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有行业分析师冷静指出，七匹狼对互联网的态度仍显保守，他们一直只将电子商务
当做实体店销售的补充渠道，即去库存的重要手段。
2013双11七匹狼电商斩获傲人战绩，仅天猫旗舰店的单店营业额即达到3200多万元，加上分销商业绩，天猫总体营业额近8000万元，加上淘宝总业绩达到1.2亿元，创下历史新高，位列淘宝男装品牌类目的第二位。
作为传统品牌，七匹狼男装早在2008年就触网了，但早期发展并不顺利，电商对线下经销商带来的冲击成为最大阻碍。随着电商渠道巨大商机被认可，经过步步规范与精心整合，七匹狼电商逐步稳定发展了起来。到2013年年底，其线上业务已达3.5亿元，约占总销售额的7%，与同类品牌相比处于相当高的水平。
不可否认，七匹狼是一个探索互联网渠道与互联网思维的出色样本，其电商的发展轨迹，对传统品牌的借鉴意义非同小可。
围堵剿杀变为因势利导
七匹狼2008年6月在淘宝开办旗舰店，正式启动电商业务。其实此前七匹狼的产品早就在线上扎了营，有许多小店在销售七匹狼男装，店主多为七匹狼线下经销商或是他们的亲朋，商品是滞销的库存。其时，七匹狼既有的口碑与形象并没有产生相应的销售效果，旗舰店一天最多营收不过千元。
最初，七匹狼先对未授权的店铺施压，强迫他们关闭。但是互联网开店成本低，违规成本也低，线下渠道的管理秩序并不适用，关掉一批后又再起一批。折腾一年后，七匹狼才意识到，与其围堵剿杀，不如因势利导为我所用。
从2010年开始，七匹狼将打压变为招安。通过谈判，七匹狼给规模较大的店主授权，并按照线下经销制度管理他们，引导他们订期货。例如线下店员的培训规则变成线上客服标准，线下形象设计变成线上装修，而线下经销商返点和激励政策，也开始适用于线上。到2010年底，七匹狼有7家分销商脱颖而出，其分销量逐渐从微乎其微发展到50%的比重，基本能与直营店相抗衡。
随后，七匹狼又完善规范一系列线上销售制度：店面形象、经营法则、推广方法、品类结构等，线上分销商纷纷照着标准进行改良。整合过程中，在品类、价格等方面，七匹狼要求各经销商和而不同：遵守共同准则，培养各自的侧重点。
由于空间消费距离的限制，不同地区的线下店面可以有一定价格弹性，而不给其他店面带来影响。但线上价格是透明的，一旦有分销商使用低价款产品来引流，就容易伤害其他线上经销商的利益，让价格体系变得混乱。
为此，七匹狼按照不同用户族群，让经销商们进行品类与款式的差异化区分，各自发挥自己所长，分别侧重新品推广、品类聚焦和尾货处理等不同领域。比如，个别经销商可以将裤装作为主营产品，提前享有裤装优先选货、拿货的待遇，而且它还会单独享受公司对裤装品类的返点，这让分销商也具备了成本比较优势。一定程度上，这些策略削弱了经营的同质化程度，让七匹狼产品体系有了稳定的价格空间。
分析人士指出，B2C时代，七匹狼网络渠道整合的最大意义，是线上经销商身份得到承认。他们可以自主投放广告、购买流量、与会员互动、打击侵权等。分销商积极性得到提升，销售潜力得以释放，销量开始攀升，七匹狼的B2C业务开始有序运行。
在2013年年底，七匹狼线上业务销售额约有3.5亿元，主要功能还是消化库存，网店中90%的货品是库存。对七匹狼而言，电子商务是一个成本更低的库存消化方式，它让七匹狼省掉了大笔的工厂店投入。
线上线下找出互补之道
当线上分销商之间的秩序梳理清楚之后，其销量迅速放大，线上线下的冲突便强烈起来。线上特价和折扣十分凶猛，许多引流款产品的价格甚至低于线下分销商的进货价。在市场环境与线上“倾销”的压迫下，不少分销商关掉线下实体店。另一方面，越来越多的经销商也涌入线上，使线上销售也在失控。
在授权线下部分大经销商往线上发展的同时，为了保证所有线下经销商的利益，七匹狼在价格方面，实行线下和线上相对统一。
