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执行力是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，包含完成任务的意愿、能力、程度等。对个人而言，执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就经营能力。企业成功与否，很大程度上取决于其执行力。企业执行力从哪里来？企业的发展始终要靠人的发展，以人为服务对象的人力资源管理就成为了企业执行力的最关键因素。因此，加强人力资源管理，提高企业制定的战略目标合理性、激发企业员工能力的最大化，确保运营流程的有效畅通，以及扎实的执行文化基础，构成了将企业计划能有效的执行，取得成功的保障。
一、明确企业发展目标规划，增强员工执行力
企业的发展目标规划是企业发展的动力所在。只有当企业发展的目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，更好地促进目标的完成。企业执行力最终表现为团队力量，要形成团队强大的执行力，需要形成一种共同愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力，有效地提高企业的执行力。这种一致性并不是来自于策略目标，而是企业管理者在对内外部信息和各类资源进行认真分析，考虑到执行的可行性，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上所制定的共同目标，并在实施中被员工理解和支持，最终才能形成共同愿景。企业要对目标进行细分，使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统、有层次，让执行力更具有可操作性。作为企业的员工，他的工作职责与工作标准的达成情况对企业的总体目标做出哪些贡献，目标的细分能把这些目标具体化，具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。一些企业在对目标的认识上存在误区，认为制订了企业的共同目标，就等于明确了所有部门和员工的执行力目标。企业要对目标进行细分，使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标，部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统、有层次，让执行力更具有“可操作性”。作为企业的员工，他的工作职责与工作标准的达成情况，对企业的总体目标做出哪些贡献，目标的细分能把这些目标具体化，具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。
二、拓展人力资源管理结构，增强自身执行力
传统的企业管理理论认为，人力资源的管理仅仅是人力资源部门的职责，这就导致了很多企业的人力资源管理与实际偏离或者与企业其它各部门的工作目标相冲突。企业的人力资源管理要得到发展就必须对人力资源管理在组织结构上进行创新，把它变成企业中一个部门的组成部分，强调在人力资源部进行管理的基础上，在对员工的招聘、绩效考核、升职加薪和岗位调动等一系列人事事务管理上企业其他各部门间能够相互配合协调，保证人力资源组织间的信息传递畅通。组织机构上的创新一方面要强化人力资源管理部门的主导地位，使其更为专业化和规范化，能负责人力资源管理职能范畴内的人才引进、员工招聘、绩效和薪酬管理等工作，承担企业的组织文化建设和人才队伍建设等重任。另一方面要使企业其他各部门在人力资源管理上肩负着共同的职责，要让企业各部门的管理者认识到人力资源管理工作不是单纯的人事部门所能完成的，它是覆盖面广专业性强的系统的工作。各级部门只有密切沟通、共同参与并将人力资源管理中的问题及时回馈，才能使企业的人力资源管理组织系统更加完备、管理更加科学合理。第一，建立扁平化组织，运用现代管理理念和先进技术，优化岗位设置和工作流程，使执行过程更为顺畅。第二，强化人力资源工作计划的有效性，提高执行的可行性。第三，实行柔性化管理，明确岗位权限和职责，重视人员培养和发展，让员工参与管理。第四，建立一套以业绩为导向，过程管理和目标管理相统一的绩效管理体系，积极倡导执行的效果在绩效管理中的运用，使“选人、用人、育人、留人”这四大机制更科学合理有效。总而言之，人力资源管理部门只有提高自身执行力才能与企业其他部门形成一个动态的互动过程，密切各职能、各部门间联系，提高企业整体执行力。
三、合理制定企业运营流程，增强运营执行力
合理的企业战略，既不是不切实际的伟大构思，也不是固守成规的保守思想，它来自于规划人员对企业内外环境和资源、强势弱势的了解和综合评定，必须是一份可执行的计划。人力资源管理作为组织战略的一部分，不仅仅指人力资源管理者参与战略决策，也指人力资源管理为战略实施提供各方面必需的服务，例如合适的制定战略的人选，执行战略所需技能的培训，组织结构的改进，人员的变动等。如果人力资源管理不能为战略实施提供跟进、评估和反馈、修正等一系列服务，就不能称之为有效的管理，战略也不会取得好的结果。但战略往往只是定义企业的发展方向，而运营流程则为工作开展提供了明确的指导方向。人力资源管理借助先进的管理手段和技术，可以充分掌握企业内外部信息，成为运营的支持中心，它为企业的经营运作提供了充足的人力资源支持和运营所需的完整、透明的人事信息。并参与到流程的改造中，与企业其他系统集成，形成统一的信息源，为整个系统的改进和优化提供了参考。因此，良好的企业执行文化是构建执行力的前提，人员、战略和运营这三个环节是基础，而以人为本的人力资源管理则贯穿其中，起到核心作用，它整合到各个环节中，又为有效管理这三个环节准备了充分条件，成为推动执行力的一股重要力量。
