；在运营保障管理方面，继续由原单位负责提供保障（含水电汽暖供应、物业服务、技措维保、资产租赁等），资产移交完成后，研发中心将以上费用纳入协议中，运营保障费用单独列示。
此时预算体系建设的重点是其决策功能。我们建立了预算信息简报制度，每季度定期发布预算信息简报，除了公布预算执行情况，还开辟独立章节，重点描述预算执行过程中反映的业务问题，同时给出部门预算、项目预算执行情况评价排名以及后续工作计划和要求。通过预算信息简报反映的问题大多数涉及职责权限和业务管理方式。为此，通过预算管理委员会多次在会议上反映、讨论，最终在此推动下，主管部门与业务部门协调明确了完成了研发中心内部授权管理关系，明确了各管理部门的职责权限；明确了项目管理的体系模式。
随着研发中心改革融合的深入，其业务模式和管理关系逐步调整，对应的职能、职责和岗位权限等随之调整，而建立的全面预算管理体系分别与这两者相适应，并相互支撑，相互促進，形成一种动态的管理关系。
（二）承接总部管理体系，建立动态柔性的全面预算管理体系
研发中心的全面预算管理体系承接上市公司总部的预算体系，其内容与涵盖范围与总部保持一致，这是确保公司发展战略落地的有效方法。
研发中心的全面预算管理体系是一种动态柔性的体系，能够随着业务管理模式、授权管理范围而进行灵活调整。主要原因在于深入考虑了研发中心作为刚设立不久的机构，在业务模式、资产和运营维护等还在不断调整的状态下，预算更加强调其决策功能。在预算的准备、编制与下达、执行、调整和分析的全过程中，更加强调计划、人力、科技、财务等部门的团队建设与通力合作。以项目管理为核心，保证了业务预算、财务预算和财务筹划功能的和谐统一。在此基础上，前期尽量简化对处于次要地位的费用预算细节的考核，随着管理模式逐步趋于稳定，再逐步加大对预算细节的考核。
围绕项目管理为核心的业务预算管理模式，再辅之以资本预算和财务预算，最终形成研发中心全面预算的内容体系。研发中心的全面预算由业务预算、资本预算及财务预算构成，以现金控制为抓手，以财务预算为牵引，以业务预算、资本预算为基础。
（三）突出研发特色，形成以项目管理为核心的业务预算管理模式
研发中心采用基于项目群的项目管理模式，其内容涵盖技术项目群、科研项目群、产品项目群以及资产项目群等。研发中心制定了专门的科研计划管理制度，通过建立基于项目群的科研项目计划管理体系，实现了矩阵式的项目管理模式，促进了科研项目的科学管理。这些制度文件与流程保证了研发中心多品种多项目的科研管理，保障了多项目并行交叉管理的有效实现。这是研发中心区别于制造型企业的独特之处，相应地，从预算体系建设角度，研发中心必须建立以项目管理为核心的业务预算管理模式。
关键词：全面预算 财务管理 研发 整合
一、建设全面预算管理体系的背景与意义
某上市公司研发中心（以下简称：研发中心）于2014年成立，致力于打造高新技术研究能力、工程发展能力、系统集成能力和技术服务能力的“四位一体”的具有技术先进性、前瞻性和通用性的创新型国家级产品研发基地。研发中心的成立，是该上市公司做大做强、参与国际竞争的需要，也是研发团队顺利完成项目的需要。公司的研发体系整合战略，是将原本弱小分散的研发力量整合到一起，打破原有的低水平重复建设现象，实现内部资源共享、深度专业化分工，让无形资产发挥最大的价值。在研发中心运营的内在需求方面，研发体系的整合与深度融合是大的战略方向，牵动着体系的方方面面，包括人力资源、科研业务管理、资产、运营维护保障等。同时，在实际运营过程中，研发中心的整合是分步动态演进的过程。在这一过程中，研发中心要实现其核心能力建设目标，成为上市公司科技的“制高点”，项目的“发动机”，创新能力的“倍增器”。
全面预算管理，即通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业资源的合理配置，并真实反映企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终绩效提升提供支持。基于此，将多个地区的、原属于多个不同单位的研发力量整合在一起，形成合力发挥专业优势的研发中心，需要建立一个能够对战略全面、动态支撑的全面预算管理体系，来有效整合研发资源，深度融合业务（项目）管理和财务管理等，发挥最大的协同效力。
