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2 009年维基媒体启动了一个新的维基网站，专注于为企业提供战略。在接下来的两年内，1000多位互联网志愿者提供了900多条建议，并进行归类、整理，成立行动小组进行细化。结果造就了一套完整的战略计划，详细到理念、工作重点，相关承诺，此举激发了志愿者大军对维基媒体的忠诚。通过启动几个特别项目，自愿团队继续跟进具体的项目建议书，战略规划中制定的愿景目前正在开展。
维基媒体让互联网用户制定战略可能听上去很另类，毕竟，维基公司的存在取决于相互合作创造内容。近几年来，更多企业开始尝试开放战略流程，让向来无缘制定战略的群体参与进来，包括3M、荷兰保险公司海康、全球IT服务供应商HCL技术，红帽 (Linux软件的主要供应商)以及国防承包商RiteSolutions。
本文的目的不是介绍打开战略流程的线路图，要谈这点为之过早。我们敢于首先承认，“社交”战略设定法和大多数企业目前的做法相差甚远，因此需要小心尝试。我们希望在已经进行一些管理创新的公司上总结一些经验，为那些迫切希望尝试这种方法的管理者带来一些启示。如果您思考如何在战略流程中加入更多多元化和专业性，思考让领导更多了解其决策带来的运营影响，或思考如何避免小范围高管难免犯的经验主义错误，也许到了重新审视的时候。
统一思想的优势
和几个参与过战略社会化项目的公司高管小谈几分钟后，你就马上会意识到几千人为公司战略出谋划策的力量有多么强大。他们不仅更好地理解公司战略，而且更有动力高效执行战略，并更有可能发现需要做出快速调整的机会和威胁。
使用麦肯锡组织健康度指数数据库进行调研后，我们发现这一结果一点也不令人吃惊。这一数据库包含收集了十年的调查结果，涵盖600多家公司的765,000位员工，分析组织健康的性质，促发因素，以及和财务表现的关系。我们多次发现，很多组织苦于不能进行战略协调，即使在最健康的公司，25%的员工不清楚公司的发展方向。对于那些企业健康度得分较低的公司，这一比例可达到接近60%。
同样，我们发现使员工朝着公司的大方向前进时，最有效的手段是把公司愿景与员工个人联系起来，以及邀请员工参与设定公司的方向。如果事实如此，说明让更多员工参与战略制定流程，能够让他们紧跟公司的发展方向。这种合力的威力很大：方向感在前25%公司的财务表现超过中位数的可能性，是其他公司的两倍。
调动中层干部
采用社会化战略工具当然不会自动建立统一的思想。公司必须积极统一思想，尤其是中层经理的思想，他们是日常工作的守护者，是公司战略成功的主力军。
一家航空公司发现不能动员员工，原因是几个部门中层经理私下的不合作。仔细观察后，发现这些中层经理并不反对目前进行的讨论，但是认为应该有更大的发言权，并应该早些被加入到讨论中。他们认为2000多人参与的对话过于公开，对此感到不舒服。
荷兰保险公司海康解决这个问题的方法是，将战略讨论分成几个和日常运营领域相关，且可控制的课题。这样中层经理可以负责讨论，贡献他们的专长，用公司首席执行官Marco Keim的话来说，我们建立了称为海康广场的电子网络化平台，并启动对话，大家按职能小组聚在一起，并开始分享让战略成功的点子。对话有助于促进全公司的思想统一。
最终，中层经理成为最热情的支持者，积极提意见，并积极招募参与者（最终12个月内，85%的员工，约3000人参与这个项目）。Keim同时坦言，统一思想需要文化改革，需要更多包容性，这需要时间建立，并需要高管的不断督促。
战略领导力的演变
在战略规划中请更多人想出更多主意，这需要勇气，因为此举相当于下放权力。高管们也拥护网络社交工具所倡导的基本原则，即公开透明、包容万象、人人平等和相互检查，从而打开了战略制定流程。