在品类上，线上经销商有更大的选择余地：可以推网络专供品，推其他不同型号；可以预售新货，也可以卖线下库存、可以推限量版产品。特殊之处在于，线上渠道的专供品需要引流品来吸引人气，七匹狼就开发了对线上渠道专供品，多为基本款，款式简洁，少做或不做细节化处理，没有线下品类的暗纹和暗扣，做低价引流时也不会给线下渠道带来影响。
七匹狼还从2009年起就为线上消费者刻意创造一种收货时的惊喜，推出自己的产品包装盒，而且越做越精细，精确到刚好能把衣服固定住，为的是衣服在运送的过程中不发生褶皱，保证顾客收到衣服时是平整如新的。随衣服赠送的礼品也是如此，盒子中间会有一个小隔断，礼品正好能搁进去。根据衣服的大小和厚薄的程度，包装盒分为大、中、小三种类型。盒子的重量甚至精确到克。此举在做电商的传统企业中鲜见。
为了使线上线下形成合力、从根本上消除两者的利益冲突，七匹狼想做一个打通线上线下的交易平台，对线上线下的资源统一调度。线下的产品、促销信息可以在线上发布；线上分销商的配货，可以从线下调配。
目前，七匹狼电商主要用几个专用的线上中转中心进行配货，再搭配使用全国各大重点区域的仓库，前提是保证相应的线下分销商的毛利。这个交易平台的理想情况是，在所有仓库之间可以调拨货品，所有订单就可以就地配货，全国的仓库都可以成为电商的分仓。
如果线上用户有退货要求，用户可在线升级为线下渠道的VIP客户，就近到实体店享受退换货服务，其退换政策与线上相同。这种做法看似给线下实体店带去麻烦，实则将线上的用户输送给了线下，继而刺激线下二次销售。这是2012年双11过后线上出现退换货大潮，不少商家的无条件退换货政策纷纷“失灵”，天猫广受诟病之后七匹狼推出的聪明举措。这一招让诸多纯电商企业徒唤奈何。
用户权益在放大，体验在提升，O2O的操作模式也在形成。以用户为中心，线上线下无缝对接，为用户进行无差别的服务，这才是互联网思维下的整合。七匹狼的想法是，未来会员在线下实体店购买七匹狼商品，所积累的积分可以在线上的各个平台使用，即所有的积分可以在所有渠道等价使用，获得线上、线下一致的消费体验。 从卖库存到卖新品，从简单的官网到各大电商平台旗舰店，从松散的山寨网店到系统的线上供应商体系，七匹狼整合线上线下资源，铺就了一个全渠道的O2O体系。
2013年上半年，七匹狼电子商务部门升级为独立公司。它包含商品部、渠道部、运营部、市场部等，实行独立核算。不仅要完成内部的工作量，同时意味着可以向外去拓展业务。看似独立而不失融合的架构，这使七匹狼O2O业务得到自主的空间和体系的支撑。但这种独立并不意味着完全脱离集团公司。目前，七匹狼电商公司的每个部门都对接集团公司的一个部门。集团公司的相应部门也会设置专人与电商进行对接，由各部门总监负责，电商总监负责协调。电商根据流程提出需求，统一并入公司开发及生产流程。
C2B模式让企业回归服务角色
业内资深人士认为，B2C的本质是具备大规模、流水线、标准化、低成本的工业化生产特点，但销售的实现借助了新渠道，高库存是它与生俱来的风险；O2O模式则是对传统行业电子商务化问题的解决，更具整合性和立体化。但它们都不能够彻底改变商业模式。
2013年7月，七匹狼为中国大运会代表队赞助了一套定制服装，并刻意在西服内衬、男士领带与女士丝巾上设计了中国元素的格纹。这一举动的亮点是引出了“定制”概念。
早在2012年的中国国际时装周，七匹狼便首次推出“名士高级定制”业务。可惜，当时周少雄只是将定制业务停留在“高档”层面。按照他的说法，七匹狼是要把高级定制的理念贯彻到整个品牌系列当中，让成衣系列整体提升一个形象和档次。
这种高端定制，有别于工业化生产的、个性化设计甚至手工缝制的“高端定制”。虽然它也有以用户为中心、快速反应、平台思维等互联网特质，却缺少“合理性价比的消费体验”，更缺少规模化生长的潜力。未来的定制与此不同，它会是相对大规模的定制。
