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[摘 要]石油是一项重要的战略性能源，石油行业是我国重要的支柱行业，石油工程项目建设管理对合理开发和利用石油资源具有重要的意义，希望本文能进一步促进当前我国大型石油工程项目的实施和管理。
[关键词]石油工程；项目管理；
中图分类号：TE62 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）33-0099-01
引言
项目的基本含义指在规定的时间内，利用既有的资源，完成、落实一项计划或者是任务。从这个基本的定义可以得出，项目有三要素，它们分别是时间、成本、质量。项目管理其实就是对时间、成本、质量的控制管理，好的项目管理者也会注重在项目落实过程中存在的风险，并对这些风险进行规避，其实项目管理的过程就是在这三大要素之间找到一个力的平衡点。
石油工程大体分为好几个阶段：勘测阶段、开采阶段、炼制阶段、成品阶段，每个阶段都涉及到项目管理，所以整个石油工程项目管理应该是一个三维演绎的过程，只有在每一个阶段控制好项目的三大要素，规避项目实施过程中的风险管理，才能使项目顺利的完成。
1 石油工程中的项目管理
石油项目是国家财政收入的一大支柱，随着科学技术的发展，尤其是项目管理科学的进步，经过石油企业多年的探索、学习、改进，我国的石油企业已经寻找到了符合自身的企业体系组织结构，这种结构是企业金字塔结构、企业矩阵结构的组合，首先决策层在金字塔的最上层，管理层在金字塔的中间（中间层是一个矩阵结构），实施层在金字塔的最底层。实践证明，这种组织结构符合中国现阶段国情。项目管理的控制任务就落在了中间层，只有中间层做好项目管理控制工作（对项目三要素的把握），才能使石油工程项目不但在各实施阶段顺利进行，而且还能带来一定的经济效益。
1）石油项目成本管理
项目经理是石油工程项目的直接负责人，他对项目的成败负有很大的责任。项目经理在项目实施过程中应该注重项目的成本管理。他应该从以下几个方面去控制项目的成本：项目经理要有“科学是第一生产力”的意识，造成项目成本过高的一项原因是项目周期长，如果利用有限的人力、财力，在小于项目预定开发周期内完成项目，这样就能够极大的降低成本。
为了保障石油项目的质量，缩短项目周期，最科学的方法就是利用先进的生产工具。项目经理需要时刻关注有关石油项目在各个阶段中的先进工艺流程、领先技术、先进仪器，并且应该及时引进这些先进的设备和技术。
项目经理应该重视石油项目内相关人员技术的培养，鼓励他们开拓新的工业路线、改进现有的技术水平以及石油设备，对于有突出贡献的人员给予一定的奖励，以此来调动他们勇于创新的积极性。
项目经理应该及时掌握项目的盈亏账目情况，项目的最终目的就是盈利，项目经理应该选择专业的财务人员，对财务明细进行分科目记账。由于项目过程中会涉及很多区块，比如说工程内部钻井、采油、生产装备等。项目经理应让财务人员把它们划分为独立的模块，然后对其进行独立记账，使账目清晰，这样就能够很好的跟踪资金流向，使其掌握盈亏，做好全局的资金调配工作。
2）石油项目进度管理
项目进度管理就是制定项目计划、控制项目计划实施，使项目能够按承包合同中指定的期限，并利用现有的资源，使其能够顺利的完成。
项目经理应该制定完整的项目计划书，为项目实施指明方向。项目经理通过承包合同，明确石油项目范围，然后制作项目计划书。项目计划书一般用WBS 图表示，在绘制WBS 图时，首先对项目进行大分类，然后对大分类进行细分，分类的对象既不能太大，也不能太小。最后项目划分单元要落实到个人。对于人员的任务分配，要对落实的个人量力而行，而且还需要充分利用当前的人力资源。