融会贯通掌握这些原则，也改变了首席执行官和其他高管的战略领导角色：从为人指点迷津，无所不知的决策者转变为竭力思考如何创造条件，激发公司员工潜力的社交架构师。这并不意味着放弃战略领导权。首席执行官和高管在出现问题时仍有权力，或者说有责任进行干预。当然，他们继续负责做出困难的取舍，这也是优秀战略的核心所在。
战略师改变领导方式也越来越重要。例如，为了传递重视员工意见的信息，高管应该不断强调，并以身作则。和传统的员工大会相比，这种方法需要更加直接、个人和理解的交流。大规模的电子化对话要成功，员工需要公开表达自己的意见，这可能会暴露一些参与者的弱点。领导需要展示自身也非完人，不要过于严肃。
社会化战略领导力的另一个重要因素在于，能够坦诚评估组织开放战略的准备程度，并据此决定如何进行动员。这听上去很容易做，但不做的后果很严重。作为新战略对话的组成部分，一家互助保险公司的领导热情地邀请员工对一款即将上市的创新寿险产品提提意见。虽然领导预计大家会普遍支持这一倡议，实际上却无人响应。深入观察后发现，大家非常了解高管对这个新产品的期待，所以没人敢公开发布不同意见，结果产品上市几个月后便宣告失败。
这个故事发人深思，说明了战略领导力的最后一个要素：想办法鼓励不同意见。让员工通过氛围信号(而不是文字或意见进行沟通)是降低沟通门槛，并察觉民意的有效方法。这种氛围对话包括民意调查、投票，通过一些简单的功能让参与者表达观点，而不暴露身份。氛围对话更强大和高级的形式包括预测市场（小规模的电子市场，将收益和未来可衡量的事件挂钩）以及蜂群（视觉化集中显示公司内出现的情绪或行动）。
想想预测市场如何帮助那家互助保险公司吧。新寿险产品在公开市场上的报价一定会暴跌，说明内部市场对其负面的看法。这将立即提醒管理层产品潜在的弱点，而不会暴露有勇气揭露问题员工的身份。
社会化战略处于初始阶段，它所具有的提高对话质量、改善决策质量，统一公司思想的潜力令人赞叹。实现这一潜力需要有战略眼光的领导展现决心和勇气。
维基媒体让互联网用户制定战略可能听上去很另类，毕竟，维基公司的存在取决于相互合作创造内容。近几年来，更多企业开始尝试开放战略流程，让向来无缘制定战略的群体参与进来，包括3M、荷兰保险公司海康、全球IT服务供应商HCL技术，红帽 (Linux软件的主要供应商)以及国防承包商RiteSolutions。
本文的目的不是介绍打开战略流程的线路图，要谈这点为之过早。我们敢于首先承认，“社交”战略设定法和大多数企业目前的做法相差甚远，因此需要小心尝试。我们希望在已经进行一些管理创新的公司上总结一些经验，为那些迫切希望尝试这种方法的管理者带来一些启示。如果您思考如何在战略流程中加入更多多元化和专业性，思考让领导更多了解其决策带来的运营影响，或思考如何避免小范围高管难免犯的经验主义错误，也许到了重新审视的时候。
统一思想的优势
和几个参与过战略社会化项目的公司高管小谈几分钟后，你就马上会意识到几千人为公司战略出谋划策的力量有多么强大。他们不仅更好地理解公司战略，而且更有动力高效执行战略，并更有可能发现需要做出快速调整的机会和威胁。
使用麦肯锡组织健康度指数数据库进行调研后，我们发现这一结果一点也不令人吃惊。这一数据库包含收集了十年的调查结果，涵盖600多家公司的765,000位员工，分析组织健康的性质，促发因素，以及和财务表现的关系。我们多次发现，很多组织苦于不能进行战略协调，即使在最健康的公司，25%的员工不清楚公司的发展方向。对于那些企业健康度得分较低的公司，这一比例可达到接近60%。