所幸，七匹狼也具备了定制生产的技术条件。通过3D人体测量系统，七匹狼可以获得顾客的人体数据，并根据客户的喜好进行修改，确定电子订单后，进行服装设计、制版、生产。整个过程需时2～3天，定制生产的周期大大缩短了。
问题是，七匹狼已具备定制生产的技术及虚拟试衣系统，却没有C2B生产的模式。
业内人士分析，C2B模式是消费者根据自身需求定制产品和价格，或主动参与产品设计、生产和定价，产品、价格等彰显消费者的个性化需求，生产企业进行定制化生产。其核心是消费者角色的变化，变为真正的决策者，企业则彻底回归服务角色。
未来，可能不会有单一的巨额订单，各种订单户会被各种需求切割成小批量的定制，柔性制造则会大行其道。个性化定制并不是完全按需生产，一件衬衫可以分解为领口、袖子、版型等几个模块，让用户按照流行样式自主搭配、定制消费。用户只需提供身高等体型信息，系统就会基于存储的会员数据，自动生成适合用户的产品数据。后端与供应商衔接时，再把产品的数据发给供应商，供应商采用相应的原材料即可生产。
但是，业内人士认为，用户需求的把握、小额订单的海量采集、个性化商品的退货处理，都是C2B模式的难点所在。七匹狼这种大体量的传统生产企业，供应链、管理模式、营销模式都将面临巨大的转型成本。对于七匹狼来说，除了现有已采购的三维人体测量系统之外，要真正实现三维数字化，数据信息的采集和分析至关重要，这是一个漫长的系统工程。七匹狼的计划是：在线下终端配备3D扫描仪，用以采集目标客户群体的体型数据，以开发出更适合主要目标客户群体的版型。
C2B是许多新兴服装企业的杀手锏。当C2B业务占到销售份额的10%，企业能否将资源配置倾向于新业务模式，将是非常关键的选择。因此，七匹狼转型路径尚不明朗。
内外整合提高供应链运转效率
2013年上半年，76家鞋服上市公司存货合计超过700亿元。当时，七匹狼的存货为6.62亿元，包括5.8亿元的库存商品。传统预订货模式下，有的服装企业季末库存量甚至会达到总供货量的50%，其中15%在门店，15%在代理商，20%在企业总库。
高库存根本原因是：服装行业在过去几年里，以粗放型加盟方式过度扩张，巨大的渠道规模再辅以预定货模式，库存问题不断扩大。同时，服装企业的供应链又不能快速地随需而动，不能对市场趋势做出快速反应。从终端零售商发现热销款，然后汇报到总代理加单，总代理再汇报到企业总部，企业再统计全国订单量汇总到供应商下单生产，整个过程最少需要30～45天。
对服装企业而言，需要尽可能扭转期货模式，提升供应链运转效率。七匹狼也已经感受到了这样的变化。“在订单越来越个性化、小批量碎片化生产成为常态的现状下，高效的供应链，代表了未来经济不断发展的趋势和潮流，同时也是企业提升核心创造力的源泉。”渠道规模快速扩张后，周少雄认为只有加强后台管理，不断地发挥供应链管理的边际效应，才能降低扩张的成本和风险。
“从成本控制方面来考虑的话，绝对成本一直都在上升。那么惟一能够使我们提高竞争力的，肯定是相对成本的下降。所谓相对成本，就是整体的协作效率。”
七匹狼的供应链调整，体现在内部与外部的协作整合。内部供应链整合是对物流、信息流、资金流和业务流的整合，以追求低成本和高速度。通过物流实时跟踪，让生产、运输、销售与内部之间实时整合，使七匹狼内部的不同功能连接形成紧密无缝的流程。在外部，七匹狼则是针对客户和供应商进行整合。客户整合主要包括企业与主要客户的沟通，企业为主要客户建立快速的订货系统，跟进客户，与之共享市场信息、销售信息、需求信息、库存信息及生产计划信息等。供应商整合则是帮助供应商改善流程，参与选择及管理。供应商参与七匹狼的采购和生产，参与产品设计。七匹狼的信息化系统力争做到最大限度的开放，企业与主要供应商之间共享需求预测信息、生产计划信息、生产能力信息和库存信息等。