项目经理应该实时的掌控项目的进度，为了能够控制项目的进度，可以在项目计划书中设置一些里程碑，通过里程碑来控制项目的进度，里程碑的时间不宜太长，也不宜太短，一般以两个月期限为准。除了通过里程碑来掌控进度外，还应该以开会的形式去掌控进度，参会人员主要为小负责人或者是主要负责人，而项目经理是会议的主持者，要控制会议的话题，及时解决在会议中反应上来的影响项目进度的问题。
在项目的实施过程中，甲方有时候会提出一些“赶工”指令，这个时候项目经理需要及时反应、处理，如果有必要，项目计划书也要进行及时的修改。
3）石油项目质量管理
质量是企业生存的命脉，在规定的时间，利用有限的资源，生产出高质量的产品这是一个挑战。小项目可以通过个人的约束来控制，但是对于像石油工程这样的大项目就必须用规章制度、设立监督部门、企业文化的熏陶来控制。
在项目确定以后，项目中的主要负责人（项目发起者、项目承包商、项目经理）协同相关技术人员，设立好项目的质量体系标准，在质量体系标准说明书中，需要明确标出成品的具体质量参数，描述参数不能模糊，必须语义明确。在生产作业过程中，生产者必须遵守质量规章制度。
项目的实施过程中，项目设立质量监管部门，质量监管部门应该定期检查产品的质量情况，对检查结果要如实记录，并且上报。对于生产严重不过关的，要勒令其停止作業。项目实施过程其实是人为落实的一个过程，企业文化对员工的影响比较大，所以应该建立学习培训班对员工技术水平进行定期的培训，而且还要为他们创造好的企业文化氛围，在他们的思想上建立强烈的集体观、质量观。
2 结论
石油项目的质量管理、成本管理、进度管理贯穿了整个项目的全过程，它们之间的关系比较密切，环环相扣，任何一个做不好都会影响整个项目。因此，需要项目管理者在项目实施过程中找到这三者的平衡点，才能使项目创造更多的经济价值。
参考文献
[1] 罗东坤，丁治国.石油工程项目管理机制[J].石油勘探与开发，2006（2）.
[2] 陈何彬.加强石油工程项目管理的几点思考[J].油气田地面工程，2008（6）.
[3] 张超，余晓钟.石油勘探项目管理成熟度模型的构建[J]天然气勘探与开发，2009（2）.
[4] 逯怀斌.石油化工企业工程建设项目管理[J].当代化工，2010（4）.
[关键词]石油工程；项目管理；
中图分类号：TE62 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）33-0099-01
引言
项目的基本含义指在规定的时间内，利用既有的资源，完成、落实一项计划或者是任务。从这个基本的定义可以得出，项目有三要素，它们分别是时间、成本、质量。项目管理其实就是对时间、成本、质量的控制管理，好的项目管理者也会注重在项目落实过程中存在的风险，并对这些风险进行规避，其实项目管理的过程就是在这三大要素之间找到一个力的平衡点。
石油工程大体分为好几个阶段：勘测阶段、开采阶段、炼制阶段、成品阶段，每个阶段都涉及到项目管理，所以整个石油工程项目管理应该是一个三维演绎的过程，只有在每一个阶段控制好项目的三大要素，规避项目实施过程中的风险管理，才能使项目顺利的完成。
1 石油工程中的项目管理
石油项目是国家财政收入的一大支柱，随着科学技术的发展，尤其是项目管理科学的进步，经过石油企业多年的探索、学习、改进，我国的石油企业已经寻找到了符合自身的企业体系组织结构，这种结构是企业金字塔结构、企业矩阵结构的组合，首先决策层在金字塔的最上层，管理层在金字塔的中间（中间层是一个矩阵结构），实施层在金字塔的最底层。实践证明，这种组织结构符合中国现阶段国情。项目管理的控制任务就落在了中间层，只有中间层做好项目管理控制工作（对项目三要素的把握），才能使石油工程项目不但在各实施阶段顺利进行，而且还能带来一定的经济效益。
1）石油项目成本管理
项目经理是石油工程项目的直接负责人，他对项目的成败负有很大的责任。项目经理在项目实施过程中应该注重项目的成本管理。他应该从以下几个方面去控制项目的成本：项目经理要有“科学是第一生产力”的意识，造成项目成本过高的一项原因是项目周期长，如果利用有限的人力、财力，在小于项目预定开发周期内完成项目，这样就能够极大的降低成本。