二、全面预算管理体系建设的主要做法
不同的企业面临着不同的经营环境，不同的经营环境对预算管理的功能提出不同的要求，尤其在整合背景下，我们认为应高度重视对外部环境和内部条件的研究。从实际出发、具体情况具体分析，选用适当的管理模式和方法，才能取得预期的成效。基于此，研发中心全面预算管理体系建设的思路是：通过承接上市公司总部的管理体系、逆向推动组织体系及业务模式的重构、完成跨区域流程体系的梳理与架构、重构财务表格体系并搭建信息化平台，最终建立最适合于整合背景的全面预算管理体系。
（一）预算先行，逆向推动组织体系及业务模式的重构
研发中心的整合是一个过程。在此期间，公司的组织架构、职责体系、业务结构都在不断变化，相应地，预算管理体系也应相应地变化。在实际运营过程中，由于业务与管理模式、标准体系等相关，一次整合到位的难度很大，而且在人事劳动关系未转移到位的情况下，原单位对职工依然承担着法律责任，预算继续先于业务转移至研发中心，继续由研发中心代为管理。于是，预算管理开始引导、推动业务模式，这就显现出了整合过渡期的特殊现象：预算开始逆向推动组织体系及业务模式的重构。
通过预算的逆向推动，实际上确定了以下业务管理原则：在项目管理方面，新签合同根据实际情况商定主承担单位，合同签订后由主承担单位以关联交易的方式将项目工作整体发包给研发中心；在人力资源管理方面，确定原单位的人员管理和工资发放移交至研发中心，与人员有关的组织管理关系随之转移；在运营保障管理方面，继续由原单位负责提供保障（含水电汽暖供应、物业服务、技措维保、资产租赁等），资产移交完成后，研发中心将以上费用纳入协议中，运营保障费用单独列示。
此时预算体系建设的重点是其决策功能。我们建立了预算信息简报制度，每季度定期发布预算信息简报，除了公布预算执行情况，还开辟独立章节，重点描述预算执行过程中反映的业务问题，同时给出部门预算、项目预算执行情况评价排名以及后续工作计划和要求。通过预算信息简报反映的问题大多数涉及职责权限和业务管理方式。为此，通过预算管理委员会多次在会议上反映、讨论，最终在此推动下，主管部门与业务部门协调明确了完成了研发中心内部授权管理关系，明确了各管理部门的职责权限；明确了项目管理的体系模式。
随着研发中心改革融合的深入，其业务模式和管理关系逐步调整，对应的职能、职责和岗位权限等随之调整，而建立的全面预算管理体系分别与这两者相适应，并相互支撑，相互促進，形成一种动态的管理关系。
（二）承接总部管理体系，建立动态柔性的全面预算管理体系
研发中心的全面预算管理体系承接上市公司总部的预算体系，其内容与涵盖范围与总部保持一致，这是确保公司发展战略落地的有效方法。
研发中心的全面预算管理体系是一种动态柔性的体系，能够随着业务管理模式、授权管理范围而进行灵活调整。主要原因在于深入考虑了研发中心作为刚设立不久的机构，在业务模式、资产和运营维护等还在不断调整的状态下，预算更加强调其决策功能。在预算的准备、编制与下达、执行、调整和分析的全过程中，更加强调计划、人力、科技、财务等部门的团队建设与通力合作。以项目管理为核心，保证了业务预算、财务预算和财务筹划功能的和谐统一。在此基础上，前期尽量简化对处于次要地位的费用预算细节的考核，随着管理模式逐步趋于稳定，再逐步加大对预算细节的考核。
围绕项目管理为核心的业务预算管理模式，再辅之以资本预算和财务预算，最终形成研发中心全面预算的内容体系。研发中心的全面预算由业务预算、资本预算及财务预算构成，以现金控制为抓手，以财务预算为牵引，以业务预算、资本预算为基础。
（三）突出研发特色，形成以项目管理为核心的业务预算管理模式
研发中心采用基于项目群的项目管理模式，其内容涵盖技术项目群、科研项目群、产品项目群以及资产项目群等。研发中心制定了专门的科研计划管理制度，通过建立基于项目群的科研项目计划管理体系，实现了矩阵式的项目管理模式，促进了科研项目的科学管理。这些制度文件与流程保证了研发中心多品种多项目的科研管理，保障了多项目并行交叉管理的有效实现。这是研发中心区别于制造型企业的独特之处，相应地，从预算体系建设角度，研发中心必须建立以项目管理为核心的业务预算管理模式。