当经销商下单后，可以清楚地知道订单状态：运输途中、总部审批中、工厂生产中……而供应商可以即时掌握原料供给和OEM产品的销售情况，并可按照实现预设的补货阈值与补货条件进行及时补货，保证供应链的高效与及时。
这样上下游串在一起，以高效的信息流动，加快各环节决策速度，提升供应链反应灵敏度，让加单周期可以压缩到原来的1/2到1/3，也降低了高库存带来的资金积压占用风险。但有人指出，虽然七匹狼供应链理清了内外部的协调机制，但由于没有C2B的模式支撑，响应速度的提升注定有限。
国内商务休闲男装行业中，七匹狼是最早实现上市的品牌。在卖方市场时代，它又最早推行专卖店营销和代理商模式，开创了渠道营销的先河。到了互联网时代，它又是相对成功的电商探索者。
但有行业分析师冷静指出，七匹狼对互联网的态度仍显保守，力有不逮。“从目前的情况来看，未来电子商务将会是实体店销售的重要补充渠道。”这是周少雄的观点，潜台词可能就是“电商渠道只是去库存的重要手段”。
目前，包括七匹狼在内的多数中端服装品牌，代理商铺货仍是主流操作模式，代理商一般是3.5折左右拿货，在服装销售环节利润拿大头。而互联网思维是以用户为中心，扁平化，信息透明，致力于消除代理商环节——他们致力于价值分配而不是价值创造，只会增加交易成本，增加企业为用户创造价值的成本。
代理商机制是制约七匹狼发展的关键。而当七匹狼自身不具备足够的开店资金和强大的物流系统，它也不能一下子摆脱赖以成功的代理商模式，于是七匹狼只能维持产品的高价以满足代理商，也就有了“三线品牌二线价格”的争议。
不过，一位券商分析师称，相比线上的高速发展，七匹狼实体店关店成潮规模萎缩，仅2013年上半年七匹狼净关店就达152家。“留存的店会做一些整改，包括店面升级、搬迁等。”七匹狼表示会稳步扩大直营店的占比，加强终端管控力度。目前七匹狼直营店占比不到20%。半年报显示，上半年七匹狼渠道终端数量为3855家，其中直营终端462家。
当做实体店销售的补充渠道，即去库存的重要手段。
2013双11七匹狼电商斩获傲人战绩，仅天猫旗舰店的单店营业额即达到3200多万元，加上分销商业绩，天猫总体营业额近8000万元，加上淘宝总业绩达到1.2亿元，创下历史新高，位列淘宝男装品牌类目的第二位。
作为传统品牌，七匹狼男装早在2008年就触网了，但早期发展并不顺利，电商对线下经销商带来的冲击成为最大阻碍。随着电商渠道巨大商机被认可，经过步步规范与精心整合，七匹狼电商逐步稳定发展了起来。到2013年年底，其线上业务已达3.5亿元，约占总销售额的7%，与同类品牌相比处于相当高的水平。
不可否认，七匹狼是一个探索互联网渠道与互联网思维的出色样本，其电商的发展轨迹，对传统品牌的借鉴意义非同小可。
围堵剿杀变为因势利导
七匹狼2008年6月在淘宝开办旗舰店，正式启动电商业务。其实此前七匹狼的产品早就在线上扎了营，有许多小店在销售七匹狼男装，店主多为七匹狼线下经销商或是他们的亲朋，商品是滞销的库存。其时，七匹狼既有的口碑与形象并没有产生相应的销售效果，旗舰店一天最多营收不过千元。
最初，七匹狼先对未授权的店铺施压，强迫他们关闭。但是互联网开店成本低，违规成本也低，线下渠道的管理秩序并不适用，关掉一批后又再起一批。折腾一年后，七匹狼才意识到，与其围堵剿杀，不如因势利导为我所用。
从2010年开始，七匹狼将打压变为招安。通过谈判，七匹狼给规模较大的店主授权，并按照线下经销制度管理他们，引导他们订期货。例如线下店员的培训规则变成线上客服标准，线下形象设计变成线上装修，而线下经销商返点和激励政策，也开始适用于线上。到2010年底，七匹狼有7家分销商脱颖而出，其分销量逐渐从微乎其微发展到50%的比重，基本能与直营店相抗衡。