为了保障石油项目的质量，缩短项目周期，最科学的方法就是利用先进的生产工具。项目经理需要时刻关注有关石油项目在各个阶段中的先进工艺流程、领先技术、先进仪器，并且应该及时引进这些先进的设备和技术。
项目经理应该重视石油项目内相关人员技术的培养，鼓励他们开拓新的工业路线、改进现有的技术水平以及石油设备，对于有突出贡献的人员给予一定的奖励，以此来调动他们勇于创新的积极性。
项目经理应该及时掌握项目的盈亏账目情况，项目的最终目的就是盈利，项目经理应该选择专业的财务人员，对财务明细进行分科目记账。由于项目过程中会涉及很多区块，比如说工程内部钻井、采油、生产装备等。项目经理应让财务人员把它们划分为独立的模块，然后对其进行独立记账，使账目清晰，这样就能够很好的跟踪资金流向，使其掌握盈亏，做好全局的资金调配工作。
2）石油项目进度管理
项目进度管理就是制定项目计划、控制项目计划实施，使项目能够按承包合同中指定的期限，并利用现有的资源，使其能够顺利的完成。
项目经理应该制定完整的项目计划书，为项目实施指明方向。项目经理通过承包合同，明确石油项目范围，然后制作项目计划书。项目计划书一般用WBS 图表示，在绘制WBS 图时，首先对项目进行大分类，然后对大分类进行细分，分类的对象既不能太大，也不能太小。最后项目划分单元要落实到个人。对于人员的任务分配，要对落实的个人量力而行，而且还需要充分利用当前的人力资源。
项目经理应该实时的掌控项目的进度，为了能够控制项目的进度，可以在项目计划书中设置一些里程碑，通过里程碑来控制项目的进度，里程碑的时间不宜太长，也不宜太短，一般以两个月期限为准。除了通过里程碑来掌控进度外，还应该以开会的形式去掌控进度，参会人员主要为小负责人或者是主要负责人，而项目经理是会议的主持者，要控制会议的话题，及时解决在会议中反应上来的影响项目进度的问题。
在项目的实施过程中，甲方有时候会提出一些“赶工”指令，这个时候项目经理需要及时反应、处理，如果有必要，项目计划书也要进行及时的修改。
3）石油项目质量管理
质量是企业生存的命脉，在规定的时间，利用有限的资源，生产出高质量的产品这是一个挑战。小项目可以通过个人的约束来控制，但是对于像石油工程这样的大项目就必须用规章制度、设立监督部门、企业文化的熏陶来控制。
在项目确定以后，项目中的主要负责人（项目发起者、项目承包商、项目经理）协同相关技术人员，设立好项目的质量体系标准，在质量体系标准说明书中，需要明确标出成品的具体质量参数，描述参数不能模糊，必须语义明确。在生产作业过程中，生产者必须遵守质量规章制度。
项目的实施过程中，项目设立质量监管部门，质量监管部门应该定期检查产品的质量情况，对检查结果要如实记录，并且上报。对于生产严重不过关的，要勒令其停止作業。项目实施过程其实是人为落实的一个过程，企业文化对员工的影响比较大，所以应该建立学习培训班对员工技术水平进行定期的培训，而且还要为他们创造好的企业文化氛围，在他们的思想上建立强烈的集体观、质量观。
2 结论
石油项目的质量管理、成本管理、进度管理贯穿了整个项目的全过程，它们之间的关系比较密切，环环相扣，任何一个做不好都会影响整个项目。因此，需要项目管理者在项目实施过程中找到这三者的平衡点，才能使项目创造更多的经济价值。
参考文献
[1] 罗东坤，丁治国.石油工程项目管理机制[J].石油勘探与开发，2006（2）.
[2] 陈何彬.加强石油工程项目管理的几点思考[J].油气田地面工程，2008（6）.
[3] 张超，余晓钟.石油勘探项目管理成熟度模型的构建[J]天然气勘探与开发，2009（2）.
[4] 逯怀斌.石油化工企业工程建设项目管理[J].当代化工，2010（4）.