四、促进员工的使命感形成，增强使命执行力
加强员工执行力的使命感，培养忠诚的员工。在企业内培养员工的团队精神，在成员之间形成高度的信任感，企业创造核心价值观，通过团队成员之间的团结协作，营造团结协作的企业文化，树立起上下级之间、部门之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神。实现工作中、生活中的沟通、协调与合作，实现个体和集体的全面发展。马克思曾说过：“作为确定的人，现实的人，你就有规定，就有使命，就有任务，至于你是否意识到这一点，那是无所谓的。这个任务是由于你的需要及其与现存世界的联系而产生的。”使命是客观存在的，不以人的意志为转移，无论你是否愿意接受，无论你是否意识到，是否感觉到它的存在，这种使命伴随人出生而降临到每个人身上。使命感也代表着个人对企业对团队对工作的认可程度。若员工的职业发展方向跟企业和团队的发展不吻合，只是为了某种原因在岗位工作，对工作根本没兴趣的员工是没有执行力的；对企业的文化和发展方向认可，但缺乏个人的发展规划，对企业的要求不能有很好的认识，不知道该干什么，或者不具备现在岗位的工作能力，但又缺乏对学习的规划，这样的员工具备的使命感没有方向，这样的执行力往往看来风风火火，但没有力度。只有明确自身的需求和条件才能让个人价值观和企业价值观达成一致，高度统一思想从而达到共进退、同发展的目标。
五、适用新形势发展的需要，增强整体执行力
新的形势、新的任务、新的要求 是新的时代赋予我们新的历史使命。坚持继承与开拓创新这个灵魂，改变思维方式，激发干部员工的创新意识，同时在思想观念、工作方法、管理创新上要与时俱进。把新知识、新方法、新教育和生产实践结合起来，渗透到生产经营的各个环节和全过程中去，剖析现实问题，身体力行，引导、提炼和形成独具特色学习型组织的框架，从而达到机构扁平化，管理高效化、作业精细化、用新的理论指导新的生产实践。把队伍建设与生产、技术、管理工作有机结合起来，找准结合点，牢牢掌握工作主动权，及时调整工作思路和重点。把压力和动力转化为生产力，最大限度地优化企业的各种生产要素和资源。实践表明，行成于思，业成于道。正如日本软银公司董事长孙正义所说“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好”。如果你无法让人们执行，就无法实现管理。坚决执行力来自于员工自动自发地工作，任何一个企业都迫切需要工作主动、负责的员工队伍。正确的理念，正确的方法，正确的执行，企业才能永续成长。
总之，对于发展到一定规模的企业来说，建立规范化的人力资源管理体系就是一个提升运作效率、提升内部员工执行力的过程。但是并非建立了规范的人力资源管理体系，企业员工的执行力问题就完全解决了。企业是不断发展的，管理体系本身也是动态发展的，这就要求企业领导和管理者不断地审视管理体系与企业发展规模之间的匹配性，从而不断地调整管理思路并建立相应的模式，最终提高企业的运作效率。
一、明确企业发展目标规划，增强员工执行力
企业的发展目标规划是企业发展的动力所在。只有当企业发展的目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，更好地促进目标的完成。企业执行力最终表现为团队力量，要形成团队强大的执行力，需要形成一种共同愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力，有效地提高企业的执行力。这种一致性并不是来自于策略目标，而是企业管理者在对内外部信息和各类资源进行认真分析，考虑到执行的可行性，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上所制定的共同目标，并在实施中被员工理解和支持，最终才能形成共同愿景。企业要对目标进行细分，使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统、有层次，让执行力更具有可操作性。作为企业的员工，他的工作职责与工作标准的达成情况对企业的总体目标做出哪些贡献，目标的细分能把这些目标具体化，具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。一些企业在对目标的认识上存在误区，认为制订了企业的共同目标，就等于明确了所有部门和员工的执行力目标。企业要对目标进行细分，使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标，部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统、有层次，让执行力更具有“可操作性”。作为企业的员工，他的工作职责与工作标准的达成情况，对企业的总体目标做出哪些贡献，目标的细分能把这些目标具体化，具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。
二、拓展人力资源管理结构，增强自身执行力