随后，七匹狼又完善规范一系列线上销售制度：店面形象、经营法则、推广方法、品类结构等，线上分销商纷纷照着标准进行改良。整合过程中，在品类、价格等方面，七匹狼要求各经销商和而不同：遵守共同准则，培养各自的侧重点。
由于空间消费距离的限制，不同地区的线下店面可以有一定价格弹性，而不给其他店面带来影响。但线上价格是透明的，一旦有分销商使用低价款产品来引流，就容易伤害其他线上经销商的利益，让价格体系变得混乱。
为此，七匹狼按照不同用户族群，让经销商们进行品类与款式的差异化区分，各自发挥自己所长，分别侧重新品推广、品类聚焦和尾货处理等不同领域。比如，个别经销商可以将裤装作为主营产品，提前享有裤装优先选货、拿货的待遇，而且它还会单独享受公司对裤装品类的返点，这让分销商也具备了成本比较优势。一定程度上，这些策略削弱了经营的同质化程度，让七匹狼产品体系有了稳定的价格空间。
分析人士指出，B2C时代，七匹狼网络渠道整合的最大意义，是线上经销商身份得到承认。他们可以自主投放广告、购买流量、与会员互动、打击侵权等。分销商积极性得到提升，销售潜力得以释放，销量开始攀升，七匹狼的B2C业务开始有序运行。
在2013年年底，七匹狼线上业务销售额约有3.5亿元，主要功能还是消化库存，网店中90%的货品是库存。对七匹狼而言，电子商务是一个成本更低的库存消化方式，它让七匹狼省掉了大笔的工厂店投入。
线上线下找出互补之道
当线上分销商之间的秩序梳理清楚之后，其销量迅速放大，线上线下的冲突便强烈起来。线上特价和折扣十分凶猛，许多引流款产品的价格甚至低于线下分销商的进货价。在市场环境与线上“倾销”的压迫下，不少分销商关掉线下实体店。另一方面，越来越多的经销商也涌入线上，使线上销售也在失控。
在授权线下部分大经销商往线上发展的同时，为了保证所有线下经销商的利益，七匹狼在价格方面，实行线下和线上相对统一。
在品类上，线上经销商有更大的选择余地：可以推网络专供品，推其他不同型号；可以预售新货，也可以卖线下库存、可以推限量版产品。特殊之处在于，线上渠道的专供品需要引流品来吸引人气，七匹狼就开发了对线上渠道专供品，多为基本款，款式简洁，少做或不做细节化处理，没有线下品类的暗纹和暗扣，做低价引流时也不会给线下渠道带来影响。
七匹狼还从2009年起就为线上消费者刻意创造一种收货时的惊喜，推出自己的产品包装盒，而且越做越精细，精确到刚好能把衣服固定住，为的是衣服在运送的过程中不发生褶皱，保证顾客收到衣服时是平整如新的。随衣服赠送的礼品也是如此，盒子中间会有一个小隔断，礼品正好能搁进去。根据衣服的大小和厚薄的程度，包装盒分为大、中、小三种类型。盒子的重量甚至精确到克。此举在做电商的传统企业中鲜见。
为了使线上线下形成合力、从根本上消除两者的利益冲突，七匹狼想做一个打通线上线下的交易平台，对线上线下的资源统一调度。线下的产品、促销信息可以在线上发布；线上分销商的配货，可以从线下调配。
目前，七匹狼电商主要用几个专用的线上中转中心进行配货，再搭配使用全国各大重点区域的仓库，前提是保证相应的线下分销商的毛利。这个交易平台的理想情况是，在所有仓库之间可以调拨货品，所有订单就可以就地配货，全国的仓库都可以成为电商的分仓。
如果线上用户有退货要求，用户可在线升级为线下渠道的VIP客户，就近到实体店享受退换货服务，其退换政策与线上相同。这种做法看似给线下实体店带去麻烦，实则将线上的用户输送给了线下，继而刺激线下二次销售。这是2012年双11过后线上出现退换货大潮，不少商家的无条件退换货政策纷纷“失灵”，天猫广受诟病之后七匹狼推出的聪明举措。这一招让诸多纯电商企业徒唤奈何。