同样，我们发现使员工朝着公司的大方向前进时，最有效的手段是把公司愿景与员工个人联系起来，以及邀请员工参与设定公司的方向。如果事实如此，说明让更多员工参与战略制定流程，能够让他们紧跟公司的发展方向。这种合力的威力很大：方向感在前25%公司的财务表现超过中位数的可能性，是其他公司的两倍。
调动中层干部
采用社会化战略工具当然不会自动建立统一的思想。公司必须积极统一思想，尤其是中层经理的思想，他们是日常工作的守护者，是公司战略成功的主力军。
一家航空公司发现不能动员员工，原因是几个部门中层经理私下的不合作。仔细观察后，发现这些中层经理并不反对目前进行的讨论，但是认为应该有更大的发言权，并应该早些被加入到讨论中。他们认为2000多人参与的对话过于公开，对此感到不舒服。
荷兰保险公司海康解决这个问题的方法是，将战略讨论分成几个和日常运营领域相关，且可控制的课题。这样中层经理可以负责讨论，贡献他们的专长，用公司首席执行官Marco Keim的话来说，我们建立了称为海康广场的电子网络化平台，并启动对话，大家按职能小组聚在一起，并开始分享让战略成功的点子。对话有助于促进全公司的思想统一。
最终，中层经理成为最热情的支持者，积极提意见，并积极招募参与者（最终12个月内，85%的员工，约3000人参与这个项目）。Keim同时坦言，统一思想需要文化改革，需要更多包容性，这需要时间建立，并需要高管的不断督促。
战略领导力的演变
在战略规划中请更多人想出更多主意，这需要勇气，因为此举相当于下放权力。高管们也拥护网络社交工具所倡导的基本原则，即公开透明、包容万象、人人平等和相互检查，从而打开了战略制定流程。
融会贯通掌握这些原则，也改变了首席执行官和其他高管的战略领导角色：从为人指点迷津，无所不知的决策者转变为竭力思考如何创造条件，激发公司员工潜力的社交架构师。这并不意味着放弃战略领导权。首席执行官和高管在出现问题时仍有权力，或者说有责任进行干预。当然，他们继续负责做出困难的取舍，这也是优秀战略的核心所在。
战略师改变领导方式也越来越重要。例如，为了传递重视员工意见的信息，高管应该不断强调，并以身作则。和传统的员工大会相比，这种方法需要更加直接、个人和理解的交流。大规模的电子化对话要成功，员工需要公开表达自己的意见，这可能会暴露一些参与者的弱点。领导需要展示自身也非完人，不要过于严肃。
社会化战略领导力的另一个重要因素在于，能够坦诚评估组织开放战略的准备程度，并据此决定如何进行动员。这听上去很容易做，但不做的后果很严重。作为新战略对话的组成部分，一家互助保险公司的领导热情地邀请员工对一款即将上市的创新寿险产品提提意见。虽然领导预计大家会普遍支持这一倡议，实际上却无人响应。深入观察后发现，大家非常了解高管对这个新产品的期待，所以没人敢公开发布不同意见，结果产品上市几个月后便宣告失败。
这个故事发人深思，说明了战略领导力的最后一个要素：想办法鼓励不同意见。让员工通过氛围信号(而不是文字或意见进行沟通)是降低沟通门槛，并察觉民意的有效方法。这种氛围对话包括民意调查、投票，通过一些简单的功能让参与者表达观点，而不暴露身份。氛围对话更强大和高级的形式包括预测市场（小规模的电子市场，将收益和未来可衡量的事件挂钩）以及蜂群（视觉化集中显示公司内出现的情绪或行动）。
想想预测市场如何帮助那家互助保险公司吧。新寿险产品在公开市场上的报价一定会暴跌，说明内部市场对其负面的看法。这将立即提醒管理层产品潜在的弱点，而不会暴露有勇气揭露问题员工的身份。
社会化战略处于初始阶段，它所具有的提高对话质量、改善决策质量，统一公司思想的潜力令人赞叹。实现这一潜力需要有战略眼光的领导展现决心和勇气。