传统的企业管理理论认为，人力资源的管理仅仅是人力资源部门的职责，这就导致了很多企业的人力资源管理与实际偏离或者与企业其它各部门的工作目标相冲突。企业的人力资源管理要得到发展就必须对人力资源管理在组织结构上进行创新，把它变成企业中一个部门的组成部分，强调在人力资源部进行管理的基础上，在对员工的招聘、绩效考核、升职加薪和岗位调动等一系列人事事务管理上企业其他各部门间能够相互配合协调，保证人力资源组织间的信息传递畅通。组织机构上的创新一方面要强化人力资源管理部门的主导地位，使其更为专业化和规范化，能负责人力资源管理职能范畴内的人才引进、员工招聘、绩效和薪酬管理等工作，承担企业的组织文化建设和人才队伍建设等重任。另一方面要使企业其他各部门在人力资源管理上肩负着共同的职责，要让企业各部门的管理者认识到人力资源管理工作不是单纯的人事部门所能完成的，它是覆盖面广专业性强的系统的工作。各级部门只有密切沟通、共同参与并将人力资源管理中的问题及时回馈，才能使企业的人力资源管理组织系统更加完备、管理更加科学合理。第一，建立扁平化组织，运用现代管理理念和先进技术，优化岗位设置和工作流程，使执行过程更为顺畅。第二，强化人力资源工作计划的有效性，提高执行的可行性。第三，实行柔性化管理，明确岗位权限和职责，重视人员培养和发展，让员工参与管理。第四，建立一套以业绩为导向，过程管理和目标管理相统一的绩效管理体系，积极倡导执行的效果在绩效管理中的运用，使“选人、用人、育人、留人”这四大机制更科学合理有效。总而言之，人力资源管理部门只有提高自身执行力才能与企业其他部门形成一个动态的互动过程，密切各职能、各部门间联系，提高企业整体执行力。
三、合理制定企业运营流程，增强运营执行力
合理的企业战略，既不是不切实际的伟大构思，也不是固守成规的保守思想，它来自于规划人员对企业内外环境和资源、强势弱势的了解和综合评定，必须是一份可执行的计划。人力资源管理作为组织战略的一部分，不仅仅指人力资源管理者参与战略决策，也指人力资源管理为战略实施提供各方面必需的服务，例如合适的制定战略的人选，执行战略所需技能的培训，组织结构的改进，人员的变动等。如果人力资源管理不能为战略实施提供跟进、评估和反馈、修正等一系列服务，就不能称之为有效的管理，战略也不会取得好的结果。但战略往往只是定义企业的发展方向，而运营流程则为工作开展提供了明确的指导方向。人力资源管理借助先进的管理手段和技术，可以充分掌握企业内外部信息，成为运营的支持中心，它为企业的经营运作提供了充足的人力资源支持和运营所需的完整、透明的人事信息。并参与到流程的改造中，与企业其他系统集成，形成统一的信息源，为整个系统的改进和优化提供了参考。因此，良好的企业执行文化是构建执行力的前提，人员、战略和运营这三个环节是基础，而以人为本的人力资源管理则贯穿其中，起到核心作用，它整合到各个环节中，又为有效管理这三个环节准备了充分条件，成为推动执行力的一股重要力量。
四、促进员工的使命感形成，增强使命执行力
加强员工执行力的使命感，培养忠诚的员工。在企业内培养员工的团队精神，在成员之间形成高度的信任感，企业创造核心价值观，通过团队成员之间的团结协作，营造团结协作的企业文化，树立起上下级之间、部门之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神。实现工作中、生活中的沟通、协调与合作，实现个体和集体的全面发展。马克思曾说过：“作为确定的人，现实的人，你就有规定，就有使命，就有任务，至于你是否意识到这一点，那是无所谓的。这个任务是由于你的需要及其与现存世界的联系而产生的。”使命是客观存在的，不以人的意志为转移，无论你是否愿意接受，无论你是否意识到，是否感觉到它的存在，这种使命伴随人出生而降临到每个人身上。使命感也代表着个人对企业对团队对工作的认可程度。若员工的职业发展方向跟企业和团队的发展不吻合，只是为了某种原因在岗位工作，对工作根本没兴趣的员工是没有执行力的；对企业的文化和发展方向认可，但缺乏个人的发展规划，对企业的要求不能有很好的认识，不知道该干什么，或者不具备现在岗位的工作能力，但又缺乏对学习的规划，这样的员工具备的使命感没有方向，这样的执行力往往看来风风火火，但没有力度。只有明确自身的需求和条件才能让个人价值观和企业价值观达成一致，高度统一思想从而达到共进退、同发展的目标。
五、适用新形势发展的需要，增强整体执行力
新的形势、新的任务、新的要求 是新的时代赋予我们新的历史使命。坚持继承与开拓创新这个灵魂，改变思维方式，激发干部员工的创新意识，同时在思想观念、工作方法、管理创新上要与时俱进。把新知识、新方法、新教育和生产实践结合起来，渗透到生产经营的各个环节和全过程中去，剖析现实问题，身体力行，引导、提炼和形成独具特色学习型组织的框架，从而达到机构扁平化，管理高效化、作业精细化、用新的理论指导新的生产实践。把队伍建设与生产、技术、管理工作有机结合起来，找准结合点，牢牢掌握工作主动权，及时调整工作思路和重点。把压力和动力转化为生产力，最大限度地优化企业的各种生产要素和资源。实践表明，行成于思，业成于道。正如日本软银公司董事长孙正义所说“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好”。如果你无法让人们执行，就无法实现管理。坚决执行力来自于员工自动自发地工作，任何一个企业都迫切需要工作主动、负责的员工队伍。正确的理念，正确的方法，正确的执行，企业才能永续成长。
总之，对于发展到一定规模的企业来说，建立规范化的人力资源管理体系就是一个提升运作效率、提升内部员工执行力的过程。但是并非建立了规范的人力资源管理体系，企业员工的执行力问题就完全解决了。企业是不断发展的，管理体系本身也是动态发展的，这就要求企业领导和管理者不断地审视管理体系与企业发展规模之间的匹配性，从而不断地调整管理思路并建立相应的模式，最终提高企业的运作效率。