用户权益在放大，体验在提升，O2O的操作模式也在形成。以用户为中心，线上线下无缝对接，为用户进行无差别的服务，这才是互联网思维下的整合。七匹狼的想法是，未来会员在线下实体店购买七匹狼商品，所积累的积分可以在线上的各个平台使用，即所有的积分可以在所有渠道等价使用，获得线上、线下一致的消费体验。 从卖库存到卖新品，从简单的官网到各大电商平台旗舰店，从松散的山寨网店到系统的线上供应商体系，七匹狼整合线上线下资源，铺就了一个全渠道的O2O体系。
2013年上半年，七匹狼电子商务部门升级为独立公司。它包含商品部、渠道部、运营部、市场部等，实行独立核算。不仅要完成内部的工作量，同时意味着可以向外去拓展业务。看似独立而不失融合的架构，这使七匹狼O2O业务得到自主的空间和体系的支撑。但这种独立并不意味着完全脱离集团公司。目前，七匹狼电商公司的每个部门都对接集团公司的一个部门。集团公司的相应部门也会设置专人与电商进行对接，由各部门总监负责，电商总监负责协调。电商根据流程提出需求，统一并入公司开发及生产流程。
C2B模式让企业回归服务角色
业内资深人士认为，B2C的本质是具备大规模、流水线、标准化、低成本的工业化生产特点，但销售的实现借助了新渠道，高库存是它与生俱来的风险；O2O模式则是对传统行业电子商务化问题的解决，更具整合性和立体化。但它们都不能够彻底改变商业模式。
2013年7月，七匹狼为中国大运会代表队赞助了一套定制服装，并刻意在西服内衬、男士领带与女士丝巾上设计了中国元素的格纹。这一举动的亮点是引出了“定制”概念。
早在2012年的中国国际时装周，七匹狼便首次推出“名士高级定制”业务。可惜，当时周少雄只是将定制业务停留在“高档”层面。按照他的说法，七匹狼是要把高级定制的理念贯彻到整个品牌系列当中，让成衣系列整体提升一个形象和档次。
这种高端定制，有别于工业化生产的、个性化设计甚至手工缝制的“高端定制”。虽然它也有以用户为中心、快速反应、平台思维等互联网特质，却缺少“合理性价比的消费体验”，更缺少规模化生长的潜力。未来的定制与此不同，它会是相对大规模的定制。
所幸，七匹狼也具备了定制生产的技术条件。通过3D人体测量系统，七匹狼可以获得顾客的人体数据，并根据客户的喜好进行修改，确定电子订单后，进行服装设计、制版、生产。整个过程需时2～3天，定制生产的周期大大缩短了。
问题是，七匹狼已具备定制生产的技术及虚拟试衣系统，却没有C2B生产的模式。
业内人士分析，C2B模式是消费者根据自身需求定制产品和价格，或主动参与产品设计、生产和定价，产品、价格等彰显消费者的个性化需求，生产企业进行定制化生产。其核心是消费者角色的变化，变为真正的决策者，企业则彻底回归服务角色。
未来，可能不会有单一的巨额订单，各种订单户会被各种需求切割成小批量的定制，柔性制造则会大行其道。个性化定制并不是完全按需生产，一件衬衫可以分解为领口、袖子、版型等几个模块，让用户按照流行样式自主搭配、定制消费。用户只需提供身高等体型信息，系统就会基于存储的会员数据，自动生成适合用户的产品数据。后端与供应商衔接时，再把产品的数据发给供应商，供应商采用相应的原材料即可生产。
但是，业内人士认为，用户需求的把握、小额订单的海量采集、个性化商品的退货处理，都是C2B模式的难点所在。七匹狼这种大体量的传统生产企业，供应链、管理模式、营销模式都将面临巨大的转型成本。对于七匹狼来说，除了现有已采购的三维人体测量系统之外，要真正实现三维数字化，数据信息的采集和分析至关重要，这是一个漫长的系统工程。七匹狼的计划是：在线下终端配备3D扫描仪，用以采集目标客户群体的体型数据，以开发出更适合主要目标客户群体的版型。
C2B是许多新兴服装企业的杀手锏。当C2B业务占到销售份额的10%，企业能否将资源配置倾向于新业务模式，将是非常关键的选择。因此，七匹狼转型路径尚不明朗。
内外整合提高供应链运转效率
2013年上半年，76家鞋服上市公司存货合计超过700亿元。当时，七匹狼的存货为6.62亿元，包括5.8亿元的库存商品。传统预订货模式下，有的服装企业季末库存量甚至会达到总供货量的50%，其中15%在门店，15%在代理商，20%在企业总库。
高库存根本原因是：服装行业在过去几年里，以粗放型加盟方式过度扩张，巨大的渠道规模再辅以预定货模式，库存问题不断扩大。同时，服装企业的供应链又不能快速地随需而动，不能对市场趋势做出快速反应。从终端零售商发现热销款，然后汇报到总代理加单，总代理再汇报到企业总部，企业再统计全国订单量汇总到供应商下单生产，整个过程最少需要30～45天。
对服装企业而言，需要尽可能扭转期货模式，提升供应链运转效率。七匹狼也已经感受到了这样的变化。“在订单越来越个性化、小批量碎片化生产成为常态的现状下，高效的供应链，代表了未来经济不断发展的趋势和潮流，同时也是企业提升核心创造力的源泉。”渠道规模快速扩张后，周少雄认为只有加强后台管理，不断地发挥供应链管理的边际效应，才能降低扩张的成本和风险。
“从成本控制方面来考虑的话，绝对成本一直都在上升。那么惟一能够使我们提高竞争力的，肯定是相对成本的下降。所谓相对成本，就是整体的协作效率。”
七匹狼的供应链调整，体现在内部与外部的协作整合。内部供应链整合是对物流、信息流、资金流和业务流的整合，以追求低成本和高速度。通过物流实时跟踪，让生产、运输、销售与内部之间实时整合，使七匹狼内部的不同功能连接形成紧密无缝的流程。在外部，七匹狼则是针对客户和供应商进行整合。客户整合主要包括企业与主要客户的沟通，企业为主要客户建立快速的订货系统，跟进客户，与之共享市场信息、销售信息、需求信息、库存信息及生产计划信息等。供应商整合则是帮助供应商改善流程，参与选择及管理。供应商参与七匹狼的采购和生产，参与产品设计。七匹狼的信息化系统力争做到最大限度的开放，企业与主要供应商之间共享需求预测信息、生产计划信息、生产能力信息和库存信息等。
当经销商下单后，可以清楚地知道订单状态：运输途中、总部审批中、工厂生产中……而供应商可以即时掌握原料供给和OEM产品的销售情况，并可按照实现预设的补货阈值与补货条件进行及时补货，保证供应链的高效与及时。
这样上下游串在一起，以高效的信息流动，加快各环节决策速度，提升供应链反应灵敏度，让加单周期可以压缩到原来的1/2到1/3，也降低了高库存带来的资金积压占用风险。但有人指出，虽然七匹狼供应链理清了内外部的协调机制，但由于没有C2B的模式支撑，响应速度的提升注定有限。
国内商务休闲男装行业中，七匹狼是最早实现上市的品牌。在卖方市场时代，它又最早推行专卖店营销和代理商模式，开创了渠道营销的先河。到了互联网时代，它又是相对成功的电商探索者。
但有行业分析师冷静指出，七匹狼对互联网的态度仍显保守，力有不逮。“从目前的情况来看，未来电子商务将会是实体店销售的重要补充渠道。”这是周少雄的观点，潜台词可能就是“电商渠道只是去库存的重要手段”。
目前，包括七匹狼在内的多数中端服装品牌，代理商铺货仍是主流操作模式，代理商一般是3.5折左右拿货，在服装销售环节利润拿大头。而互联网思维是以用户为中心，扁平化，信息透明，致力于消除代理商环节——他们致力于价值分配而不是价值创造，只会增加交易成本，增加企业为用户创造价值的成本。
代理商机制是制约七匹狼发展的关键。而当七匹狼自身不具备足够的开店资金和强大的物流系统，它也不能一下子摆脱赖以成功的代理商模式，于是七匹狼只能维持产品的高价以满足代理商，也就有了“三线品牌二线价格”的争议。
不过，一位券商分析师称，相比线上的高速发展，七匹狼实体店关店成潮规模萎缩，仅2013年上半年七匹狼净关店就达152家。“留存的店会做一些整改，包括店面升级、搬迁等。”七匹狼表示会稳步扩大直营店的占比，加强终端管控力度。目前七匹狼直营店占比不到20%。半年报显示，上半年七匹狼渠道终端数量为3855家，其中直营终端462家。